這兩年關(guān)于濰柴董事長譚旭光和濰柴的新聞一直很多，但譚旭光很少出來說話。
近日，譚旭光在濰坊接受了記者專訪。
“讓結(jié)果說話，時(shí)間會(huì)證明一切�！泵鎸�(duì)外界的種種質(zhì)疑，經(jīng)歷過太多事情的譚旭光心情仍然很好，“戰(zhàn)略先行，濰柴的每一步都是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的�！�
關(guān)鍵一役
收購湘火炬，這一步棋使譚旭光的“大濰柴”戰(zhàn)略滿盤皆活。
濰坊和西安兩個(gè)城市，香港和內(nèi)地兩個(gè)資本市場(chǎng)的政策差異，七八個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭者，濰柴當(dāng)時(shí)面臨眾多挑戰(zhàn)。
譚旭光透露，其實(shí)濰柴花了幾千萬元的中介費(fèi)，請(qǐng)了幾十人用半年時(shí)間對(duì)這個(gè)案例進(jìn)行了跟蹤研究。在充分了解湘火炬的巨大價(jià)值后，他將“勢(shì)在必得”改為了“志在必得”，給前方投標(biāo)人員指示，一定要拿下。
“從跟蹤到?jīng)Q定并購，從成立濰柴動(dòng)力濰坊投資公司到增資投資公司，再到最后競(jìng)標(biāo)，濰柴的每一步都是穩(wěn)扎穩(wěn)打。一字之改，令濰柴局面大變�！弊T旭光說。
“湘火炬公開招標(biāo)，同樣的機(jī)會(huì)擺在眾多企業(yè)面前，只有濰柴抓住了，因此在資本市場(chǎng)上我們多賺60億元。這就是戰(zhàn)略眼光，這就是與眾不同�！弊T旭光對(duì)此非常得意，“濰柴成功收購湘火炬，綜合體現(xiàn)了濰柴管理團(tuán)隊(duì)在資本市場(chǎng)上的運(yùn)作水平。”
當(dāng)濰柴成為湘火炬第一大股東后，濰柴動(dòng)力、濰柴動(dòng)力濰坊投資公司、湘火炬、陜重汽，這樣一個(gè)鏈條，是任何一家企業(yè)都不愿看到的。
“濰柴一定不會(huì)讓這樣長的管理鏈條長期存在，一定會(huì)有第二步棋�！彼f，現(xiàn)在管理鏈條大大縮短，從濰柴動(dòng)力直接到陜重汽，中間的兩級(jí)消失了。
市場(chǎng)化下的雙輪齊動(dòng)
“濰柴動(dòng)力走到今天，完全是市場(chǎng)化運(yùn)作的結(jié)果。濰柴的成功離不開好的產(chǎn)品平臺(tái)，沒有好產(chǎn)品，企業(yè)無法盈利�！弊T旭光說。
“現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭不僅是產(chǎn)品競(jìng)爭，更是在資本市場(chǎng)上的競(jìng)爭。濰柴要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品＋資本的雙輪齊動(dòng)�！弊T旭光說。
2004年濰柴選擇在香港H股上市。許多人認(rèn)為上市是為了圈錢，但在譚旭光看來，此舉是為了打通國際化通道。
“許多人意識(shí)到了上市，意識(shí)到了靜態(tài)的資金運(yùn)作，卻沒有意識(shí)到動(dòng)態(tài)的資本運(yùn)作，資本要在快速流動(dòng)中增值�！弊T旭光告訴記者。
三大原則
收購湘火炬后，在“大濰柴”模式下，譚旭光和他的團(tuán)隊(duì)制定了戰(zhàn)略統(tǒng)一、獨(dú)立運(yùn)營、資源共享三大原則。也就是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下的分權(quán)經(jīng)營、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、獨(dú)立發(fā)展、互相協(xié)同、責(zé)權(quán)一致的管理模式。
在譚旭光看來，沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略，就沒有統(tǒng)一的行動(dòng)，就不可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。在統(tǒng)一的集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各子公司要細(xì)化各自的分戰(zhàn)略，正確處理好大戰(zhàn)略與小戰(zhàn)略的關(guān)系。
“子公司戰(zhàn)略要服從集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)戰(zhàn)略更要支持子公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)�！弊T旭光表示，在集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，要發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮自身特點(diǎn)，堅(jiān)持各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的獨(dú)立運(yùn)營。每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都要以本行業(yè)最強(qiáng)勁的競(jìng)爭對(duì)手作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，不斷提升業(yè)績水平，最終在各自領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。
“吸收合并湘火炬之后，我們擁有了重卡行業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，我們的單個(gè)企業(yè)別人也許可以復(fù)制，但我們凝聚起來作為一個(gè)集團(tuán)，就沒有任何企業(yè)可以復(fù)制我們，這就是我們獨(dú)特的深層競(jìng)爭力�！弊T旭光強(qiáng)調(diào)“大濰柴”要在整合資源上下功夫，真正做到資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最大限度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
落實(shí)三大原則的關(guān)鍵是擁有好的執(zhí)行能力。
譚旭光對(duì)濰柴上下的執(zhí)行力很有自信：“濰柴擁有一個(gè)非常優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都非常有激情和合作精神。我們員工的執(zhí)行能力如何？到車間去就一目了然，你看不到懶散的狀態(tài)。有好的思路，不一定能執(zhí)行下去，執(zhí)行力提高的話，效率也會(huì)隨之大大提高。”
借資本市場(chǎng)打造品牌優(yōu)勢(shì)
從WD615到現(xiàn)在的藍(lán)擎動(dòng)力，濰柴已成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的中國最大的大功率汽車發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)。
擁有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的濰柴并沒有滿足現(xiàn)狀，已經(jīng)開始著力打造品牌優(yōu)勢(shì)。在香港成功上市使譚旭光感觸頗多：“上市有利于濰柴的品牌塑造。在香港上市，除了資本通道，全球的眾多投資者都注意到了濰柴�！�
品牌的形成使濰柴步入了國際化軌道，國際上眾多企業(yè)認(rèn)識(shí)了濰柴，前來與濰柴合作。在合作中，濰柴不斷提升自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立博士后流動(dòng)站和國家級(jí)研發(fā)中心--一個(gè)擁有20名美國、日本、德國歸來的博士，200多名研究生的近千人的研發(fā)中心。
收購湘火炬，濰柴圍繞著濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)、法士特變速器、漢德車橋、陜汽重卡構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，擁有了中國動(dòng)力總成領(lǐng)域最具競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、最具規(guī)模優(yōu)勢(shì)、最具成本優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)鏈條。
“大濰柴格局內(nèi)沒有同業(yè)競(jìng)爭，能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，相互支撐，發(fā)動(dòng)機(jī)、車橋、變速器、整車在集團(tuán)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照各自目標(biāo)穩(wěn)步發(fā)展�！弊T旭光向記者解析濰柴的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
思考未來10年
“我做過10多年的國際貿(mào)易，覺得企業(yè)最終還是要國際化�！弊T旭光說，“一家企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，一定要是一家具有國際化素質(zhì)的企業(yè)�！�
“濰柴的國際化不只是把產(chǎn)品賣到國外，而是要形成國際品牌，具有國際技術(shù)和國際團(tuán)隊(duì)，最終體現(xiàn)國際企業(yè)的素質(zhì)。七八年前我們就把世界頂尖企業(yè)定為濰柴的標(biāo)桿，我們要按照國際標(biāo)準(zhǔn)去學(xué)習(xí)、追趕。”譚旭光給記者描繪了這樣一條道路，濰柴首先是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品國際化，現(xiàn)在是要實(shí)現(xiàn)人才國際化，大量招聘美國、日本等國的專家，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的國際化。
他說，一直致力于差異化競(jìng)爭的濰柴，不會(huì)跨入不相關(guān)領(lǐng)域，也不會(huì)踏入與客戶競(jìng)爭的領(lǐng)域。
在回答是否與曼的合作問題時(shí)，譚旭光是這樣表述的：“濰柴與曼‘舞伴’關(guān)系的形成，標(biāo)志著中國重型卡車行業(yè)傳統(tǒng)的合資格局被打破，對(duì)外合作的新格局已經(jīng)形成�！�
“未來10年，當(dāng)與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的時(shí)候，再看企業(yè)的生存能力，你不吃我，我就吃你，現(xiàn)在看不出來�！彼f。
到時(shí)候?yàn)H柴在國際化重組浪潮中將占據(jù)什么位置？譚旭光和他的團(tuán)隊(duì)一直思考著。
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中國卡車網(wǎng)在線新聞組 劉雨
