東風(fēng)商用車：走出武當(dāng)山

　　合資之后，東風(fēng)商用車和乘用車是兩張皮嗎？東風(fēng)已經(jīng)敵不過重汽軍團(tuán)了嗎？十堰在中國的汽車版圖上會被邊緣化嗎？東風(fēng)天龍只是一個象征性產(chǎn)品嗎？走進(jìn)武當(dāng)身后的車城，卻發(fā)現(xiàn)東風(fēng)已“不在此山中”。

　　“半城東風(fēng)半城山”。在十堰，馬路上隨處可見穿著東風(fēng)工作服的工人，公交站牌上到處都有與東風(fēng)的企業(yè)有關(guān)的地名，幾乎每一個分廠都占據(jù)著一個山溝。這是國家三線建設(shè)的一個鴻篇巨著，10萬東風(fēng)人別無選擇地在這個窮山僻壤建起了浩大的物質(zhì)和精神家園，創(chuàng)造了中國商用車的輝煌。

　　然而，近40年過去，中國商用車市場發(fā)生了翻天覆地的變化，激烈的競爭早已超越了簡單的生產(chǎn)能力的比拼，上升到人才、營銷、技術(shù)、戰(zhàn)略等綜合層面的較量，國際化的趨勢更是讓十萬大山之中的東風(fēng)如坐針氈。武當(dāng)，再也不能帶給東風(fēng)的決策者們多少閑情逸致，而是成為一道通往大千世界的屏障。

　　必須走出去，必須追求更高的目標(biāo)。不甘沉淪的東風(fēng)人為自己定下一個驚人的計劃：東風(fēng)商用車要做到“中國第一，世界前三”。圍繞這一宏偉目標(biāo)，東風(fēng)商用車開始了一系列的實(shí)力再造工程。

　　國際化自主 三級研發(fā)

　　9月15日，記者見到了剛從武漢趕到十堰、一臉風(fēng)塵仆仆的東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理兼商用車公司總經(jīng)理童東城，他剛剛參加完武漢車展上東風(fēng)商用車國IV環(huán)保車的發(fā)布活動。

　　在今年的武漢車展上，東風(fēng)推出的東風(fēng)商用車國IV環(huán)保車和液化天然氣環(huán)衛(wèi)車一經(jīng)亮相便立即引起了業(yè)內(nèi)的關(guān)注，因?yàn)檫@兩項技術(shù)在國內(nèi)都處于領(lǐng)先地位，東風(fēng)也成為在國內(nèi)首家推出這兩項技術(shù)的商用車企業(yè)。

　　“這些技術(shù)儲備我們早就有了，特別是LNG（液化天然氣）技術(shù)，是在武漢車展前三天才決定對外進(jìn)行展示，因?yàn)閲�家有關(guān)部門馬上要召開一個有關(guān)該項技術(shù)的研討會議，我們也是想率先展示我們的研究成果�！蓖瘱|城說。據(jù)他介紹，東風(fēng)的LNG車已經(jīng)有了210馬力的發(fā)動機(jī)，根據(jù)市場需求還會有更大馬力的發(fā)動機(jī)技術(shù)。

　　經(jīng)過30多年的建設(shè)，東風(fēng)構(gòu)建了比較完備的自主開發(fā)體系。2001年至2006年，東風(fēng)汽車公司申請專利728項，其中，發(fā)明專利96項，位居行業(yè)前列。在商用車領(lǐng)域，東風(fēng)公司具備了從整車匹配、車身開發(fā)、發(fā)動機(jī)開發(fā)到部分關(guān)鍵零部件總成的開發(fā)能力。

　　童東城透露了東風(fēng)保持技術(shù)領(lǐng)先的秘密。他說，與日產(chǎn)合資以后，東風(fēng)把原有的技術(shù)中心一分為三：基礎(chǔ)性研究部門、先行開發(fā)部門和現(xiàn)行商品開發(fā)部門。

　　基礎(chǔ)性研究部門與現(xiàn)行商品沒關(guān)系，該部門的技術(shù)人員天天在想一些看似漫無邊際的問題，比如未來中國十年的原料替代是什么、未來十年中國汽車廢材料回收的問題如何解決等等，而要回答這些問題，必須要找到依據(jù)，并且以此依據(jù)研究如何去解決這個問題。先行開發(fā)部門也與現(xiàn)行商品開發(fā)關(guān)系不大，主要是開發(fā)5～8年以后的產(chǎn)品。童東城告訴記者，他們剛剛展示出來的LNG、國IV環(huán)保產(chǎn)品技術(shù)都是先行開發(fā)部門做的�，F(xiàn)行商品開發(fā)則是不斷對現(xiàn)有商品進(jìn)行技術(shù)升級和改造。

　　“如果把技術(shù)中心看做是中藥鋪的話，基礎(chǔ)研究的部門是采藥的，先行開發(fā)的部門是把藥材進(jìn)行加工，現(xiàn)行商品開發(fā)部門就是開處方配料的�！蓖瘱|城說。

　　其實(shí)，雖然地處深山之中，但東風(fēng)在技術(shù)研發(fā)方面并非是閉門造車，“以我為主，自主協(xié)作”成為其精髓。

　　眾所周知，通過不斷的合資合作，東風(fēng)目前與外方的合資合作非常多，因此東風(fēng)的戰(zhàn)略中有個融入國際的問題。“一方面是國際化，另一方面是充分利用國際技術(shù)資源，為我所用，這是雙向的。”童東城說。

　　早在上世紀(jì)70年代時東風(fēng)的140汽車發(fā)動機(jī)已經(jīng)跟國際卡特公司進(jìn)行了技術(shù)合作，上世紀(jì)80年代，東風(fēng)與康明斯在合資的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升了東風(fēng)的第二代產(chǎn)品東風(fēng)153、東風(fēng)145，但也并不是完全依賴康明斯，通過技術(shù)引進(jìn)自主開發(fā)了B系列和C系列，既提升了商品利潤，也提升了技術(shù)人員的水平。童東城說，“我們的目的就是為我所用，縮短距離，加快速度。完全由一家來完成一個全新的發(fā)動機(jī)的設(shè)計、試制和商品化是很難的，因?yàn)樵谀硞�技術(shù)領(lǐng)域，國際上只有某一家的技術(shù)在這個領(lǐng)域最專業(yè)，那么我們就請他們來幫我們做一些工作，否則還不知道要在黑暗的路上走多遠(yuǎn)。”

　　清華大學(xué)汽車安全與技能國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室副主任、中國內(nèi)燃機(jī)學(xué)會清潔燃料主任王建昕評價說，自主協(xié)作，一定是要充分利用我們合資方的技術(shù)優(yōu)勢，而不要放棄我們自主研發(fā)方面的追求。東風(fēng)汽車“自主協(xié)作，求實(shí)創(chuàng)新”這種做法非常實(shí)用，在合資的大背景下，很好地發(fā)揮了東風(fēng)公司過去的自主開發(fā)傳統(tǒng)。

　　位于十堰張灣的原東風(fēng)技術(shù)中心，在上世紀(jì)八、九十年代已是比較先進(jìn)了，但國際化合作之后的東風(fēng)，其研發(fā)實(shí)力與當(dāng)初已不可同日而語。

　　大東風(fēng)視野 走出武當(dāng)山

　　盡管在技術(shù)研發(fā)上東風(fēng)具有優(yōu)勢，但從地理位置而言，競爭對手幾乎都在省會城市或直轄市，東風(fēng)處于劣勢，不僅與經(jīng)濟(jì)活躍的東部地區(qū)相距甚遠(yuǎn)，物流運(yùn)輸成本高，單說交通就很不方便，目前武漢到十堰的鐵路依然是單線。

　　但由于十堰有著東風(fēng)經(jīng)營三十年的生產(chǎn)基地和各類資源，要搬出十堰幾乎是不可能的。因此，從戰(zhàn)略上、視野上走出十堰就成為東風(fēng)一直在做的事情。隨著在國內(nèi)國際不斷在進(jìn)行合縱連橫的整合，大東風(fēng)視野的國際化戰(zhàn)略也開始顯現(xiàn)。

　　2003年東風(fēng)與日產(chǎn)合資后，把東風(fēng)日產(chǎn)乘用車生產(chǎn)基地放在了廣東花都，后來的東風(fēng)標(biāo)致則是放在武漢進(jìn)行生產(chǎn)。成立于2003年7月的東風(fēng)商用車公司，則是在十堰的原載重車公司的基礎(chǔ)上，整合了東風(fēng)公司原有的東風(fēng)柳州汽車公司、東風(fēng)杭州汽車公司、東風(fēng)新疆汽車公司、東風(fēng)惠州汽車公司、東風(fēng)深圳汽車公司等新生力量，成為國內(nèi)規(guī)模最大的商用車生產(chǎn)基地。

　　東風(fēng)的總部和技術(shù)研發(fā)也逐漸向“九省通衢”的武漢集中。2006年6月，東風(fēng)汽車有限公司將公司總部和商用車技術(shù)中心從湖北十堰搬遷到了武漢，為東風(fēng)商用車這一具有完全知識產(chǎn)權(quán)的自主品牌進(jìn)一步提升研發(fā)能力創(chuàng)造了有利條件。

　　今年7月25日，東風(fēng)汽車公司乘用車事業(yè)部在武漢成立， 8月，東風(fēng)商用車武漢試驗(yàn)基地又在在武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)奠基，該項目總投資約16億元人民幣，占地20萬平方米，建成后將擁有先進(jìn)的發(fā)動機(jī)試驗(yàn)室、電子電氣實(shí)驗(yàn)室、材料試驗(yàn)室、整車消聲室、試車跑道等一批國內(nèi)一流商用車試驗(yàn)設(shè)施，成為東風(fēng)商用車重要的研發(fā)基地。

　　隨著大東風(fēng)棋局戰(zhàn)略調(diào)整的完成，東風(fēng)商用車的國際化步伐進(jìn)一步加快，目前與沃爾沃的談判也正在緊張進(jìn)行。不過，大東風(fēng)格局苦了東風(fēng)公司的管理層們，他們往往要不停地在各個基地之間進(jìn)行往返，旅途顛簸之累在所難免。童東城，這位東風(fēng)商用車公司的總經(jīng)理，同時還兼任著東風(fēng)汽車公司的副總經(jīng)理和東風(fēng)汽車有限公司（以下簡稱東風(fēng)有限）副總裁，后兩者的總部位于武漢，這就注定了他要經(jīng)常在武漢和十堰之間往返。

　　他感嘆說：“由于東風(fēng)的企業(yè)太分散，要召集武漢、十堰和廣東三地的干部開個最高M(jìn)C（經(jīng)營委員會）會議都很不容易�！� 盡管如此，隨著“中國第一，世界前三”的目標(biāo)越來越近，童東城樂此不疲。

　　借力日產(chǎn) 苦煉內(nèi)功

　　在外界看來，東風(fēng)與日產(chǎn)全面合資四年來，雙方在乘用車領(lǐng)域的合作成果已有目共睹，而在東風(fēng)的商用車領(lǐng)域，從產(chǎn)品上則還看不出日產(chǎn)的痕跡。外界有不少人認(rèn)為，東風(fēng)有限就是日產(chǎn)的乘用車加?xùn)|風(fēng)的商用車，感覺像是兩張皮。

　　實(shí)際上并非如此，記者通過對東風(fēng)商用車十堰基地進(jìn)行探訪后發(fā)現(xiàn)，在這里，日產(chǎn)的影子已無處不在。

　　東風(fēng)在生產(chǎn)方式的問題上經(jīng)歷了三個過程，一是在70年代末80年代初進(jìn)行的全面質(zhì)量管理，解決了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量本身的問題；二是計劃經(jīng)濟(jì)模式設(shè)定的均衡生產(chǎn)，實(shí)際上追求的是時間成本，即生產(chǎn)過程中的時間同步；第三階段是東風(fēng)在20世紀(jì)90年代初學(xué)習(xí)的“一個流”的生產(chǎn)方式，解決的是在制品成本問題。童東城認(rèn)為，通過以上三個階段，雖然這些問題都解決了，但感覺這些都不能滿足現(xiàn)在的市場和客戶需求�！半m然我們在學(xué)豐田的、日產(chǎn)的生產(chǎn)方式，但要完全轉(zhuǎn)化為自己的方式也不那么容易�！�

　　經(jīng)過兩年多時間的準(zhǔn)備，2005年東風(fēng)商用車發(fā)布了東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式（DCPW），這本厚達(dá)100多頁的冊子被東風(fēng)商用車的員工稱為“紅寶書”。而之前東風(fēng)商用車在最重要的基礎(chǔ)管理領(lǐng)域，已導(dǎo)入了很多有效工具，比如QCT改善、KPI績效考核、CMS資金集中管理、SAP系統(tǒng)等。

　　DCPW是基于全價值鏈的準(zhǔn)時化，而不僅僅是制造過程，它包括制造成本、產(chǎn)品質(zhì)量、應(yīng)對客戶的速度等等�！坝辛诉@樣一個生產(chǎn)方式，我們的整個思想、理念和管理方式以及做法上必須發(fā)生變化，否則就很難做到全價值鏈的準(zhǔn)時化，有一個環(huán)節(jié)脫節(jié)了，對全部環(huán)節(jié)都會造成浪費(fèi)�！蓖瘱|城說。

　　實(shí)際上，在與日產(chǎn)成立合資公司之后，東風(fēng)商用車就開始了一系列全方位的變革，除了人員身份轉(zhuǎn)變外，又成立或合并了很多部門，例如成立了供應(yīng)鏈管理部、質(zhì)量保證部、QCD改善部等。

　　供應(yīng)鏈管理部部長楊聲亮告訴記者，合資后成立的供應(yīng)鏈管理部就是把原來的生產(chǎn)部門、采購部門、物流部門全都合并過來，把原來分散在各個單一的企業(yè)不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中整合，對上下游的全價值鏈各個環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

　　在整合之初，楊聲亮也遇到了一些難題，因?yàn)楣��?yīng)鏈管理對于他們來說是個全新概念，從員工到管理層包括去跟日產(chǎn)方面談這個問題的人都不知道供應(yīng)鏈管理如何進(jìn)行，很多人都覺得不可思議，一個部門怎么可能把這么多內(nèi)容都給管理起來呢？

　　“這個轉(zhuǎn)變過程也是個很痛苦的過程”，楊聲亮回憶說，他本來是在生產(chǎn)部，管理著70個人，而成立供應(yīng)鏈管理部后，協(xié)作配套處和材料供應(yīng)部也都被合并過來，總共有460個人，而這么多人的思維還都停留在各自業(yè)務(wù)方面的單一思維。

　　經(jīng)過半年時間的學(xué)習(xí)，大家逐步對供應(yīng)鏈管理有了認(rèn)識，各個部門的人也進(jìn)行了融合，現(xiàn)在經(jīng)過四年的磨合，不單單是供應(yīng)鏈管理部門，整個公司上下都對供應(yīng)鏈管理有了統(tǒng)一認(rèn)識。

　　據(jù)楊聲亮介紹，從2004年開始，他們就一直圍繞對物流費(fèi)用、在庫天數(shù)、交付周期的管控這三個主要目標(biāo)來衡量業(yè)績。就物流成本來看，2004年公司設(shè)定的目標(biāo)是降低3.7%，而當(dāng)年實(shí)際完成了14.5%；2005年的指標(biāo)是降低6.93%，實(shí)際上降低了11.2%；2006年的目標(biāo)是降低10.16%，實(shí)際上完成了12.59%，每年都超出了指標(biāo)。

　　而就在庫的天數(shù)來看，2004年的目標(biāo)設(shè)定是49天，實(shí)際結(jié)果是35天，2006年底達(dá)到了19天，庫存的周轉(zhuǎn)速度越來越快，占用的成本越來越少。就交付周期來看，2004年為16天左右，現(xiàn)在可以縮短到12天，緊急訂單甚至可以在7～10天內(nèi)交付。

　　記者在東風(fēng)商用車十堰基地采訪時，經(jīng)常會聽到各個廠的領(lǐng)導(dǎo)及員工在談QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）管理，這一理念已深入他們心中。

　　按照童東城的說法，如今QCD改善已成為東風(fēng)企業(yè)文化的一部分，成為員工的自覺行動，成為商用車公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。

　　據(jù)QCD改善部的李勇科長介紹，他們這個部門也是2003年與日產(chǎn)合資后新成立的部門，主要是導(dǎo)入日產(chǎn)在制造方面的管理方法和工具，使企業(yè)的經(jīng)營理念持續(xù)不斷地向上。

　　在QCD中，成本控制是非常重要的一塊。日產(chǎn)CEO卡洛斯·戈恩被業(yè)界稱為“成本殺手”。東風(fēng)商用車公司引入日產(chǎn)的管理方法也當(dāng)然會承襲他的理念。

　　制造技術(shù)部部長劉利成對此深有體會，剛合資后，東風(fēng)還不太熟悉日產(chǎn)的管理方式，劉利成在一次報項目投資時沒有把裝配線的投資上報而是把其他投資報上去了，并且在匯報時說得很明白，“此投資不包括裝配線的投資”，結(jié)果經(jīng)營委員會批示：要在現(xiàn)有報上來的投資基礎(chǔ)上削減20%，而且包含裝配線！結(jié)果讓他哭笑不得。為了完成這個幾乎“不可能完成的任務(wù)”，劉利成他們想了很多辦法，例如把頂級的一些設(shè)計降低一些，原來要選德國最好的設(shè)備，后來選了價格稍低的美國和日本的設(shè)備，機(jī)器人本來是要買頂級的ABD的，后來選了意大利的柯瑪。

　　“最后我們還是把成本降了下來，審批通過了�！眲⒗�成苦笑著說。

　　不過，從這個事件中劉利成感受到，“合資企業(yè)利益的最大化”這個理念已經(jīng)深入每個人的心中，公司上下都在灌輸這樣一個理念，做設(shè)計制造這個領(lǐng)域也更是如此。

　　而在一線生產(chǎn)領(lǐng)域，QCD的執(zhí)行更為復(fù)雜，要跟許多管理結(jié)合起來運(yùn)用，因?yàn)橛幸粋�環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就要停線，導(dǎo)致整個系統(tǒng)停擺。

　　車身廠廠長毛長林說，他們工廠2006年導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系，通過調(diào)整各個工藝的流程，交貨期已從過去的45天縮短到了9天，經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)整，下一步達(dá)到7天也是有可能的。為保證QCD的實(shí)施，在東風(fēng)商用車各個廠，每周甚至每天都要召開QCD例會，及時掌握各項費(fèi)用的情況，剖析不良狀況產(chǎn)生的原因。

　　車身廠內(nèi)飾車間的一位女員工表示，她對QCD管理的理解很簡單，就是“把下一道工序看做我的用戶，我做完的產(chǎn)品要完全滿足下一道工序的需求�！�

　　總裝廠廠長肖精華表示，目前東風(fēng)商用車的訂單生產(chǎn)已達(dá)到70%，基于此，“以客戶為中心”的理念已經(jīng)深深印入每個員工心里，現(xiàn)在他們更多地注重訂單生產(chǎn)和客戶的個性化需求，并按照用戶的要求對產(chǎn)品進(jìn)行改善。

　　銷售方面，在以客戶為中心的理念支持下，銷售部門與產(chǎn)品研發(fā)部門之間的關(guān)系也發(fā)生了很大變化，通過對渠道和市場的管理，兩個部門之間的溝通越來越緊密，相對于原來部門之間由于機(jī)構(gòu)設(shè)置產(chǎn)生的一些不必要的壁壘逐步在消除，逐步融合為一個部門。

　　銷售總部銷售部副部長齊永軍告訴記者，原來他們與研發(fā)部門是按流程進(jìn)行溝通，現(xiàn)在是合署辦公，在銷售部成立了技術(shù)援助科，主要是收集各銷售區(qū)域反映的產(chǎn)品建議，然后進(jìn)行反饋，而對這些建議的判斷是否有質(zhì)量，就要由研發(fā)部門派人常駐在這里，一方面讓他們感受銷售部的工作氛圍，另一方面就是對于出現(xiàn)的產(chǎn)品和技術(shù)方面的問題進(jìn)行現(xiàn)場解決，從而使溝通的距離縮短。

　　據(jù)介紹，東風(fēng)有限成立后，東風(fēng)有限各層面都相繼導(dǎo)入了QCD改善的方法和理念。僅兩年多的時間東風(fēng)有限整個事業(yè)部共實(shí)施改善項目幾萬個，并且改善的對象不僅僅局限于Ｑ、Ｃ、Ｄ（質(zhì)量、成本、交貨期），還擴(kuò)大到了安全、環(huán)境、保全等非常廣闊的范圍。同時，QCD改善也為東風(fēng)有限極大地降低了成本。

　　在導(dǎo)入日產(chǎn)的管理方式后，給東風(fēng)帶來的一些改變和起到的效果幾乎是革命性的。這其中，CFT（跨職能團(tuán)隊）成為可圈可點(diǎn)的例子。

　　目前東風(fēng)商用車的組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是CFT模式，其最高的機(jī)構(gòu)是經(jīng)營委員會，由東風(fēng)和日產(chǎn)雙方各四個總裁或副總裁組成，其下設(shè)七個委員會，包括技術(shù)、人事、制造、質(zhì)量等。每個委員會有個議長，這個議長可以針對所轄問題提出決定，以誰為主來辦，其他涉及的人員都要聽從這個決定。結(jié)果由議長負(fù)責(zé)，而委員會中的每個人又對議長負(fù)責(zé)。

　　根據(jù)童東城的介紹，這種方式解決了國企中各職能部門互相之間推諉扯皮、遇到問題繞著走的弊端。比如要實(shí)現(xiàn)某一個目標(biāo)，會遇到很多困難，而且會涉及多個部門，每一個部門會只聽直屬上層的，不會聽命于其他同級部門，因此由哪一個部門牽頭都不好辦。現(xiàn)在東風(fēng)從日產(chǎn)引入了CFT模式，就是將各個部門都納入一個網(wǎng)狀系統(tǒng)，由公司主管某一個業(yè)務(wù)的職能部門提出一個提案，目標(biāo)是什么，遇到什么問題，解決這個問題需要牽涉哪些部門，最后由經(jīng)管會授權(quán)提出問題的部門牽頭組成一個CFT團(tuán)隊，給出時間節(jié)點(diǎn)，所有牽涉到的部門都被納入，各自分工，由牽頭人進(jìn)行統(tǒng)籌，直到最后這個問題得到圓滿解決，該CFT團(tuán)隊才宣布解散。而在此期間，各個部門參與的人還要完成自己的本職工作。

　　類似這樣的CFT團(tuán)隊，任何一個職能部門都可以組織，效率也非常高。國企和國人遇到的最大問題——條塊分割問題，就這樣被解決了。童東城舉例說，東風(fēng)就是依靠許多個CFT團(tuán)隊解決了原材料價格的上漲難題，甚至是成百上千個團(tuán)隊去解決的，從而保證了原材料價格上漲而整車價格不漲。

　　記者在東風(fēng)商用車公司采訪時發(fā)現(xiàn)，每個單位都有大大小小多間會議室，里面時常都有會議在開。童東城說，這其實(shí)就是一個個CFT團(tuán)隊在開會，過去是一個人講幾百個人聽，那樣的會現(xiàn)在很少了，現(xiàn)在的會可能就是三五個人開，但大家都在動腦筋想問題、討論，是真正解決問題的會議。

　　而當(dāng)CFT運(yùn)用到銷售部門時，其威力就開始迅速顯現(xiàn)了。

　　為了開拓市場，東風(fēng)商用車建立了一個鐵三角的格局，這個鐵三角由企劃、研發(fā)和銷售部門共同組成，銷售部門又包括市場部門和運(yùn)營部門，這個鐵三角實(shí)際上又是一個CFT戰(zhàn)隊，這次是要到一線去與競爭對手真刀真槍地拼市場。

　　東風(fēng)商用車從去年到現(xiàn)在利用鐵三角成功地打了一個漂亮仗。這個戰(zhàn)役的核心就是在華北一個目前東風(fēng)弱勢區(qū)域爭奪市場。這個區(qū)域的經(jīng)濟(jì)目前非�；钴S，該區(qū)域相對一汽解放和中國重汽來講，東風(fēng)處于劣勢，要想打開局面，單靠銷售部門已經(jīng)很難，東風(fēng)就把CFT團(tuán)隊運(yùn)用到了這個區(qū)域，組成了“前線鐵三角”，即商品企劃、商品開發(fā)和銷售部門組成了CFT團(tuán)隊。實(shí)際上該團(tuán)隊更加廣義，包括了商品企劃部門、制造部門、銷售部門、售后服務(wù)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門以及一些特別的顧問甚至零部件供應(yīng)商等。

　　CFT團(tuán)隊的“先遣部隊”到現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查之后令他們觸目驚心：東風(fēng)商用車的占有率非常低，一年內(nèi)在這個區(qū)域賣的車還不夠其他在該區(qū)域處于優(yōu)勢的競爭對手銷量四位數(shù)的兩位數(shù)！當(dāng)然，通過調(diào)查，東風(fēng)還是發(fā)現(xiàn)了一些機(jī)會，得出了自己的哪些東西在這里是優(yōu)勢，機(jī)會在哪里。然后就把自己還有機(jī)會的地方找到，然后找到相關(guān)部門成立了CFT團(tuán)隊，這個團(tuán)隊還包括了東風(fēng)的供應(yīng)商團(tuán)隊。然后帶著團(tuán)隊一個一個客戶去訪問，他們把有機(jī)會和優(yōu)勢的商品讓客戶去試用，如果客戶覺得好用，大家心里就有數(shù)了，如果客戶覺得不好用，再去改進(jìn)，結(jié)果包括產(chǎn)品設(shè)計、銷售、售后服務(wù)等各個方面都在現(xiàn)場進(jìn)行。連東風(fēng)的供應(yīng)商玉柴也有六七個人住在現(xiàn)場，成為CFT團(tuán)隊的力量。

　　童東城說，他們打的這個戰(zhàn)役的特點(diǎn)就是“現(xiàn)場辦公”。他形象地比喻說，“過去的商品企劃和商品開發(fā)部門都是在企業(yè)呆著，只有銷售部門到前線去，結(jié)果前面是一個三米厚的水泥掩體，而我們的炸彈只能炸兩米。而企劃和開發(fā)部門只有到一線去才能看到這個掩體的實(shí)際情況，所以就根據(jù)這個情況做一個能穿透3.2米以上掩體的炸彈，才能消滅這個障礙�！�

　　實(shí)踐證明，通過用這種集團(tuán)式作戰(zhàn)的CFT方法操作，東風(fēng)在這個空白區(qū)域的增長幅度迅速提高，而且遠(yuǎn)高于在其他區(qū)域的增長，增幅達(dá)到了80%，有的車型增幅甚至達(dá)到了300%以上。

　　在嘗到了CFT組成的鐵三角的甜頭后，東風(fēng)開始把這個模式向其他市場區(qū)域推進(jìn)。據(jù)透露，從9月份開始，東風(fēng)準(zhǔn)備打一個“煤海戰(zhàn)役”，這個戰(zhàn)區(qū)屬于東風(fēng)的總份額均勢區(qū)域，目前第一批先遣部隊已經(jīng)去進(jìn)行調(diào)查，他們需要把客戶在什么狀態(tài)下工作，客戶需要什么價位的車，東風(fēng)有哪些車可以對應(yīng)他的需求，哪些需要做改進(jìn)，都要調(diào)查得一清二楚。

　　齊永軍表示，為了打好這場“煤海戰(zhàn)役”，東風(fēng)的設(shè)計工程師會一直留在現(xiàn)場，等商品的適應(yīng)性建議得到滿足、商品正式上市后才能回來。