在與日產(chǎn)合資的4年中，東風(fēng)商用車通過各種漸進式的變革將企業(yè)帶入了上升軌道并開拓出了更大的市場，東風(fēng)天龍是個生動的注腳。
9月的十堰，暑氣還未完全消褪，太陽熱辣辣地照著，微有些風(fēng)，這是山城的一個普通周末，童東城仍像往常一樣，沒有休息。作為東風(fēng)集團副總經(jīng)理兼東風(fēng)有限副總裁、東風(fēng)商用車公司總經(jīng)理，他這一天的日程已被排滿，除了接受記者一個小時的采訪外，還有幾個會等著他去開。
“會多了”是東風(fēng)與日產(chǎn)合資以來童東城的一大感觸，但這些“實實在在解決問題”的會議卻讓他感到興奮，在他看來，分析問題、形成解決方案的大大小小的會議是合資4年來東風(fēng)商用車進行各種漸進式變革的有力推動器。
當(dāng)然，來自營銷一線的消息更令他興奮——就在這個9月，東風(fēng)天龍月銷量將有望沖擊3000輛，而這距去年5月18日東風(fēng)天龍發(fā)布剛好16個月。
東風(fēng)天龍誕生于斯太爾平臺重卡產(chǎn)品風(fēng)頭正勁的2006年，與后者橫掃重卡市場的“范兒”相比，這款由東風(fēng)自主研發(fā)的產(chǎn)品，其小心翼翼地“試銷”階段并未讓對手把它放在眼里，不少人甚至并不看好它，認為東風(fēng)沒有生產(chǎn)真正重卡的根基，天龍的重卡概念意義要大于實際。
但現(xiàn)在，東風(fēng)商用車的競爭對手們突然發(fā)現(xiàn)，就在短短幾個月里，天龍重卡的身影正越來越多地出現(xiàn)在他們的優(yōu)勢市場，甚至以前的老用戶也開始轉(zhuǎn)購天龍，而在東風(fēng)商用車內(nèi)部，紛至沓來的訂單也正有力地攪動起這個龐大企業(yè)運轉(zhuǎn)和發(fā)展的沖勁兒。
16個月間，東風(fēng)天龍的銷量達到14000多輛，其中有12000多輛的增量發(fā)生在2007年的前8個月，現(xiàn)在看來，這種勢頭只增不減，這顯然在傳遞一個信號——東風(fēng)天龍系列重卡已成功度過市場導(dǎo)入期，開始越來越多地為市場所接受，只是，這迅猛勢頭的背后究竟有著怎樣的推手？
一個大背景不能忽略，那就是4年前東風(fēng)與日產(chǎn)轟轟烈烈的合資大事件，在這場中國汽車界最大的合資事件中，作為合資公司東風(fēng)有限的一部分，東風(fēng)商用車導(dǎo)入日產(chǎn)管理方式，從而給這個身處鄂西北大山中的商用車制造商，在研發(fā)、生產(chǎn)、采購、管理、營銷等方面帶來了全方位的深層變革。
顯然，外人已隱約感覺到發(fā)生在東風(fēng)商用車?yán)锏淖兓敲催@場變革究竟在東風(fēng)內(nèi)部產(chǎn)生了怎樣的力量，是否正是這種力量促就了東風(fēng)天龍的迅速崛起？而東風(fēng)商用車又在其中積聚了怎樣的實力，來支撐起其要實現(xiàn)“中國第一、世界前三”的底氣？
事實上，在與日產(chǎn)合資的4年中，東風(fēng)商用車通過各種漸進式的變革將企業(yè)帶入了上升軌道，并開拓出了更大的市場，而東風(fēng)天龍恰能給這種變革標(biāo)上一個生動的注腳。
醞釀
2000年6月，恰逢兩年一次的北京車展，東風(fēng)展臺上，一輛310ps的重型牽引車引起了一些有心人的注意，這些敏感人士立刻意識到：東風(fēng)商用車一定正在進行大功率重型車的研發(fā)。
而事實也果真如這些人的判斷，盡管當(dāng)時重型卡車大需求的趨勢還不明顯，但東風(fēng)商用車在對國民經(jīng)濟走勢以及工程建設(shè)需要做了大量研究分析后預(yù)測：未來幾年，重型卡車一定會迎來高速增長期。
盡管如此，由于計劃經(jīng)濟時期，中國的重卡產(chǎn)品全部交由身處濟南的“老重汽”生產(chǎn)，因此在很長一段時間內(nèi)，“東風(fēng)”的名號在卡車圈中只意味著輕型和中重型產(chǎn)品。東風(fēng)商用車技術(shù)中心副中心長蔣學(xué)峰告訴《汽車商業(yè)評論》，東風(fēng)要在未來發(fā)展中占據(jù)主動，就必須解決“缺重”的局面。
回憶起數(shù)年前那次產(chǎn)品展示，東風(fēng)商用車技術(shù)中心試制部的常大鵬感慨良多：“那個時候，由于沒有合適的、真正意義上的重型車駕駛室和發(fā)動機總成，我們大功率的重型車一直處于試驗階段，并沒有進入商品化�！�
但東風(fēng)從未放棄上馬重型卡車的準(zhǔn)備，情況也在兩年后有了新的進展。
2002年，東風(fēng)與雷諾簽訂引進dCi11發(fā)動機生產(chǎn)技術(shù)合同，緊接著，2003年，東風(fēng)與日產(chǎn)柴聯(lián)合開發(fā)重型車駕駛室的有關(guān)工作也開始起動，兩大總有了著落，這就給之后天龍全系列車型的開發(fā)打下了前期基礎(chǔ)。
2003年7月1日，東風(fēng)與日產(chǎn)的合資公司——東風(fēng)汽車有限公司成立并正式開始運作，與此同時，商用車商品規(guī)劃總部成立，包括重型卡車研發(fā)的東風(fēng)商用車商品規(guī)劃工作便整體納入了商用車商品規(guī)劃總部。為確保新商品規(guī)劃成功，商品規(guī)劃部門從一開始就制定了嚴(yán)格而科學(xué)的新商品規(guī)劃流程，代號為D310的天龍系列車型的規(guī)劃成為了商品規(guī)劃總部工作的重中之重。
“當(dāng)時我們與日產(chǎn)已經(jīng)合資，大家有一個共同的想法：要引進先進的項目管理模式�！睎|風(fēng)商用技術(shù)中心先行技術(shù)開發(fā)部部長章應(yīng)雄告訴《汽車商業(yè)評論》記者，由于日產(chǎn)項目管理模式在國際上比較先進，所以在天龍項目研發(fā)上，東風(fēng)商用車引進了日產(chǎn)CVE (首席車輛工程師)模式，而章正是東風(fēng)有限成立后第一個中方CVE。
以CVE為中心，另有商品企劃部門及其PD辦公室來共同針對項目進行管理，章應(yīng)雄對他們各自分工的解釋頗為形象：商品企劃對整個項目前期進行商品策劃，PD辦公室進行項目監(jiān)督和管理，相當(dāng)于警察，而CVE是整個項目活動的總指揮。
CVE的職責(zé)是要把研發(fā)中所有出現(xiàn)或者可能出現(xiàn)的問題匯總，找到可以解決問題的相關(guān)部門制訂出解決方案，并監(jiān)督問題的解決。
在以前，如果開發(fā)一個項目遇到類似問題，會把任務(wù)分派下去，哪個部門該做什么就做什么，除了重大的事情，一般不追蹤過程，但采用CVE模式后，很多事情都需要把與之有關(guān)的部門負責(zé)人召集來開會，通過會議形成決議，決議后拿到過程中實施。
顯然，這完全打破了原來工作的習(xí)慣，但對于章應(yīng)雄來說最大的難題并不在于此，CVE是所有項目功能活動的管理者，這就有可能會約束到比自己職位還要高的高管人員，可以想象，這在一個正向合資企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的老國企中將會遇到怎樣的阻力，更何況還要協(xié)調(diào)中日雙方由于環(huán)境、習(xí)慣等不同而在工作、流程上不斷產(chǎn)生的分歧。
“當(dāng)時我們負責(zé)采購的副總裁長野是日本人，東風(fēng)的采購流程和日產(chǎn)差別較大，如果按照日產(chǎn)采購流程，要花掉2個月的時間，但對于采購平臺已相對穩(wěn)定的東風(fēng)來說，并不需要這么長的時間，因此我們在這個問題上反復(fù)進行了幾次溝通終于說服了長野�！闭聭�(yīng)雄認為，CVE模式強調(diào)民主管理，而召開會議商討問題、形成決議可以及時暴露矛盾，及時解決問題，在保證成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的前提下，有力地推動了東風(fēng)天龍項目的進展。
CVE模式從管理上提供了一個好方法，但顯然，要保證天龍項目開發(fā)的質(zhì)量和水平，僅有一個CVE模式是不夠的，而日產(chǎn)的門式管理的引入恰好起到了“把門人”的職責(zé)。
東風(fēng)商用車副總經(jīng)理黃剛告訴《汽車商業(yè)評論》記者，在研發(fā)的每一個環(huán)節(jié)，都需要達成量化的目標(biāo)，目標(biāo)實現(xiàn)，才能打開這道門，才能往下一個里程邁進，每一道門都有“把門人”來判斷是否可以通過，而項目負責(zé)人來做整體進度管理。
“從試制產(chǎn)品到可以小批量生產(chǎn)再到商品化生產(chǎn)，門式管理的最大好處就是能夠保證項目每一步的質(zhì)量和水平。”章應(yīng)雄并不否認這一管理方式采用之初所面對的巨大壓力和不適：“以前只是按照時間來做，什么時間完成就行了，根本不管質(zhì)量如何。”
經(jīng)過一段時期的磨合之后，章應(yīng)雄現(xiàn)在心里有底了：“只要我們一直延續(xù)這個流程來做，每一步都嚴(yán)格通過每一道門，那么我們的產(chǎn)品肯定就沒有問題，天龍產(chǎn)品就是這么做的，現(xiàn)在看來判斷還是比較成功的�！�
很明顯，在天龍研發(fā)過程中導(dǎo)入新的管理流程在很大程度上解決掉了產(chǎn)品最初的問題，但市場和用戶需求的不斷發(fā)展，如何既能跟上用戶需求的腳步，又能夠立足長遠進行產(chǎn)品規(guī)劃呢？為了解決這個問題，2006年11月份，商用車技術(shù)中心分為了三個部門：商品企劃部專門負責(zé)上市商品的改進；先行開發(fā)部研究3至5年內(nèi)準(zhǔn)備上市的車型；基礎(chǔ)研究部則將未來技術(shù)納入自己的研究課題，童東城認為，這恰好能夠契合東風(fēng)“改進一代，開發(fā)一代，孕育一代”的產(chǎn)品研發(fā)格局。
從簽訂聯(lián)合開發(fā)合同，到確定整個項目的主日程，再到量產(chǎn)，東風(fēng)天龍項目從啟動到開發(fā)用了26個月，不到國際同行開發(fā)同類項目的一半時間。顯然，天龍系列產(chǎn)品作為合資以來最重要的一個開發(fā)項目，其實踐和運用的新型管理模式和開發(fā)流程完善了東風(fēng)商用車產(chǎn)品的開發(fā)體系，其整個研發(fā)體系也因此變得更加穩(wěn)妥了。
從點到鏈
接下來的問題是，如何將在實驗室研制成功的天龍順利地推向市場。
楊聲亮記得很清楚，那是2006年3月29日，距5月18日東風(fēng)天龍正式發(fā)布的時間還有51天，這一天，東風(fēng)商用車召開了天龍發(fā)布活動的啟動會，而作為活動的總協(xié)調(diào)部門供應(yīng)鏈管理部部長的楊聲亮開始忙活起來。
雖然之前從商品企劃到商品上市，從批量生產(chǎn)到批量銷售，東風(fēng)設(shè)置了一道道關(guān)卡，雖然每次會議總裁和副總裁都參加，東風(fēng)商用車技術(shù)中心試驗部也對新車進行了高寒區(qū)、重載等惡劣條件和環(huán)境的一系列試驗，并建立了天龍質(zhì)量日報的傳遞體系，但畢竟天龍與真實的市場仍然有一段距離。
為了保證整個“5·18”活動的圓滿完成，楊聲亮提出：生產(chǎn)組織步調(diào)一致、各項安排令行禁止。
2003年東風(fēng)與日產(chǎn)合資之后，東風(fēng)商用車將原來的生產(chǎn)部門、部分采購業(yè)務(wù)、物流部門等整合起來形成了供應(yīng)鏈管理部，原來生產(chǎn)部門的相關(guān)負責(zé)人楊聲亮成了這個新部門的部長。
“原來生產(chǎn)就是生產(chǎn)、采購就是采購。供應(yīng)鏈管理部成立后，從原材料和零部件的組織，到客戶訂單信息的接收，到整個企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，最終把產(chǎn)品送達銷售部門指定的用戶手里，整個過程就是供應(yīng)鏈的概念�！苯Y(jié)合供應(yīng)鏈管理部的特點，楊聲亮根據(jù)天龍上市前的具體情況進行了具體部署，主要是做到集中排產(chǎn)、集中完善、集中交付，前提是按照市場和客戶的要求確保質(zhì)量、品種、交付時間的準(zhǔn)確性。
由于天龍產(chǎn)品是全新的，供應(yīng)鏈管理部對管理方法也提出了新要求，在天龍生產(chǎn)管理方式上，成功地運用了CFT團隊的做法。
CFT團隊就是跨職能部門團隊，調(diào)集所有與問題有關(guān)部門的相關(guān)人員集中開會解決問題，于是，在投產(chǎn)前的每天現(xiàn)場協(xié)調(diào)會上、周例會上，供應(yīng)鏈管理部調(diào)集了公司所有的力量，用團隊的形式來推進這項工作。尤其是在采購與生產(chǎn)關(guān)系、研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備與生產(chǎn)組織的協(xié)調(diào)關(guān)系上進行了相互之間的信息溝通和補臺。
天龍系列車型涵蓋了D310駕駛室、dCi11發(fā)動機、T1、T2底盤等新項目，外制件的專用零件數(shù)超過1000種，占到公司總項目零件數(shù)的三分之一以上。既要選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商同時還要降低采購成本，采購部門壓力不小。
為保證天龍產(chǎn)品的高品質(zhì)，采購部與供應(yīng)鏈管理部等部門成立了CFT團隊協(xié)同作戰(zhàn)，以采供分離的采購管理模式，從2004年3月到2006年3月系列車型的試生產(chǎn)，按照流程選擇了160多家供應(yīng)商作為這些零部件的正式供應(yīng)商，召開了39次PSSC（供應(yīng)商選擇委員會）會議，開發(fā)工裝、模具數(shù)千種。
“我們選擇標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)格。如在選擇生產(chǎn)發(fā)動機某零件的供應(yīng)商時，我們通過考核、層層推薦以及多次PSSC會議審議等方法，最終選定了上海一家供應(yīng)商，不但能提供滿足我們要求的發(fā)動機零部件，而且由于不用進口，降低了成本�！� 零部件采購部技術(shù)科科長薛榮說。
而天龍的生產(chǎn)組織恰好也為東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式（DCPW）提供了有益嘗試。
2006年，東風(fēng)在導(dǎo)入日產(chǎn)管理方式的基礎(chǔ)上提出了東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式（DCPW）,童東城將之與過去的東風(fēng)生產(chǎn)方式進行對比后作了理論總結(jié)，他認為，過去的東風(fēng)生產(chǎn)方式以大生產(chǎn)為主、以均衡生產(chǎn)為中心、強調(diào)時間成本和一個流的生產(chǎn)，并以行業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，而DCPW則以圍繞市場和客，以交付為中心，強調(diào)綜合成本，追求全價值鏈同期生產(chǎn)，以遵守行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而比之更高的顧客標(biāo)準(zhǔn)為主。
在楊聲亮看來，DCPW所提倡的實際是兩個“無止境”：一是無止境地追求與客戶的同期；二是無止境地使問題顯現(xiàn)化，并加以改善，而要做到這兩個“無止境”，包括上下游在內(nèi)的全價值鏈同步工程的運用則非常必要。
“實際上，天龍從項目啟動階段，我們供應(yīng)鏈管理部就同步參與到項目當(dāng)中來考慮物流方案、包裝方案、生產(chǎn)組織方式等。這與原來不一樣，原來是研發(fā)做完了，進行生產(chǎn)準(zhǔn)備，生產(chǎn)準(zhǔn)備完了進行采購，采購?fù)炅嗽俳簧a(chǎn)，是一個串聯(lián)的方式，一步步傳下去，再回頭進行改善。而同步工程的做法，是并聯(lián)的方式，大家能夠在項目同步推進�！倍@種改進在楊聲亮看來效果顯著：“物流費用2004年、2005年、2006年分別都比公司設(shè)定的挑戰(zhàn)指標(biāo)高出了20%；庫存天數(shù)從2004年的35天縮短到了2006年的19天；交付周期從2004年的16天左右達到了今天12天左右。”
品質(zhì)的力量
現(xiàn)在，研發(fā)部門嚴(yán)格把住了研發(fā)環(huán)節(jié)的一道道門檻，供應(yīng)鏈管理部通過鏈條管理盡力為天龍生產(chǎn)理順每一個流程，但這些并不能保證到達用戶手中的車輛能如其所愿。
“我們部門的職責(zé)就是要站在用戶角度，對車輛進行質(zhì)量評審和可靠性試驗，找出問題并予以改善�！敝圃炜偛抠|(zhì)量保證部部長曹炎華告訴《汽車商業(yè)評論》記者，為了保證天龍系列產(chǎn)品的質(zhì)量，評審工作實際從產(chǎn)品試制階段就開始了。
2005年4月，天龍駕駛室試制樣品下線之后，質(zhì)量保證部就開始對天龍系列車型進行質(zhì)量評審，經(jīng)過了十幾輪的評審和改善，評審駕駛室及樣車近六十輛份，試驗里程6萬公里，有200人次參加了評審，文字資料超過十二萬字，采集有問題照片4000多張。
“天龍是東風(fēng)商用車要躋身世界前三的一款戰(zhàn)略車型，所以在品質(zhì)上必須有一個質(zhì)的飛躍，不僅要省油、可靠，舒適性、操作性和匹配的合理性也要有高要求。”除了對性能進行反復(fù)試驗，評審人員對每一個螺釘、每一個扎帶都要研究是否合理，并在動態(tài)中發(fā)生運動干涉的地方都做上標(biāo)記，之后檢查是否出現(xiàn)磨損。有幾位員工甚至為搞清楚駕駛室后圍一處芝麻大小的劃傷的原因，曾多次下廠進行調(diào)查核對。
“商用車新車型的可靠性，用戶最關(guān)注。為充分暴露問題，解決問題，我們進行了20000公里可靠性試驗，以發(fā)現(xiàn)存在的可靠性風(fēng)險。在試驗中，為了最大限度地體現(xiàn)用戶使用狀態(tài)，我們一個小伙子不顧個人安危，在車輛嚴(yán)重超載50%的情況下，模擬用戶最苛刻的使用條件進行試驗�！睆堖B鎖說起當(dāng)時的情形依然唏噓不已。
而這還不是最危險的，為了與項目總時間節(jié)點同步，必須在短時間內(nèi)完成試驗，試驗員晚上也得跑車。為確保試驗結(jié)果的科學(xué)權(quán)威，山區(qū)公路試驗是在保康山區(qū)進行的，山路窄、彎道多，拉礦車壓出的坑坑洼洼常年失修，并且路邊就是懸崖峭壁，夜間，�？瞪铰防V車輛司機操作十分野蠻。
“對我們來說，每一次錯車就是一次歷險”，張金鎖說，這樣的試車雖說很累，但看著天龍日趨完善，大家心里都有說不出的欣慰。
但這并不是質(zhì)量保證部全部的工作，除了新品投放準(zhǔn)入，這個部還要對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的一些品質(zhì)問題進行快速改善以及收集、整理市場情報，對用戶反饋進行快速處理。
“在天龍項目上，我們提出初期流動管理，包括三個百分之百。第一個是百分之百的客戶建議。你賣我的車，我會分析你的需求、盈利模式，百分之百告訴你應(yīng)該選哪一款車。第二個百分之百就是要做百分之百的客戶培訓(xùn)，教給他們怎么用；第三個就是百分之百建檔和客戶回訪。”
曹炎華希望通過這個方式能夠及時有效收集市場反饋信息，然后針對不同問題召集有關(guān)部門一起來判斷解決。顯然，質(zhì)量保證部在天龍產(chǎn)品的品質(zhì)保證方面的努力已經(jīng)顯現(xiàn)成效，但生產(chǎn)領(lǐng)域顯然是品質(zhì)保障的另一個重要環(huán)節(jié)。
持續(xù)改善
1971年進廠的調(diào)試工王濤已經(jīng)在東風(fēng)商用車公司總裝廠工作了36年了，這位臉上布滿滄桑的全國勞動模范還清楚記得合資前總裝廠調(diào)試崗位的景象：由于員工水平參差不齊，以至于車輛調(diào)試過程中并不能保證100%地發(fā)現(xiàn)問題，員工似乎也并不在意，因為總有質(zhì)檢部門來進行最后把關(guān)。
但這種情況在合資以后很少出現(xiàn)了。“現(xiàn)在要求員工都要改掉這個壞毛病，作為調(diào)試工，一定要知道問題出在哪里，要在調(diào)試過程中將問題解決掉�！弊屚鯘惺芨畹氖菢�(biāo)準(zhǔn)的變化，“現(xiàn)在做事情，每個步驟應(yīng)該如何去做、要達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)都很清晰，不像過去，一件事趕著做完就完了�！�
“隨著廠里一些先進設(shè)備的增加，我們勞動強度比以前小，但是難度增加了，因為要求高了，比如像天龍車，我們要專門考上崗證，沒有對這個車型的了解或者不具備這方面知識的話，沒法做�！蓖鯘嬖V《汽車商業(yè)評論》記者。
事實上，王濤所說的這種情況，正是東風(fēng)與日產(chǎn)合資之后，引入日產(chǎn)QCD改善之后的變化。QCD改善模式源于日本企業(yè)界，是日本企業(yè)進行全面質(zhì)量管理和新生產(chǎn)方式的實踐方式。它針對生產(chǎn)全過程、全員參加、有效地保證企業(yè)經(jīng)營計劃實現(xiàn)的持續(xù)改善工作。
在導(dǎo)入QCD改善的兩年多的時間里，東風(fēng)商用車共實施改善項目3萬多個，質(zhì)量問題和缺陷數(shù)量同比減少了50％，支出成本降低了10％，并且改善的對象不僅僅局限于質(zhì)量、成本、交貨期，還擴大到安全、環(huán)境、保全等非常廣的范圍。
顯然，東風(fēng)天龍也鮮明地體現(xiàn)著其QCD改善的痕跡。
小劉是車身廠內(nèi)飾車間的一名普通員工，住在離廠區(qū)不遠的她，自加入東風(fēng)商用車車身廠后，越來越熱愛這家企業(yè)和她負責(zé)的工作。每天上午9點鐘，她會準(zhǔn)時參加班組召開的例行班前會。如果前一天不良品的增加率提升了，她會跟同事們一起討論并找出原因，而她則要求自己進入到下一個工序的產(chǎn)品必須是合格的。
小劉所在的車身廠所生產(chǎn)的東風(fēng)天龍駕駛室是天龍產(chǎn)品的關(guān)鍵總成，東風(fēng)天龍的駕駛室，包括標(biāo)準(zhǔn)型、加長車、高頂車三個大類，僅車身沖壓就涉及118個零件305套模具。但是這個關(guān)鍵部件長期受到車身表面零件拉毛的困擾，為了解決這個問題，沖壓組人員一邊吸收日方專家意見的，一邊不斷在拉延工序工藝、大型和特殊零件拉延技術(shù)處理等方面進行改善和技術(shù)突破，最終吃掉了這一難題。
現(xiàn)在這個工廠正在推行一種叫做全數(shù)品質(zhì)保證的管理方式，這種引自日產(chǎn)的品質(zhì)管理方法的核心內(nèi)容是：不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品。
而車身廠的質(zhì)量管理措施也由此發(fā)生了變化：質(zhì)量部原來不參與制造部分的評定，現(xiàn)在參與并全力配合公司評價；原來主要是查產(chǎn)品外觀，現(xiàn)在給每個車身都附有一份包括零件、尺寸等在內(nèi)完整的檢查記錄；檢測設(shè)備和手段也進行了更新，便攜式的坐標(biāo)儀和激光跟蹤儀派上了用場。
這樣的措施效果很明顯，以存貨成本為例，通過QCD改善，車身廠的該項成本已從1.36億元降到了現(xiàn)在的3300多萬元，費品率大大下降，現(xiàn)場管理也變得有條不紊。
“原來現(xiàn)場管理比較亂，大家根據(jù)自己的喜好隨便擺放零部件，而現(xiàn)在實行定量管理之后，員工有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書，多少量、什么位置都有標(biāo)識，現(xiàn)在現(xiàn)場清爽了，安全和質(zhì)量也都相應(yīng)地得到了保證�！避嚿韽S廠長毛長林說。
事實上，車身廠只是東風(fēng)商用車QCD改善的一個縮影，在東風(fēng)商用車十堰基地所有的工廠中，QCD改善已經(jīng)成為了一種習(xí)慣，這種習(xí)慣不僅保證了天龍系列產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)，也夯實了東風(fēng)商用車發(fā)展的根基。2006年2月，日產(chǎn)全球海外市場經(jīng)營委員會獎項評選結(jié)果揭曉，東風(fēng)商用車憑借其卓越的制造領(lǐng)域QCD改善活動，捧得了“金獎”。
營銷轉(zhuǎn)型
東風(fēng)天龍的市場吸引力正在被越來越多地證明。
從去年總銷量不足2000輛到今年1至8月份銷售12000輛，東風(fēng)顯然正在快速在市場上獲得增量，東風(fēng)商用車銷售總部總部長顧建民認為這種增量主要源于集團客戶，去年，浙江巨化汽運公司一年之內(nèi)三次購買了東風(fēng)天龍車。
而來自市場一線的信息則顯然更加樂觀，今年5月份，東風(fēng)商用車考察西北市場的小分隊，深深被這個東風(fēng)天龍扎堆兒的“車窩子”所鼓舞，據(jù)了解，像這樣由散戶聚集的東風(fēng)天龍“車窩子”已有不少“典型”。
寧夏海原縣52歲的馬進山是當(dāng)?shù)刈钤缗苓\輸?shù)霓r(nóng)民，也是當(dāng)?shù)刈钤绲臇|風(fēng)天龍用戶，在他的帶動下，海原縣已有近40臺東風(fēng)天龍活躍在運輸?shù)谝痪�。
“外觀好、省油”是用戶給予天龍最多的評價，而黃剛認為，天龍之于用戶的最大價值，是東風(fēng)商用車提供給其的一套有針對性地物流解決方案，而這也正是合資以來，東風(fēng)商用車營銷轉(zhuǎn)型的最根本變化。
“過去我們賣產(chǎn)品，現(xiàn)在我們賣方案，包括售前、售中、售后， 我們會根據(jù)用戶的需求、贏利模式、運行方式綜合評估成本，選出最適合他們的車型�！笔袌鲣N售總部銷售副部長齊永軍認同黃剛的說法，他告訴《汽車商業(yè)評論》記者，2005年、2006年中國重卡領(lǐng)域競爭激烈，東風(fēng)商用車意識到必須改變原來的方式，真正圍繞用戶和市場，幫客戶解決物流中的問題，才有可能使銷量獲得提升。
今天看來，這項策略取得了成功。盡管東風(fēng)天龍售價要比競爭對手略高，但因能提供更高的使用價值和綜合收益，仍成為許多用戶首選的運輸車輛，甚至在一些東風(fēng)的劣勢區(qū)域，用戶的比例也在上升。
東風(fēng)商用車的這一成績得益于其在銷售領(lǐng)域推進的同步工程，事實上，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)開始，“我們建立了企劃、研發(fā)、銷售的‘鐵三角’格局，并進行合署辦公，這種機制在近兩年越來越產(chǎn)生威力，效果越來越明顯。”齊永軍認為這種方式使得原來部門間一些機構(gòu)設(shè)置的壁壘正在消除，因而流程更順暢。
“比如研發(fā)部門派人在銷售部辦公，可以直接感受來自銷售部門的壓力并將之傳遞給研發(fā)中心，同時也可以快速解決來自銷售一線的相關(guān)問題�！鳖櫧窀嬖V《汽車商業(yè)評論》記者，每天都有銷售例會，銷售、研發(fā)、企劃人員都在現(xiàn)場一起處理問題，而童東成與黃剛的身影也經(jīng)常出現(xiàn)在市場一線。
事實上，這又是一種CFT跨職能部門團隊的模式，必要的時候，這種組織團隊的方式會用在銷售的最前沿。
以某一東風(fēng)劣勢地區(qū)為例，為了能夠在這一市場獲得發(fā)展，東風(fēng)商用車于是組織了一個由商品企劃、研發(fā)、銷售人員構(gòu)成的“前線鐵三角”先行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果觸目驚心，東風(fēng)在這一領(lǐng)域的占有率還不到別人的一個零頭，于是這個CFT團隊根據(jù)調(diào)查結(jié)果對商品進行改善，供應(yīng)商也參加到這個團隊中來，經(jīng)過努力，目前東風(fēng)在該區(qū)域的增長率達到了300%。
童東城告訴記者，這種“作戰(zhàn)”方式首先源自天龍，現(xiàn)在已經(jīng)擴展到東風(fēng)商用車的全部車型�！艾F(xiàn)在，我們的煤海戰(zhàn)役也已經(jīng)打響了。還是采用這樣的CFT模式，第一批人已經(jīng)去了，客戶狀況、價位要求、所需車型，我們都要先調(diào)查清楚，然后結(jié)合產(chǎn)品改善�！�
童東城認為，這種方式一定會在該地區(qū)實現(xiàn)銷售的對應(yīng)度，盡管“戰(zhàn)役”剛剛打響，但這一目標(biāo)并非遙不可及。
天龍的誕生恰處于合資之后東風(fēng)商用車變革轉(zhuǎn)型時期，因而許多先進的或處于摸索階段的管理、生產(chǎn)、流程模式得以在它身長率先應(yīng)用或?qū)嶒�，這也使得天龍一定程度上承擔(dān)了東風(fēng)商用車改革“樣本”的角色。
在過去的幾年里，中國重卡市場上正在崛起，不少企業(yè)不惜血本地進行“價格戰(zhàn)”，而合資后著重于流程再造的東風(fēng)商用車，一開始就致力于在全價值鏈領(lǐng)域的探索—不只是單純營銷產(chǎn)品，而是通過多領(lǐng)域的變革從根本上建立提升競爭力，現(xiàn)在看來，其發(fā)揮出的效力顯然更具生命力。 |
中國卡車網(wǎng)在線新聞組 馬蕾
