他憑一己之力改寫(xiě)了整個(gè)中國(guó)重卡產(chǎn)業(yè)格局，他會(huì)成為這個(gè)千億級(jí)產(chǎn)業(yè)的真正主導(dǎo)者嗎？
2004年歲末，當(dāng)盛極一時(shí)的德隆系即將土崩瓦解的時(shí)候，機(jī)會(huì)開(kāi)始對(duì)另一群有準(zhǔn)備的人微笑。這其中有萬(wàn)向這樣蓄謀已久的民企巨頭，也有一汽、上汽等實(shí)力雄厚的國(guó)企大佬、以及諸多海外背景的私募基金等等。
這是一場(chǎng)改寫(xiě)中國(guó)重型卡車(chē)產(chǎn)業(yè)格局的決定性戰(zhàn)役，也是繼政府行政主導(dǎo)（2000年）、德隆系資本操盤(pán)（2002年）之后，該行業(yè)面臨的第三次大重組時(shí)刻。
而最終的勝利者是一個(gè)對(duì)公眾而言十分陌生的人物，他叫譚旭光。
這是一個(gè)周身充滿(mǎn)霸氣的山東大漢，在這個(gè)年增幅超過(guò)50%的產(chǎn)業(yè)中，他最初握有的底牌不過(guò)是一家隸屬于別人的地方國(guó)有配套企業(yè)，他曾被認(rèn)為是最不具備資格、也最沒(méi)有可能勝出的逐鹿者。他渴望的一切被人視作癡人說(shuō)夢(mèng)。
但他居然將不可能變?yōu)榭赡堋Ｔ诙潭?年內(nèi)，他讓一家瀕臨破產(chǎn)的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)變身為擁有A股和H股三家上市公司、年銷(xiāo)售收入超過(guò)兩百億人民幣、資產(chǎn)橫跨數(shù)個(gè)省市、貫通重卡產(chǎn)業(yè)鏈上下游的大型動(dòng)力總成和整車(chē)集團(tuán)。他本人則從行業(yè)中的一個(gè)無(wú)名小卒躍升為一舉一動(dòng)都足以牽動(dòng)全局的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。
對(duì)于在風(fēng)箏名城濰坊土生土長(zhǎng)的譚旭光來(lái)說(shuō)，做一個(gè)安分守己、按部就班的地方國(guó)企“老板”，平靜地接受地方政府和上級(jí)集團(tuán)的一切安排，或者擇機(jī)改制經(jīng)營(yíng)一家效益不錯(cuò)的中型配套企業(yè)，是更為現(xiàn)實(shí)也更低風(fēng)險(xiǎn)的選擇。
但一種無(wú)法遏制的企業(yè)家精神，讓他成為了一個(gè)“異類(lèi)”。譚旭光把個(gè)人的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想注入到整個(gè)企業(yè)，又借助前輩們所沒(méi)有的資本力量不斷做大。在這一過(guò)程中，濰柴的命運(yùn)也因著這個(gè)夢(mèng)想而改變。
回看濰柴奪取產(chǎn)業(yè)重組主導(dǎo)權(quán)的整個(gè)過(guò)程，里面充斥著各種商業(yè)故事中最驚險(xiǎn)的部分，牽動(dòng)著中央和多個(gè)地方省政府，十多個(gè)國(guó)有企業(yè)，上十萬(wàn)員工，數(shù)百億資產(chǎn)。一場(chǎng)場(chǎng)商業(yè)大戲就此上演。
直到今天，許多對(duì)手才猛然發(fā)現(xiàn)，譚旭光并非他們印象中那個(gè)運(yùn)氣好得出奇的幸運(yùn)兒，他的每一步棋，都是精心算度、反復(fù)推敲的結(jié)果。同他的那些國(guó)企同行們相比，他最早洞悉了資本運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的雙輪驅(qū)動(dòng)之道。而在與那些民企對(duì)手交鋒時(shí)，他又能巧妙地調(diào)動(dòng)一切所需資源，變被動(dòng)為主動(dòng)。他的意志、決斷和節(jié)奏把握同樣驚人，這讓其屢屢在關(guān)鍵時(shí)刻作出最正確的選擇。但另一方面，他的不斷成功也意味著更大挑戰(zhàn)的到來(lái)。
譚旭光是如何在短短數(shù)年中做到了這一切？整個(gè)產(chǎn)業(yè)尤其是被他打敗的前對(duì)手們能否心平氣和地接受這個(gè)新的王者？“大濰柴”的未來(lái)將向何處去？譚旭光會(huì)成為笑到最后的人嗎？帶著這些問(wèn)題，記者在一年多的時(shí)間內(nèi)，遍訪他的下屬、對(duì)手、伙伴、顧問(wèn)，并數(shù)次專(zhuān)訪譚旭光本人，力圖還原濰柴崛起的全過(guò)程。
“從兼并收購(gòu)湘火炬，到今年4月30日吸收合并湘火炬完成，我人生中最重要的一段劃上了句號(hào)。十年來(lái)，這段路風(fēng)險(xiǎn)最大，綜合了各種因素，但我走的路是成功的。做成這樣的事，在中國(guó)不會(huì)有第二個(gè)人。這是天時(shí)地利人和，是特殊環(huán)境造就的�！�
2007年8月4日，山東濰坊，濰柴動(dòng)力集團(tuán)（000338，SZ;2338，HK）總部。眼前的譚旭光一句一頓地說(shuō)完上述這段話，粗大的手掌已不自覺(jué)地握成拳頭，犀利的目光緊緊盯著記者。
25天之后，濰柴動(dòng)力(000338,SZ)發(fā)布了2007年中期業(yè)績(jī)。上半年，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入153.4億元，同比增長(zhǎng)77.06%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)9.75億元，同比增長(zhǎng)122.78%，每股收益1.87元，這遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)預(yù)期。其中，濰柴動(dòng)力通過(guò)收購(gòu)湘火炬獲得控股的陜西重型汽車(chē)有限公司和陜西法士特齒輪有限責(zé)任公司銷(xiāo)售額均實(shí)現(xiàn)翻番增長(zhǎng)。今年上半年，陜重汽售出重卡3.1萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)104.1%；法士特銷(xiāo)售額為24.37萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)112.6%。濰柴動(dòng)力自身的主營(yíng)產(chǎn)品重卡發(fā)動(dòng)機(jī)銷(xiāo)售額達(dá)14.01萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)68.81%，并在8噸以上和15噸以上重型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)占有率分別達(dá)到33.4%和62.4%，居行業(yè)第一。
除了這張亮麗的中期成績(jī)單，在8月29日與譚旭光一起亮相的還有陜重汽副董事長(zhǎng)張玉浦和法士特總經(jīng)理李大開(kāi)。這也是濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬后，新濰柴集團(tuán)各主要業(yè)務(wù)版塊的負(fù)責(zé)人首次集體面對(duì)投資者。
對(duì)譚旭光而言，這次亮相意義重大。它不僅意味著兩年前濰柴以10億元為代價(jià)拿下的德隆遺產(chǎn)已經(jīng)在譚旭光手中重生，并進(jìn)入了良性運(yùn)營(yíng)的循環(huán)；它更是對(duì)譚旭光和濰柴屢屢發(fā)出不信任聲音的懷疑論者的最好回應(yīng)。
關(guān)鍵之匙
2007年8月，有商界“常青樹(shù)”之稱(chēng)的萬(wàn)向集團(tuán)董事長(zhǎng)魯冠球?qū)３虂?lái)到濰坊。在與小其16歲的譚旭光進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多小時(shí)的交談之后，魯冠球意味深長(zhǎng)地留下了一句話：湘火炬交給你，我放心。
這恐怕是一個(gè)強(qiáng)大對(duì)手所能給予另一方的最高評(píng)價(jià)。2005年，濰柴動(dòng)力與萬(wàn)向集團(tuán)在收購(gòu)湘火炬一事上正面交鋒，不論是魯冠球還是其子——萬(wàn)向收購(gòu)湘火炬的操盤(pán)者魯偉鼎，無(wú)不為在這次直接交手中輸給濰柴深感遺憾。
湘火炬系昔日德隆系旗下最為優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)之一，對(duì)于同樣在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)里擁有遠(yuǎn)大夢(mèng)想的萬(wàn)向和濰柴來(lái)說(shuō)，湘火炬的控股權(quán)都是志在必得。在這次較量中，行事穩(wěn)妥的魯氏父子謀劃已久，先發(fā)制人，但善于棋行險(xiǎn)招的譚旭光卻在一個(gè)月內(nèi)讓萬(wàn)向敗下陣來(lái)。有業(yè)界人士形容：這場(chǎng)較量猶如高手過(guò)招，未見(jiàn)熱鬧打拼，但于無(wú)聲中見(jiàn)驚雷。
“德隆一出事兒，我們的第一個(gè)反應(yīng)就是機(jī)會(huì)來(lái)了�！弊T旭光回憶說(shuō)。
2004年初春，就在德隆系崩盤(pán)前的一個(gè)月，濰柴動(dòng)力（2338，HK）成功登陸香港證交所。譚旭光一下子手握14億人民幣。“我們不想把融來(lái)的錢(qián)存進(jìn)銀行當(dāng)財(cái)主，而是要用它把企業(yè)做大。但發(fā)動(dòng)機(jī)做到一定程度后不可能連年翻番，我們必須考慮進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。”譚旭光實(shí)話實(shí)說(shuō)。
當(dāng)時(shí)，濰柴的發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)在國(guó)內(nèi)載重15噸以上的重型汽車(chē)和載重5噸以上的輪式裝載機(jī)市場(chǎng)中分別占據(jù)了78%和75%的壟斷性份額�！皼](méi)有新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)資源，我們就無(wú)法支持股價(jià)和市值的穩(wěn)定上升�！倍嗄陙�(lái)主導(dǎo)資本運(yùn)作的濰柴動(dòng)力執(zhí)行總裁徐新玉坦承。
他們很快瞄上了無(wú)論在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)還是資本市場(chǎng)上都已日薄西山的德隆系，湘火炬汽車(chē)集團(tuán)正是唐氏兄弟為清還巨額債務(wù)四處兜售的資產(chǎn)之一。
4月26日，濰柴內(nèi)部組成的一個(gè)小組拿出了一份長(zhǎng)達(dá)20多頁(yè)的秘密報(bào)告，其中甚至提出了一個(gè)看似異想天開(kāi)的方案，即濰柴一舉拿下德隆旗下的所有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)——沈陽(yáng)合金、新疆屯河和湘火炬。這份報(bào)告特別指出：“湘火炬對(duì)濰柴是一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇，如果我們窮盡現(xiàn)有資源拿下它，這將是中國(guó)重型卡車(chē)史上里程碑式的事件，重卡產(chǎn)業(yè)的格局將由此改變�！�
但偏處一隅的濰柴能吞下并且順利消化這么一大筆不良資產(chǎn)嗎？集團(tuán)高層意見(jiàn)不一。當(dāng)所有人都在討論湘火炬價(jià)值幾何的時(shí)候，浸淫于重汽行業(yè)30多年的譚旭光看到的“不是湘火炬的財(cái)務(wù)價(jià)值，而是戰(zhàn)略?xún)r(jià)值”。他的直覺(jué)告訴自己“湘火炬是重組重卡產(chǎn)業(yè)的金鑰匙，我必須把它從德隆手里拿過(guò)來(lái)”。
的確，湘火炬的出售帶來(lái)了中國(guó)重卡行業(yè)的第三次重組機(jī)會(huì)。中國(guó)重型卡車(chē)行業(yè)的第一次重組是在2000年7月，由政府通過(guò)行政劃撥，把中國(guó)重汽集團(tuán)一分為三：濟(jì)南重汽（保留了中國(guó)重汽的名稱(chēng)）、重慶重汽和陜西重汽。第二次是德隆的唐氏兄弟以資本為手段、以湘火炬為載體，在2002年前后逐一獲得了陜西重汽、重慶重汽、法士特變速箱等重卡核心企業(yè)的控股權(quán)。2005年的陜西重汽已經(jīng)成為中國(guó)最大的軍車(chē)和15噸以上卡車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，法士特齒輪廠則是世界最大的單一重型變速箱制造商，在15噸以上重型汽車(chē)市場(chǎng)占有率達(dá)96%。
但另一方面，湘火炬又身陷德隆系巨額的擔(dān)保圈之中，這個(gè)黑洞完全有可能拖垮任何一個(gè)不知深淺的收購(gòu)者。
事實(shí)上，在濰柴把收購(gòu)目標(biāo)鎖定湘火炬之前，萬(wàn)向集團(tuán)的魯氏父子已經(jīng)在湘火炬上操作了一年有余。2005年10月，萬(wàn)向集團(tuán)董事長(zhǎng)魯冠球在接受記者專(zhuān)訪時(shí)就曾提到，德隆系掌門(mén)人唐萬(wàn)新到萬(wàn)向數(shù)次拜訪，但他沒(méi)有提及的是雙方討論的主要內(nèi)容就是唐氏希望由萬(wàn)向接過(guò)湘火炬，以挽救德隆日益緊張的資金鏈條。當(dāng)時(shí)的萬(wàn)向已經(jīng)是中國(guó)汽車(chē)零部件百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首，而對(duì)于做夢(mèng)都想著造汽車(chē)的魯冠球而言，湘火炬最大的誘惑就在于其核心資產(chǎn)中擁有陜西重汽。魯冠球之子，萬(wàn)向集團(tuán)總裁魯偉鼎早在2004年間就著手對(duì)湘火炬旗下的每一家公司進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，甚至為此專(zhuān)門(mén)在陜西注冊(cè)成立了一家公司。
就在魯氏父子不斷與德隆進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的時(shí)候，情勢(shì)驟變。2004年8月26日，華融資產(chǎn)管理有限公司全面接管德隆資產(chǎn)，并擁有資產(chǎn)處置權(quán)。華融擱置了萬(wàn)向之前與唐氏兄弟簽署的收購(gòu)協(xié)議，決定對(duì)湘火炬實(shí)施公開(kāi)招標(biāo)。
2005年3月全國(guó)人代會(huì)期間，譚旭光來(lái)不及摘下代表證就來(lái)到北京華融總部拜訪。當(dāng)年“五一”之后，全國(guó)上下包括濰柴在內(nèi)有一汽、上汽、中國(guó)重汽、宇通客車(chē)、湖南三一、JP摩根等20多家企業(yè)對(duì)湘火炬表示出濃厚興趣。
出乎所有企業(yè)意料的是，華融提出了一條“霸王條款”，即所有企業(yè)從宣布參與日起，十天內(nèi)交足２億定金，中標(biāo)后十天內(nèi)把剩余款項(xiàng)全部打入華融賬戶(hù)�！斑@個(gè)條款明顯是傾向萬(wàn)向的，讓其它企業(yè)出局。”一位知情的投行人士評(píng)價(jià)道，“不論是在香港，還是內(nèi)地的上市公司，參與競(jìng)標(biāo)和調(diào)動(dòng)資金必須經(jīng)過(guò)股東大會(huì)同意，而召開(kāi)一次股東會(huì)至少需要３０天。這意味著上市公司必然出局。其次，公開(kāi)競(jìng)標(biāo)很可能把收購(gòu)價(jià)格抬過(guò)10億，款項(xiàng)又要一次到賬，而大型國(guó)有企業(yè)做出10億元以上的投資決定需要得到有關(guān)政府批準(zhǔn)。這又使得相當(dāng)一部分國(guó)企失去機(jī)會(huì)�！�
作為在香港上市的國(guó)有大型企業(yè)，濰柴面臨出局的命運(yùn)。但譚旭光不甘心失敗。
當(dāng)時(shí)，濰柴動(dòng)力內(nèi)部有一個(gè)“夜總會(huì)”的說(shuō)法，即每晚的8點(diǎn)到次日凌晨2點(diǎn)，濰柴的一間會(huì)議室內(nèi)一定燈火通明。為了盡快拿出對(duì)策，譚旭光和濰柴極少數(shù)的幾位高層，還有他的智囊機(jī)構(gòu)徹夜討論一件事：濰柴怎樣在法律框架許可的范圍內(nèi)出奇制勝。
短短的幾天里，譚旭光的一系列行動(dòng)被業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)為“兵行詭道”。臨近投標(biāo)前的一個(gè)星期，即8月2日，譚旭光力邀山東海化、濰坊亞星等山東本地大型國(guó)企注冊(cè)成立了濰柴動(dòng)力投資有限公司作為收購(gòu)湘火炬的主體，其中濰柴動(dòng)力持股45%�！斑@可謂一舉多得”，全程參與濰柴動(dòng)力收購(gòu)湘火炬的華歐國(guó)際證券有限責(zé)任公司高級(jí)經(jīng)理金雷說(shuō)道，“在這樣的框架下，濰柴動(dòng)力只是收購(gòu)主體的一部分，其所出資金的額度完全在董事會(huì)批準(zhǔn)權(quán)限之內(nèi)，從而繞過(guò)了股東大會(huì)。第二，濰柴動(dòng)力不必一次性拿出巨額資金。同時(shí)，這種態(tài)勢(shì)也給萬(wàn)向造成一種心理壓力，它面臨的是山東幾家大型國(guó)企聯(lián)合競(jìng)標(biāo)。”
在收購(gòu)價(jià)格上，擔(dān)任顧問(wèn)的華歐國(guó)際給譚旭光開(kāi)出了9億－12億元的價(jià)格區(qū)間，當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)并購(gòu)市場(chǎng)上還沒(méi)有一個(gè)超過(guò)10億人民幣的紀(jì)錄。譚旭光專(zhuān)程飛到深圳，尋求其策略大股東深圳創(chuàng)新投資集團(tuán)的支持。據(jù)創(chuàng)新投總裁李萬(wàn)壽后來(lái)回憶，當(dāng)時(shí)其回答是出價(jià)在12億人民幣之內(nèi)都是值得的。
譚旭光知道，萬(wàn)向一定在猜濰柴的出價(jià)底線。而他相信，影響萬(wàn)向判斷的重要因素就是濰柴動(dòng)力投資公司所擁有的資金總額。為了穩(wěn)操勝券，譚旭光在收購(gòu)前的5天里，分三次向?yàn)H柴動(dòng)力投資公司注入資金。8月2日，注冊(cè)資金為500萬(wàn)元，8月3日增資到9.88億，8月5日，即收購(gòu)前的第三天增資到16.38億。為了在短期內(nèi)拿到足夠的現(xiàn)金，譚旭光甚至動(dòng)用多方資源向中國(guó)人民銀行拆借數(shù)億元，央行為了協(xié)助其完成資金調(diào)撥，當(dāng)天的交易系統(tǒng)為濰柴推遲關(guān)閉了2分鐘。
8月5日，魯偉鼎一行人來(lái)到濰柴動(dòng)力總部與譚旭光密談兩天�！拔覀冇懻摰膬�(nèi)容是，是他出局還是我出局�！弊T旭光回憶道。最終誰(shuí)也未能說(shuō)服誰(shuí)。
2005年8月8日投標(biāo)當(dāng)天，清晨7點(diǎn)55分，譚旭光告知濰柴前去競(jìng)標(biāo)的高管三個(gè)收購(gòu)價(jià)格，自己在北京全過(guò)程電話指揮。最終濰柴以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權(quán)，成為第一大股東。身心疲憊的魯偉鼎出國(guó)度假。
在業(yè)界看來(lái)，譚旭光支付了一個(gè)天價(jià)。當(dāng)時(shí)湘火炬在二級(jí)市場(chǎng)的流通股價(jià)是3塊多，乘起來(lái)再減去給德隆償債的錢(qián)，假如按當(dāng)時(shí)市值來(lái)算的話，濰柴支付的價(jià)格無(wú)疑太高。“這10億中至少有2億屬于風(fēng)險(xiǎn)投資。這個(gè)硬幣拋出來(lái)的話，誰(shuí)知道今后的情況能怎樣�！币晃婚L(zhǎng)期跟蹤重汽產(chǎn)業(yè)的匿名分析師指出。
“當(dāng)老譚最終以超過(guò)對(duì)手一億多資金價(jià)格收購(gòu)湘火炬的時(shí)候，很多人覺(jué)得他太蠢，事實(shí)上他是非常明智的，今天的實(shí)踐已經(jīng)證明了，”深圳創(chuàng)新投的總裁李萬(wàn)壽稱(chēng)。
經(jīng)此一役，譚旭光走向公眾，被央視評(píng)為“2005年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”。而他領(lǐng)導(dǎo)的濰柴也第一次讓整個(gè)重卡產(chǎn)業(yè)和資本市場(chǎng)為之側(cè)目。
逆境突圍
1961年生于山東濰坊的譚旭光在業(yè)內(nèi)被稱(chēng)為“譚大膽”。這個(gè)說(shuō)法由來(lái)已久：1999年國(guó)慶五十周年，天安門(mén)閱兵式上需要一批軍用載重卡車(chē)。這份訂單重卡發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)內(nèi)無(wú)人敢接，而剛剛上任濰柴廠廠長(zhǎng)不到一年的譚旭光毫不猶豫地立下了保證完成任務(wù)的軍令狀。在譚旭光身上膽識(shí)與牛氣同在。也許是一種巧合，譚旭光屬牛，也喜歡牛，但不是一臉苦難的孺子牛，而是樂(lè)曲《西班牙斗牛士》中牛氣沖天、兇猛強(qiáng)悍的公牛。他亦自稱(chēng)是一個(gè)有著濃厚斗牛情節(jié)的斗牛士。
譚旭光16歲進(jìn)入濰坊柴油機(jī)廠，從基層員工做起，歷任外貿(mào)處副處長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理、副廠長(zhǎng)等職。1990年，20歲的譚旭光被派往印尼從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。此前，濰柴每年銷(xiāo)往印尼的柴油機(jī)只有六七臺(tái)，而譚旭光到任的當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了360多臺(tái)的出口。銷(xiāo)量驟升的背后是譚旭光每天頂著太陽(yáng)，拿著地圖，對(duì)著印尼一萬(wàn)多個(gè)島嶼逐一研究，并不斷與當(dāng)?shù)卮砩檀綐屔鄳?zhàn)的結(jié)果。
到了1998年，濰柴已經(jīng)是一家產(chǎn)品積壓嚴(yán)重、負(fù)債3億多元的貧困國(guó)企。全廠1.4萬(wàn)人，6個(gè)月沒(méi)有發(fā)過(guò)工資，企業(yè)瀕臨倒閉邊緣。就在譚旭光考慮是否要離開(kāi)濰柴，重新選擇職業(yè)平臺(tái)的時(shí)候，忽然接到一紙任命，由他出任濰柴廠廠長(zhǎng)。
1998年６月８日，譚旭光宣布就任。在他之后的第九天，全體員工拿到了補(bǔ)發(fā)的兩個(gè)月的工資，而當(dāng)時(shí)濰柴的賬面上其實(shí)只剩8萬(wàn)塊錢(qián)。面對(duì)巨額赤字，譚旭光沒(méi)有向上級(jí)單位或地方政府求助，而是直接找到當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)提出貸款要求。銀行行長(zhǎng)不見(jiàn)他，他就到對(duì)方家門(mén)口去等，一天不見(jiàn)等兩天，直到對(duì)方被感動(dòng)：“我相信這個(gè)年輕人會(huì)把企業(yè)搞好”。濰柴拿到了暫解燃眉之急的1000萬(wàn)元。這一年譚旭光37歲。
然而，濰柴廠的員工們很快意識(shí)到，譚旭光并非是個(gè)“慈父”。很多管理人員首先不能適應(yīng)譚旭光連軸開(kāi)會(huì)的作風(fēng)�！懊刻扉_(kāi)會(huì)開(kāi)到夜里11點(diǎn)，有的干部剛剛到家，譚旭光一個(gè)電話就把他們叫回廠里繼續(xù)開(kāi)會(huì)。簡(jiǎn)直是會(huì)議轟炸。一個(gè)星期下來(lái)，一大批50多歲的干部辦了退休。”一位濰柴員工回憶說(shuō)。
即便如此，當(dāng)時(shí)濰柴全廠有１萬(wàn)３千多名員工，只有３千人工作在一線，存在嚴(yán)重的人浮于事。譚旭光決定大刀闊斧地整治企業(yè)。他沒(méi)有采用當(dāng)時(shí)在國(guó)企十分盛行的讓大批員工下崗、分流的做法，而是在剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)行帶資分配，即帶著資產(chǎn)帶著人員走。濰柴與獨(dú)立出去的十幾家配套企業(yè)簽訂協(xié)議，五年內(nèi)不得解雇舊有員工。目前，這十幾家企業(yè)中，規(guī)模最大的已經(jīng)做到年收入３億－４億元，正在籌劃上市事宜。
經(jīng)過(guò)這樣的改革，濰柴全廠34個(gè)管理部門(mén)裁去了21個(gè)，3000多個(gè)崗位被取消或合并。全廠700多名管理干部縮減為現(xiàn)在的200多人，這其中只有不到1/4的人是原來(lái)的700人中繼續(xù)留用的。
一手節(jié)流，一手開(kāi)源。譚旭光很快提出：“濰柴的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要從終端產(chǎn)品向配套產(chǎn)品延伸，從生產(chǎn)單一的重卡用發(fā)動(dòng)機(jī)向工程機(jī)械用、船舶市場(chǎng)用等多元化產(chǎn)品延伸�！� 他在開(kāi)工資都困難的時(shí)候，拿出100萬(wàn)元成立技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)基金。跑銷(xiāo)售出身的譚旭光對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)施績(jī)效考核，且每?jī)赡険Q一次崗，表現(xiàn)優(yōu)秀者的年收入甚至超過(guò)很多管理層。
濰柴的第一筆工程機(jī)械的訂單就出自譚旭光之手。在去湖南談判的路上，譚旭光出了車(chē)禍，斷了三根肋骨，是打著繃帶見(jiàn)的客戶(hù)。對(duì)方被他的精神打動(dòng)，很快簽訂了購(gòu)買(mǎi)合同。事實(shí)印證了譚旭光對(duì)工程機(jī)械市場(chǎng)的判斷。從2000年到2004年，全國(guó)固定資產(chǎn)投資持續(xù)增長(zhǎng)，從而拉動(dòng)市場(chǎng)對(duì)鋼鐵、水泥、礦產(chǎn)的需求。由此大型工程機(jī)械、重卡運(yùn)輸工具產(chǎn)銷(xiāo)量驟升，從2001年到2004年平均每年保持50%以上的增長(zhǎng)。濰柴銷(xiāo)售收入也連年翻番，從1999年的8億到2002年27億，再到2004年的100億。利潤(rùn)則從幾百萬(wàn)躥升到2004年的8個(gè)億。
就在濰柴的發(fā)展勢(shì)頭一路高漲的時(shí)候，它與母公司之間的矛盾悄然滋生。前文曾提到，2000年7月，中央政府主導(dǎo)了重型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的第一次戰(zhàn)略性重組。其中濟(jì)南整車(chē)廠、濰坊柴油機(jī)廠、杭州發(fā)動(dòng)機(jī)廠被劃撥給了2001年1月18日新成立的中國(guó)重型汽車(chē)集團(tuán)有限公司。時(shí)任濟(jì)南市副市長(zhǎng)的馬純濟(jì)被任命為中國(guó)重型汽車(chē)集團(tuán)董事長(zhǎng)。馬純濟(jì)1953年出生，17歲進(jìn)入濟(jì)南汽車(chē)配件廠，20年間從工人做到廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記。在這之后轉(zhuǎn)入仕途。當(dāng)時(shí)，他所接手的中國(guó)重汽比當(dāng)年譚旭光接下的濰柴還要難上幾倍：企業(yè)負(fù)債138億元，虧損83億，欠發(fā)工資4.42億，員工不斷上訪。
和譚旭光講效率、重結(jié)果、說(shuō)一不二的管理風(fēng)格相比，馬純濟(jì)更通人情事故。面對(duì)企業(yè)的負(fù)債，他通過(guò)與上級(jí)主管單位的良好溝通以各種方式清理、注銷(xiāo)了欠債貸款。在裁員時(shí)，馬純濟(jì)則提出“要帶著感情分流職工”，通過(guò)做大量思想工作，讓職工主動(dòng)提出下崗、內(nèi)退。
“最初馬純濟(jì)與譚旭光彼此是很認(rèn)可的�！爆F(xiàn)任山東省汽車(chē)工業(yè)集團(tuán)副總裁的譚秀卿曾經(jīng)在中國(guó)重汽工作20多年，與馬純濟(jì)、譚旭光均交往甚厚，“當(dāng)時(shí)重汽改革的很多辦法都是學(xué)習(xí)濰柴的，譚旭光也被提拔為集團(tuán)副總裁，進(jìn)入集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)層。”
讓中國(guó)重汽無(wú)法忍受的是，濰柴在不斷強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的支撐下，越來(lái)越具有一種自我意識(shí)。當(dāng)中國(guó)重汽還在虧損的泥潭中掙扎的時(shí)候，其70%的營(yíng)收額與利潤(rùn)就已經(jīng)是來(lái)自濰柴的貢獻(xiàn)，尤其據(jù)知情人士稱(chēng)，中國(guó)重汽曾屢次向?yàn)H柴提出，不要給集團(tuán)以外的重卡企業(yè)供貨，但譚旭光認(rèn)為，這不符合濰柴的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì)，并不執(zhí)行。直到2006年雙方分家，中國(guó)重汽雖然是濰柴的第一大客戶(hù)，但也只占其總銷(xiāo)售額的40%。
“這種不和諧是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中無(wú)奈的產(chǎn)物。行政劃撥導(dǎo)致中國(guó)重汽對(duì)濰柴有名義上的所有權(quán)，卻無(wú)實(shí)際上的控制力�！遍L(zhǎng)期對(duì)濰柴動(dòng)力保持高度關(guān)注的東方證券股份有限公司研究員王鵬分析道，“而譚旭光與馬純濟(jì)，雖然一個(gè)有著典型的企業(yè)家精神與冒險(xiǎn)氣質(zhì)，一個(gè)是韜光養(yǎng)晦、天然有一種政治家風(fēng)度，但骨子里他們都對(duì)事業(yè)、對(duì)產(chǎn)業(yè)有著很強(qiáng)的企圖心�？芍^是兩強(qiáng)相遇�！�
為了獲得更大的空間，羽翼豐滿(mǎn)的譚旭光決心要把濰柴廠改制上市。但幾經(jīng)交流，中國(guó)重汽方面始終不同意。最后是山東省政府的多次直接過(guò)問(wèn)，才得以放行�！拔乙哺兄x馬純濟(jì)，最終是他簽字放行的”，譚旭光說(shuō)。2003年2月，譚旭光在中信香港證券的幫助下，完成了濰柴動(dòng)力股份有限公司的組建。他把濰柴廠的核心資產(chǎn)斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)及1/3的企業(yè)員工注入濰柴動(dòng)力，同時(shí)還為濰柴動(dòng)力引入了多家策略性股東。其中，香港培新控股多年從事證券和物業(yè)投資業(yè)務(wù)；上海龍工與廣西柳工集團(tuán)都是濰柴動(dòng)力上下游的合作伙伴；而德國(guó)IVM公司則在柴油機(jī)和氣體發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域積累頗深；深圳創(chuàng)新投資則是國(guó)內(nèi)最大的本土VC。
這些早期的策略股東日后都獲得了豐厚回報(bào)。以深圳創(chuàng)新投為例，其投資2150萬(wàn)人民幣獲得10%的濰柴動(dòng)力股權(quán)。此后，僅僅變現(xiàn)部分股權(quán)，就為其帶來(lái)了超過(guò)20倍的回報(bào)。
這樣父子公司間的架構(gòu)變?yōu)椋褐袊?guó)重汽100%持有濰柴廠，間接持有濰柴動(dòng)力40%的股份，而這一數(shù)字在濰柴動(dòng)力香港上市后被稀釋為23%。
至此，譚旭光砍斷了束縛在濰柴身上的天然枷鎖，將一個(gè)原本生存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的地方國(guó)有企業(yè)打造成了一家擁有多元化、混合型股權(quán)結(jié)構(gòu)，決策機(jī)制嚴(yán)格遵守上市公眾公司要求的國(guó)有大型股份制企業(yè)。而這個(gè)平臺(tái)既成為他實(shí)現(xiàn)日后產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想的一個(gè)根基，也在客觀上使濰柴與中國(guó)重汽集團(tuán)的軌跡逐漸脫離乃至漸行漸遠(yuǎn)。
“大力推進(jìn)大型國(guó)有企業(yè)多元化、混合型的改制，是國(guó)家倡導(dǎo)的改革方向�！弊T旭光說(shuō)。
“父子”分家
“分久必合，合久必分�！边@是2000年7月，中國(guó)重汽集團(tuán)在政府的行政主導(dǎo)下一分為三的時(shí)候，譚旭光在集團(tuán)會(huì)議上無(wú)意間說(shuō)出的一句話。當(dāng)時(shí)的他決然沒(méi)有想到，五六年后，他所領(lǐng)導(dǎo)的濰坊柴油機(jī)廠，這個(gè)當(dāng)時(shí)還只是中國(guó)重汽的下屬子公司有朝一日會(huì)以產(chǎn)業(yè)整合者的姿態(tài)出現(xiàn)，并與中國(guó)重汽直接對(duì)抗。
就在濰柴動(dòng)力赴港上市后半年，中國(guó)重汽于2004年底也開(kāi)始操作紅籌股上市。中國(guó)重汽提出的方案是：先把濰柴廠所持的濰柴動(dòng)力（2338.HK）股權(quán)全部劃轉(zhuǎn)給中國(guó)重汽，實(shí)現(xiàn)中國(guó)重汽在香港整體上市，之后濰柴還可以再進(jìn)行改制。但這一方案遭到了濰柴的強(qiáng)烈反對(duì)。譚旭光坦承：“上市就是重組，重組就是控制權(quán)和利益的交換。我看明白了，但我不能同意。我不能把我苦心經(jīng)營(yíng)的全世界最大的發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)交給一家我沒(méi)有信心的企業(yè)�！�
譚旭光給中國(guó)重汽提出了一個(gè)反方案:可以先對(duì)濰柴廠進(jìn)行改制，減持中國(guó)重汽在濰柴廠中的股份。如此一來(lái)，濰柴改制與中國(guó)重汽整體上市兩不耽誤�！爸袊�(guó)重汽提出的整體上市，其實(shí)是父子公司間權(quán)力的重新分配。中國(guó)重汽希望借此收權(quán)，而譚旭光不會(huì)坐視濰柴徹底淪為中國(guó)重汽的一顆棋子�！痹煜嗤顿Y股份有限公司資深分析師陳橋?qū)幷f(shuō)道。
中國(guó)重汽的整體上市計(jì)劃不得不擱淺，而這時(shí)譚旭光已經(jīng)全身心投入競(jìng)購(gòu)湘火炬的戰(zhàn)役中。濰柴對(duì)湘火炬的出手在中國(guó)重汽看來(lái)意義非同一般，它不僅意味濰柴將掌握重卡行業(yè)的半壁江山，同時(shí)預(yù)示著譚旭光在中國(guó)重汽集團(tuán)內(nèi)的地位可能將不再是副總這樣簡(jiǎn)單。為此，中國(guó)重汽曾要求濰柴退出，由自己出面并購(gòu)湘火炬，遭拒絕。此后，中國(guó)重汽甚至一度參與了湘火炬的競(jìng)購(gòu)，但因拿不出足夠資金最終選擇了悄然撤身。
2005年4月前后，在濰柴與眾多對(duì)手熱戰(zhàn)湘火炬的時(shí)候，中國(guó)重汽集團(tuán)開(kāi)始在章丘建設(shè)一個(gè)工業(yè)園，對(duì)外宣稱(chēng)是用于一條整車(chē)生產(chǎn)線和建設(shè)中國(guó)重汽的新總部，但實(shí)際上在秘密籌建一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)基地。即使在中國(guó)重汽內(nèi)部也只有極少數(shù)人知道此事。這一步棋意味著中國(guó)重汽已將濰柴視為棄子，開(kāi)始為雙方?jīng)Q裂準(zhǔn)備后路。
“嚴(yán)格說(shuō)，這是一個(gè)重復(fù)建設(shè)的項(xiàng)目。投資10億元新上這樣一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目，也是一個(gè)賭注。濰柴會(huì)有怎樣的反應(yīng)，中國(guó)重汽能否迅速培養(yǎng)一批技術(shù)工人，能否把杭發(fā)從濰柴手中搶回來(lái)，這些都很難預(yù)測(cè)�！币晃粎⑴c此事的中國(guó)重汽內(nèi)部人士說(shuō)道。譚旭光聲稱(chēng)，他在2005年的5月間已經(jīng)獲悉此事，但沒(méi)有采取任何行動(dòng)。從公開(kāi)信息看，在這之后的幾個(gè)月里，譚幾乎是全力投入湘火炬的收購(gòu)，并未因此事分心。
直到2005年10月22日，譚旭光清晨乘飛機(jī)來(lái)到香港，中午正在和鳳凰衛(wèi)視臺(tái)長(zhǎng)共進(jìn)午餐，突然他接到了重汽集團(tuán)旗下杭州發(fā)動(dòng)機(jī)廠（以下簡(jiǎn)稱(chēng)杭發(fā)）廠長(zhǎng)劉新華打來(lái)的電話：“老板，我被免職了”，而此時(shí)的劉新華已經(jīng)被前來(lái)接管杭發(fā)的重汽方面隔離在一間會(huì)議室里。他是以上洗手間的名義給譚旭光打的電話。這一刻，譚旭光的第一個(gè)反應(yīng)是“可能要出大事了”。
杭發(fā)與濰柴同屬于中國(guó)重汽集團(tuán)，均擁有斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線。2004年3月，濰柴動(dòng)力在香港上市之前，中國(guó)重汽向香港聯(lián)交所承諾，不從事與濰柴動(dòng)力有競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)，并同意由濰柴收購(gòu)杭發(fā)。濰柴隨后向中國(guó)重汽支付了2.5億元的收購(gòu)訂金。由此，杭發(fā)進(jìn)入濰柴托管期。
而此番，中國(guó)重汽違背承諾，接手杭發(fā)也屬無(wú)奈。彼時(shí)，章丘基地已經(jīng)建成，急需發(fā)動(dòng)機(jī)毛坯對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行檢測(cè)以便投入生產(chǎn)，而杭發(fā)是中國(guó)重汽手中惟一可用的棋子。譚旭光當(dāng)即飛到杭州，對(duì)劉新華表示，何去何從由杭發(fā)人自己決定。當(dāng)天晚上，杭發(fā)的絕大部分中高層干部召開(kāi)集團(tuán)會(huì)議，他們最后判定，一旦杭發(fā)協(xié)助章丘基地實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，杭發(fā)對(duì)中國(guó)重汽而言很可能將失去存在價(jià)值，因此希望杭發(fā)能繼續(xù)留在濰柴體系內(nèi)。
在這之后的幾天里，譚旭光每晚都難以入睡。是繼續(xù)較量，還是后退一步？最終，他選擇了后者：“我可以不放手杭發(fā)，但這種沖突不會(huì)給濰柴帶來(lái)100億的利潤(rùn)，只會(huì)有損山東企業(yè)的形象。這才是大事�！弊T旭光強(qiáng)調(diào)。
然而，杭發(fā)事件已經(jīng)讓譚旭光意識(shí)到，濰柴與中國(guó)重汽的分手已經(jīng)不可避免。2005年12月1日，業(yè)界忽然傳出消息稱(chēng)，濰柴宣布停止向中國(guó)重汽供貨。緊接著，在2006年1月13日，網(wǎng)上開(kāi)始流傳一份由中金國(guó)際分析師撰寫(xiě)的《濰柴很有可能將失去其最大客戶(hù)》的報(bào)告，而中金國(guó)際正是中國(guó)重汽香港上市的保薦機(jī)構(gòu)。
在中金國(guó)際的報(bào)告發(fā)布后的幾天內(nèi)，濰柴動(dòng)力的股價(jià)迅速由18元港幣狂跌至10.9元，蒸發(fā)市值接近6億港元�！白T旭光能否重塑市場(chǎng)信心、避免災(zāi)難被放大，這是一個(gè)很大考驗(yàn)。”東方證券的王鵬稱(chēng)。
一時(shí)間，市場(chǎng)上對(duì)譚旭光的指責(zé)四起，甚至有人稱(chēng)“濰柴脫離中國(guó)重汽是絕對(duì)錯(cuò)誤的，收購(gòu)湘火炬得不到集團(tuán)公司的同意就盲目去做也是錯(cuò)誤的。這是一種亂來(lái)，不顧國(guó)家利益，不顧集團(tuán)利益。說(shuō)到底是國(guó)家吃虧，股民倒霉”。
當(dāng)時(shí)的譚旭光對(duì)此沒(méi)有在媒體上做任何解釋?zhuān)髞?lái)他告訴表示：“如果要停止供貨，濰柴早在杭發(fā)事件后就可以做。但如果我們做了，濰柴就是不講大局。事實(shí)是，直到2005年12月份，我們一直在供貨，一直供到中國(guó)重汽欠我們4億元�！�
在這種僵持狀態(tài)下，山東省政府表現(xiàn)出了高度的戰(zhàn)略眼光和市場(chǎng)化智慧。既然“強(qiáng)扭的瓜不甜”，就干脆按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，以最有利企業(yè)成長(zhǎng)的方式，讓兩家各自單飛。2006年3月20日，山東省國(guó)資委果斷“裁決”，濰柴與中國(guó)重汽正式分家，中國(guó)重汽持有濰柴廠的全部產(chǎn)權(quán)一次劃歸山東省國(guó)資委所有。2007年1月23日，濰柴動(dòng)力在香港發(fā)布公告稱(chēng)，其已在2006年12月23日與中國(guó)重汽簽訂了《中國(guó)重型汽車(chē)集團(tuán)有限公司與濰坊柴油機(jī)廠產(chǎn)權(quán)分離及濰柴動(dòng)力股份有限公司相關(guān)事宜善后協(xié)議書(shū)》。
這意味著濰柴動(dòng)力徹底與中國(guó)重汽劃清界限，在濰坊和濟(jì)南之間相距183公里的兩家企業(yè)不再有任何血緣關(guān)系。從此之后，過(guò)去的“父子”將變成直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而最終勝出的一方將有機(jī)會(huì)再次取得全部“家產(chǎn)”。
命系重組
“過(guò)去一年多里，我就像走在鋼絲繩上，任何一根斷了都可能導(dǎo)致濰柴的命運(yùn)發(fā)生180°的轉(zhuǎn)變�！弊T旭光神情嚴(yán)肅地說(shuō)道。
中國(guó)重汽與濰柴分家的一個(gè)直接后果是，濰柴失去了一個(gè)年訂單量達(dá)3萬(wàn)臺(tái)且仍在快速增長(zhǎng)的重要客戶(hù)，這一數(shù)字占其全部發(fā)動(dòng)機(jī)銷(xiāo)量的35%。危機(jī)激發(fā)了譚旭光的斗志，也進(jìn)一步顯露了濰柴在市場(chǎng)中的價(jià)值。在“父子”分家的消息爆出一個(gè)月內(nèi)，譚旭光就與福田、德國(guó)博世、奧地利AVL集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，濰柴聯(lián)合后兩者為福田供應(yīng)重卡發(fā)動(dòng)機(jī)新品。
為了避免未來(lái)客戶(hù)流失，濰柴首先采取的策略是不給予陜西重汽價(jià)格上的優(yōu)惠，并主動(dòng)降低產(chǎn)品的毛利率以留住行業(yè)內(nèi)客戶(hù)。很快，濰柴的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴迅速擴(kuò)展為一汽、重慶紅巖、北方奔馳、安徽華菱、江淮汽車(chē)等等。2006年1－6月，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)銷(xiāo)量達(dá)8.3萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)21%。到2006年底實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額240億元，毛利潤(rùn)15億元。各項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)歷年新高。
但在譚旭光看來(lái)，在腳下的所有鋼絲繩中，對(duì)湘火炬的重組，更準(zhǔn)確地說(shuō)，對(duì)湘火炬所控股的核心資產(chǎn)進(jìn)行整合是最細(xì)、最險(xiǎn)的一根。他深知，與中國(guó)重汽分家之后，濰柴再無(wú)退路。從濰柴廠、濰柴動(dòng)力，到濰柴動(dòng)力投資（以下簡(jiǎn)稱(chēng)濰坊投資），再到湘火炬、陜西重汽等，如果這個(gè)鏈條斷了，濰柴的面前將是一片無(wú)底深淵。
整個(gè)2006年一年，他只在濰坊呆了51天。乘飛機(jī)來(lái)回奔波于北京、重慶、西安、長(zhǎng)沙、香港、上海，為了說(shuō)服投資者和政府主管部門(mén)，譚旭光前后路演就達(dá)200多場(chǎng)。
濰柴要重組湘火炬的核心資產(chǎn)，首先要過(guò)股權(quán)分置改革一關(guān)。出乎業(yè)界意料的是，這一關(guān)濰柴走了一年之久，而譚旭光也再次顯露了他臨危不亂的本事。
按照收購(gòu)湘火炬時(shí)的承諾，濰柴在競(jìng)購(gòu)成功后發(fā)布《收購(gòu)報(bào)告書(shū)》的當(dāng)日起90天內(nèi)，向證交所提交股改方案。2005年11月8日，原新疆德隆等三家企業(yè)持有的湘火炬股權(quán)過(guò)戶(hù)給濰柴動(dòng)力（濰坊）投資。第二天，濰柴就公布了湘火炬的股改方案：湘火炬的流通股東每10股可獲送0.3股和3份不可交易的認(rèn)沽權(quán)利。這一方案創(chuàng)下當(dāng)時(shí)股改公司送股的最低紀(jì)錄，股民對(duì)濰柴的吝嗇怨聲高漲。2006年2月13日，這一方案遭到流通股東93%的反對(duì)，宣告失敗。
事實(shí)上，濰柴并非不知道這個(gè)方案通過(guò)的可能性較小。但一來(lái)，制定方案的時(shí)間比較緊張，很有點(diǎn)為了完成任務(wù)而做的味道。更為重要的是“濰坊投資以10.23億現(xiàn)金收購(gòu)湘火炬，已經(jīng)溢價(jià)16.4%。如果再在股改中送股或送現(xiàn)金，其對(duì)湘火炬28.12%的控股權(quán)將會(huì)被大大稀釋。收購(gòu)將失去意義。”協(xié)助濰柴擬定股改方案的華歐國(guó)際執(zhí)行董事、首席律師金鳳春說(shuō)道。而如果譚旭光選擇放棄股改，“那么湘火炬在未來(lái)很可能成為被限制交易的S股，從而失去融資功能，且后面的資產(chǎn)重組會(huì)變得十分被動(dòng)�！碧煜嗤顿Y的分析師陳橋?qū)幹赋觥?/p>
“我知道當(dāng)時(shí)很多人在看，這根鋼絲繩會(huì)不會(huì)斷。”譚旭光說(shuō)道，“我的一個(gè)原則是股改一定要做，但控股地位決不能丟�！边@時(shí)，有關(guān)湘火炬旗下各項(xiàng)資產(chǎn)的詳實(shí)調(diào)查報(bào)告被呈送上來(lái)。在股權(quán)過(guò)戶(hù)之后，譚旭光邀請(qǐng)6家中介機(jī)構(gòu)，組織了一個(gè)陣容強(qiáng)大的盡職調(diào)查隊(duì)伍。所有人員分為5個(gè)小組，跑了全國(guó)30多個(gè)城市，對(duì)湘火炬旗下資產(chǎn)進(jìn)行摸底排查。這份報(bào)告基本印證了濰柴在收購(gòu)時(shí)對(duì)湘火炬價(jià)值的判斷，也增加了日后濰柴吸收合并湘火炬的底氣。
2006年3月，譚旭光拿到來(lái)自智囊團(tuán)的一份股改方案提議，把湘火炬與濰柴動(dòng)力兩家上市企業(yè)合二為一，股改與資本層面的重組同步進(jìn)行�？吹竭@個(gè)方案譚旭光頓覺(jué)眼前一亮。當(dāng)時(shí)，在濰柴動(dòng)力與陜西重汽、陜西法士特之間還有濰坊投資、湘火炬兩層架構(gòu)。如果有濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬，則中間的兩個(gè)環(huán)節(jié)可以全部拿掉。“在這個(gè)方案中，濰柴的控股地位在股改中不但不會(huì)被削弱，而且將進(jìn)一步加強(qiáng)�！苯瘌P春說(shuō)道，“湘火炬流通股的股東也能由此變身為股價(jià)不斷高漲的濰柴動(dòng)力的股東。這是一個(gè)一舉多贏的方案�！�
作為吸收合并的鋪墊，2006年5月，濰柴動(dòng)力以6.8億元受讓濰柴動(dòng)力(濰坊)投資有限公司中另外四家山東企業(yè)55%的股權(quán)，從大股東變?yōu)槿Y持有濰坊投資�！岸谶@之后的每一步，濰柴都面臨著不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。第一，注銷(xiāo)湘火炬，實(shí)現(xiàn)濰柴動(dòng)力A股上市，湖南省將失去一個(gè)A股上市公司。第二，山東和陜西省政府會(huì)不會(huì)配合。對(duì)山東而言，其在濰柴動(dòng)力的國(guó)有股權(quán)將不得不從23%降到14.91%。而對(duì)陜重汽等企業(yè)來(lái)說(shuō)，吸收合并后其第一大股東將由湘火炬變?yōu)闉H柴動(dòng)力，而有關(guān)章程中規(guī)定，如第一大股東變更，陜西省國(guó)資委有優(yōu)先回購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的權(quán)力。第三，湘火炬團(tuán)隊(duì)，尤其是前德隆系的人馬是否配合。第四，如果內(nèi)地股市繼續(xù)低迷，或者重型汽車(chē)全行業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，那么收購(gòu)成本必然增加。”譚旭光在復(fù)盤(pán)整個(gè)過(guò)程時(shí)說(shuō)道。
這些難題被一一攻破，其中既有運(yùn)氣對(duì)濰柴的傾斜，更多的是譚旭光在每一次“攻防”時(shí)的精準(zhǔn)把握。
在與湖南省政府的溝通中，譚旭光以理服人：德隆時(shí)期的不良紀(jì)錄已經(jīng)讓湘火炬的資信盡失，融資功能銳減。如果由濰柴動(dòng)力取而代之，不但能激活殼資源，而且湖南省相關(guān)機(jī)構(gòu)持有的湘火炬股份也將相應(yīng)增值。湖南雖然失去了一個(gè)上市公司的名額，但卻促成了一個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)集群的崛起。
而為了讓陜西省方面放心，譚旭光于2006年7月左右，專(zhuān)門(mén)邀請(qǐng)陜西省省長(zhǎng)、陜西省發(fā)改委主任、陜西省國(guó)資委主任等一行人赴濰坊考察。陜西省政府也清醒地意識(shí)到，如果不能妥善解決德隆崩盤(pán)的善后問(wèn)題，陜重汽、法士特兩家當(dāng)?shù)貎?yōu)秀企業(yè)都可能會(huì)被拖垮。
在看過(guò)了濰柴投資30億人民幣占地1466畝，堪稱(chēng)全球最大的內(nèi)燃機(jī)工業(yè)園后，陜西省領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)，省政府將全力支持濰柴吸收合并湘火炬。濰柴動(dòng)力由此與陜西省政府建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。一年后，陜重汽和法士特均實(shí)現(xiàn)了翻番增長(zhǎng)。
這個(gè)創(chuàng)造性的方案甚至也得到了中國(guó)證監(jiān)會(huì)的力挺，并從法律部、上市部、監(jiān)管部等多個(gè)部門(mén)抽調(diào)人手，實(shí)施跨部門(mén)運(yùn)作，全力推進(jìn)濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬的實(shí)施。
在另一條戰(zhàn)線上，譚旭光對(duì)湘火炬的內(nèi)部人員進(jìn)行重新梳理。原湘火炬總裁聶新勇為德隆效力十幾年，也是把唐氏兄弟帶入資本市場(chǎng)的第一人。早在2002年期間，聶新勇曾到濰坊拜訪譚旭光，提出由湘火炬收購(gòu)濰柴。如今形勢(shì)倒轉(zhuǎn)，市場(chǎng)上風(fēng)傳，譚旭光要用強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)對(duì)湘火炬舊部展開(kāi)清洗。譚旭光對(duì)此報(bào)之一笑，他解釋稱(chēng)：“湘火炬是離開(kāi)了幾十人。這些人中絕大部分都是德隆系人員的親戚，他們不發(fā)揮作用，卻拿著20萬(wàn)的年薪。在我之前沒(méi)人敢觸及這個(gè)矛盾�！痹谑崂碇螅婊鹁娴闹懈邔庸歉闪羧瘟私^大部分。管理費(fèi)用從過(guò)去的8000多萬(wàn)削減了一半以上。
而對(duì)于聶新勇等人的安排，譚旭光可謂用心良苦。他一方面敬重聶新勇在資本市場(chǎng)上的運(yùn)作能力，一方面亦深知，哪怕是在股改完成的前一天，如果湘火炬高層發(fā)生人事動(dòng)蕩，都是對(duì)濰柴的極大不利。2006年7月，湘火炬與聶新勇等湘火炬高層分別出資5000萬(wàn)和1億元，共同組建了眾鑫創(chuàng)業(yè)投資公司。這樣的安排“不僅讓聶新勇團(tuán)隊(duì)可以從湘火炬中全身而退，也為吸收合并方案的執(zhí)行鋪平道路�！比A歐國(guó)際的金鳳春說(shuō)。事后證明，在為新方案路演的過(guò)程中，聶新勇不但全程隨同，而且為濰柴與基金順暢溝通起到了很大的作用。“合并的成功，是湘火炬高級(jí)團(tuán)隊(duì)支持的結(jié)果�！弊T旭光說(shuō)。
2006年9月，湘火炬二次股改的具體方案出爐：每10股湘火炬流通股東可獲得2.07股濰柴動(dòng)力A股股份，換股比例為3.53：1。對(duì)這一方案，香港的機(jī)構(gòu)投資者起初覺(jué)得吃虧，質(zhì)問(wèn)譚旭光：你就那么自信，一定能賺錢(qián)？譚旭光副帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)不得不一家一家去說(shuō)服，第一輪路演的時(shí)候甚至被人家請(qǐng)出門(mén)來(lái)。而到譚旭光第二輪路演的時(shí)候，幾乎每家機(jī)構(gòu)都是總經(jīng)理親自出面，甚至譚旭光一出門(mén)，濰柴動(dòng)力的股票就開(kāi)始上漲�！斑@其中的根本原因在于，基金看到一個(gè)潛能巨大的產(chǎn)業(yè)鏈組合。他們關(guān)心的已經(jīng)不再是濰柴動(dòng)力要送出多少股份，而是濰柴以后會(huì)怎么樣，產(chǎn)業(yè)層面的整合是否會(huì)成功。”金鳳春說(shuō)道。
一切似乎都在向有利于濰柴的方向發(fā)展。到了2006年第三季度，不但重型汽車(chē)全行業(yè)走勢(shì)飄紅，滬指也從1200點(diǎn)飆升到2600點(diǎn)。這甚至出乎譚旭光本人的預(yù)料：“天時(shí)地利人和，甚至連塊鹽巴都支持了我�！�
但即使如此，只要股改方案一天沒(méi)有通過(guò)，譚旭光都難以把懸著的心放下�！澳嵌螘r(shí)間我整天在屋里下棋，分析哪些環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)問(wèn)題，要怎么應(yīng)對(duì)�！�2006年12月10日，譚旭光在辦公室里突然暈倒，那是他人生中第一次嘗到高血壓的滋味。12月19日，湘火炬進(jìn)入股改停牌期。這一天譚旭光在團(tuán)隊(duì)里提出：“如果失敗，我辭職�！弊詈笠痪涫恰耙欢ǔ晒Α薄�12月29日，濰柴動(dòng)力吸收合并湘火炬方案在股東大會(huì)上高票通過(guò)，并于一個(gè)月后得到國(guó)家商務(wù)部的“同意”批示。
2007年4月30日，濰柴動(dòng)力實(shí)現(xiàn)Ｈ股、Ａ股兩地上市。至此，湘火炬被注銷(xiāo)，濰柴動(dòng)力得以直接持有陜西重汽、法士特等資產(chǎn)51%的股權(quán)。
放在更大的背景下看，濰柴吸收合并湘火炬案，在整個(gè)德隆系企業(yè)的若干起重組處置中，也是最具創(chuàng)新性、效果最好的一個(gè)。
新濰柴懸念
濰柴吸收合并湘火炬后，譚旭光第一次擁有了從發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、車(chē)橋到整車(chē)這樣一條國(guó)內(nèi)最為完整的重卡產(chǎn)業(yè)鏈，并且控制了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中盈利能力最強(qiáng)的環(huán)節(jié)。
但譚旭光能否在自己鋪設(shè)的產(chǎn)業(yè)大路上一路暢通，業(yè)界還有頗多質(zhì)疑。
從國(guó)際上看，沒(méi)有一家大型汽車(chē)企業(yè)不自己掌握發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)。過(guò)去因?yàn)橹袊?guó)的汽車(chē)市場(chǎng)不成熟，或者是沒(méi)有進(jìn)入到一個(gè)真正的競(jìng)爭(zhēng)階段，有太多的企業(yè)在行政的保護(hù)下就能存活，所以它們不會(huì)建造發(fā)動(dòng)機(jī)廠。但現(xiàn)在國(guó)內(nèi)商用車(chē)已經(jīng)形成幾大集團(tuán)，實(shí)力到了一定程度后，整車(chē)企業(yè)肯定會(huì)自己開(kāi)發(fā)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)。從目前的情況來(lái)看，一汽集團(tuán)、東風(fēng)、福田等企業(yè)都正在或已經(jīng)完成了自有發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線的布局，濰柴在重卡發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭的局面還能持續(xù)多久？
分析人士認(rèn)為，在濰柴面前只有兩條路徑。要么對(duì)旗下各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，做一個(gè)擁有整車(chē)及核心零部件的重型汽車(chē)集團(tuán)。要么成為中國(guó)的德?tīng)柛＃粗袊?guó)最大的汽車(chē)零部件集團(tuán)，而要成功走上這兩條道路都非易事�！鞍凑照５纳虡I(yè)邏輯，應(yīng)該是處于終端的整車(chē)集團(tuán)整合位于產(chǎn)業(yè)鏈中部的零部件企業(yè)�！标悩�?qū)幷f(shuō)，“譚旭光在做的是自下而上的整合，而且是跨省的、盈利性很強(qiáng)的企業(yè)，難度可想而知。”
事實(shí)上，譚旭光并沒(méi)有急著追求協(xié)同效應(yīng)，他首先要求的是1＋1＝2。對(duì)于法士特、陜重汽以及其他原湘火炬公司，濰柴目前采用的是較為松散的管理體制。公司只在整體上進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)，但不插手具體的經(jīng)營(yíng)管理，原有的管理團(tuán)隊(duì)保持不變，未來(lái)甚至可能會(huì)采用股權(quán)激勵(lì)加績(jī)效考核相結(jié)合的方式來(lái)改善公司的治理。
他的做法很聰明，湘火炬原有企業(yè)的管理者都是比較優(yōu)秀的，而且牽涉到地方政府的利益。與其強(qiáng)加改變導(dǎo)致未來(lái)的不確定性，還不如保持現(xiàn)有的管理模式，濰柴也不會(huì)強(qiáng)加自己的企業(yè)文化和理念到這些子公司身上。而在基金經(jīng)理和分析師們看來(lái)，這種做法正是目前保持穩(wěn)定發(fā)展的最優(yōu)選擇。
事實(shí)勝于雄辯。在重組之后的短短兩年內(nèi)，陜西重汽的產(chǎn)量從1.5萬(wàn)臺(tái)飆升至6萬(wàn)臺(tái)，增長(zhǎng)幅度超過(guò)了中國(guó)重汽集團(tuán)。法士特在15噸以上的重型變速箱行業(yè)市場(chǎng)占有率已達(dá)到90%，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手綦江齒輪幾無(wú)還手之力。而濰柴動(dòng)力（000338）的股價(jià)自4月復(fù)牌以來(lái)，已增長(zhǎng)了近一倍，股價(jià)甚至一度突破百元大關(guān)。那么，譚旭光眼中新的濰柴集團(tuán)面臨的最重要的問(wèn)題是什么？是如何盡快拿出一份為全集團(tuán)上下指明未來(lái)5年－10年企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略規(guī)劃。在2007年的5月、6月里，譚旭光先后三次出國(guó)考察，拜訪了德國(guó)的大眾、曼、西門(mén)子，美國(guó)的康明斯、萬(wàn)國(guó)等企業(yè)，他一路上都在為一個(gè)問(wèn)題尋找答案：濰柴新集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？新集團(tuán)未來(lái)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？
2007年7月24日，譚旭光在北京西苑飯店召開(kāi)的會(huì)議即集團(tuán)上半年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)上做了題為《打造全球化的新型企業(yè)集團(tuán)》的講話，對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向進(jìn)行了描述：
“當(dāng)前，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由單一的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)提升到產(chǎn)業(yè)鏈間的鏈合競(jìng)爭(zhēng)。我們的各個(gè)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中形成了自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和獨(dú)立品牌，那么現(xiàn)在是繼續(xù)各自發(fā)展，還是整合優(yōu)勢(shì)，形成拳頭？我們經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期調(diào)研，了解到世界著名的沃爾沃、通用、福特等大型國(guó)際化集團(tuán)走過(guò)的道路，都是積極尋求重組，拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，于是我們做出了吸收合并湘火炬的決策。這樣可以更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和整體產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢(shì)，使資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為建立一個(gè)全新的國(guó)際化集團(tuán)創(chuàng)造了條件。
未來(lái)濰柴集團(tuán)的戰(zhàn)略定位應(yīng)當(dāng)是，實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)：五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1000億元的銷(xiāo)售收入，成為中國(guó)汽車(chē)工業(yè)新的產(chǎn)業(yè)集群之一，力爭(zhēng)進(jìn)入世界500強(qiáng)。
現(xiàn)在的譚旭光正在為新的濰柴集團(tuán)，即濰柴控股（已經(jīng)獲有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)）的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展精心布局。他不無(wú)神秘地表示，也許在兩三個(gè)月后，濰柴會(huì)在海外市場(chǎng)取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，從而向打造國(guó)際化集團(tuán)邁出更大的一步。
父子分家大事記
2004.3.11
濰柴動(dòng)力股份有限公司H股（HK2338）正式在香港聯(lián)交所掛牌交易，標(biāo)志著濰柴動(dòng)力股份有限公司由此踏上國(guó)際化發(fā)展的全新歷程。
2004.3.29
中國(guó)重汽與沃爾沃簽訂了在濟(jì)南聯(lián)手設(shè)立世界一流發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)的框架協(xié)議。
2004.9.27
濰柴動(dòng)力通過(guò)香港聯(lián)交所發(fā)布公告，公司與中國(guó)重汽簽訂框架協(xié)議，為避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，擬收購(gòu)其下屬公司杭州汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。
2005.10.23
中國(guó)重汽集團(tuán)董事長(zhǎng)馬純濟(jì)突然造訪杭發(fā)廠，宣布免去劉新華杭發(fā)廠廠長(zhǎng)、黨委副書(shū)記的職務(wù)，同時(shí)中國(guó)重汽接管杭發(fā)廠。
2006.1.3
濰柴動(dòng)力對(duì)“與中國(guó)重汽就收購(gòu)杭州發(fā)動(dòng)機(jī)廠框架協(xié)議”執(zhí)行情況發(fā)布公告，“濰柴動(dòng)力已根據(jù)協(xié)議完成了對(duì)杭州汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的審慎調(diào)查及相關(guān)工作，并向中國(guó)重汽支付訂金8000萬(wàn)元”。
2006.3.22
濰柴動(dòng)力公告：山東省國(guó)資委頒布文件，為支持中國(guó)重汽紅籌上市、避免濰柴動(dòng)力的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，山東省國(guó)資委批準(zhǔn)中國(guó)重汽和濰坊柴油機(jī)廠實(shí)施產(chǎn)權(quán)分離，山東省國(guó)資為履行對(duì)濰柴廠的出資職責(zé)。
2006.8.4
中國(guó)重汽集團(tuán)整體上市方案通過(guò)山東省政府審批，計(jì)劃年底在香港上市，標(biāo)志著中國(guó)重汽集團(tuán)的整體上市工作已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作階段。
2007.1.22
濰柴動(dòng)力通過(guò)香港聯(lián)交所發(fā)布公告，公告稱(chēng)，根據(jù)雙方簽訂的《中國(guó)重汽與濰柴動(dòng)力產(chǎn)權(quán)分離及濰柴動(dòng)力相關(guān)事宜善后協(xié)議書(shū)》，終止杭發(fā)收購(gòu)事項(xiàng)協(xié)議，并由中國(guó)重汽向?yàn)H柴動(dòng)力支付賠償金13540200元、返還訂金80000000元、支付拖欠貨款120648854.05元。
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中國(guó)卡車(chē)網(wǎng)在線新聞組 劉濤
