自2006年開始，業(yè)界內(nèi)外對自主創(chuàng)新模式的認識已不拘泥于最初的框架，所謂以南汽、上汽為代表的“第三條道路”亦被廣泛接受。在不同資本來源、不同技術(shù)流派的自主品牌轎車層出不窮的2007年，一個新進入者格外引人注目，這就是1月17日進入發(fā)改委公告的江淮轎車。其首先推出的是一款長4.8米、排量2.0L的中高級C級車，已在2006年4月10日通過了碰撞試驗，將于今年4月在上海車展亮相，7月正式上市。

　　在傳統(tǒng)的十大國有汽車集團中，江淮是一個曾長時期被邊緣化的企業(yè)：政策資源較少，是惟一沒有合資公司和轎車產(chǎn)品的汽車廠；產(chǎn)品資源不豐富，除了剛剛構(gòu)建完善的商用車體系，乘用車型僅有一款瑞風商務(wù)車比較成熟；資本資源有限，從企業(yè)成立之初，國家直接投入就很少，企業(yè)發(fā)展的資金主要依靠滾動積累和股票上市。但在最近的15年中，江淮集團的增長始終保持持續(xù)向上的勢頭，特別是在汽車行業(yè)低迷的2005年，江淮成為惟一一家利潤保持同比增長的汽車重點企業(yè)�！敖�淮模式”成為業(yè)界研究的一個典型案例。近兩年來，有關(guān)自主品牌開發(fā)模式的討論主要圍繞轎車工業(yè)展開，每個企業(yè)的發(fā)展路徑都不一樣。對于今年新涉足轎車領(lǐng)域的江淮汽車來說，其在商用車開發(fā)模式的成功能否在轎車奏效，自然備受社會關(guān)注。

　　“兩會”期間，江淮集團董事長左延安在向媒體介紹轎車項目時說，江淮所走的道路既不同于合資企業(yè)有現(xiàn)成的產(chǎn)品和技術(shù)可以依賴，也不同于吉利等企業(yè)需要從頭做起，而是選擇日、韓走過的路。熟悉江淮的人都知道，這是江淮十幾年來一以貫之的發(fā)展思路。

　　“江淮模式”的核心：以我為主，整合資源，打出自己的品牌

　　早在數(shù)年前，左延安就講到，以江淮的實力，走日韓企業(yè)走過的路是比較合適的。一是來日韓與中國的文化淵源深厚，人們的消費需求、喜好有相近之處；二是日韓均不是汽車工業(yè)的發(fā)源地，但最近20年日韓汽車成功走上國際化之路，并創(chuàng)出自己的品牌，與其整合全球資源的能力不無關(guān)系，其經(jīng)驗值得中國企業(yè)借鑒。

　　在江淮擺脫上世紀80年代末瀕于倒閉的境地后，把建立完整的商用車體系作為崛起的突破口，當時江淮自己掌握的資源十分匱乏：本身沒有發(fā)動機、變速箱的生產(chǎn)能力，品牌的知名度很低。在這種情況下，江淮集納社會上的優(yōu)質(zhì)配套資源，發(fā)揮底盤匹配優(yōu)勢，打造出江淮商用車品牌。在江淮啟動轎車項目后，其產(chǎn)品開發(fā)模式仍延續(xù)了商用車的思路，只不過投入更大，資源的整合完全達到了國際化平臺的標準。

　　首先在轎車的開發(fā)體系上，江淮已能夠?qū)崿F(xiàn)全球資源共享。除投資6億元在合肥興建了國家級研發(fā)中心外，江淮還在意大利都靈、日本東京設(shè)立了兩個海外研發(fā)機構(gòu)，并與世界著名的汽車設(shè)計公司賓尼法麗那、發(fā)動機設(shè)計公司AVL，以及國內(nèi)的科研院所如同濟同捷、合肥工大、華中科技大學、天津內(nèi)燃機研究所等建立了緊密的聯(lián)系。江淮即將問世的第一款轎車整車造型美觀、大氣、穩(wěn)重，具有時代感，融合日、意、韓、英等經(jīng)典設(shè)計技術(shù)與理念，擁有獨立的自主知識產(chǎn)權(quán)。

　　其次在轎車配套體系上，江淮實現(xiàn)了革命性的升級。江淮在上世紀90年代成功開發(fā)了輕客底盤，為瀕于危機的企業(yè)找到了一條生路。因底盤匹配技術(shù)的成熟，江淮在輕卡、客車、中重卡等開發(fā)方面獲益匪淺，并直接為江淮第一款乘用車瑞風的成功奠定了基礎(chǔ)，也因此開始了江淮在乘用車動力方面的開發(fā)。由于前期的鋪墊，江淮在2.0~2.4L發(fā)動機的開發(fā)上技術(shù)已很成熟。除此之外，江淮在零部件的選擇上實現(xiàn)了與國際最先進產(chǎn)品的接軌：日本制造的車身模具，上汽小糸提供的燈具，延鋒偉世通提供的內(nèi)飾件，江森自控提供的座椅、納鐵福的傳動軸。其中最突出的是，江淮轎車是第一家在車身涂裝工藝上使用水性漆的自主品牌企業(yè)，不僅在車輛的制造過程中減少了污染，而且車身亮度大大增強。

　　正是具有整合全球資源的能力，使得江淮轎車在起步階段就定位于中高級平臺，在自主品牌轎車出現(xiàn)爆發(fā)式上市時，可以從容進行差異化競爭。

　　“江淮模式”的高效性：注重執(zhí)行力，變不可能為可能

　　許多對“江淮模式”感興趣的業(yè)內(nèi)人士都注意到這樣一個現(xiàn)象：作為長期被邊緣化的企業(yè)，來自政策層面的限制使得江淮的主營產(chǎn)品也都呈現(xiàn)邊緣化特征：當年江淮做客車底盤純屬無奈之舉，別的市場很難進入，只有輕客底盤量小、品種多，大廠不愿做而給江淮騰出了市場空間；在重卡銷售火爆的時候，江淮重卡項目遲遲得不到批復，競爭激烈、利潤微簿的輕卡成為公司的主業(yè)；因為政策資源不夠，江淮和現(xiàn)代的合作幾起幾落，引進的車型是用戶有限的MPV。但就是在如此不利的情形下，江淮把輕客底盤做到全國第一，輕卡多年位居全國前三位，MPV瑞風多次獲全國第一。分析“江淮模式”可以看到，體系的執(zhí)行力具有化不可能為可能的作用，左延安就曾經(jīng)表示，一個企業(yè)執(zhí)行力如何決定事業(yè)的成敗。

　　在江淮轎車項目的推進中，企業(yè)面臨更大的困難：資金的籌措、流程的再造、品牌的推廣等。但江淮轎車能在短時間上馬，與其舉集團之力、重點突破、細化工作步驟大有關(guān)系。

　　首先江淮在2006年進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，改變過去商用車、乘用車一鍋煮的做法。按照生產(chǎn)相對集中，重在整合資源；銷售相對分散，重在健全網(wǎng)絡(luò)的原則，企業(yè)實行事業(yè)部制，設(shè)立5個營銷事業(yè)部、兩個制造事業(yè)部。調(diào)整后，商用車銷售并未受到影響，而乘用車銷售更是趨好。為了更進一步細分市場，將轎車營銷從MPV、SUV中分離出來，強化專業(yè)性。

　　其次，在轎車品牌知名度幾乎為零的情況下，江淮制定了獨具特色的經(jīng)銷商招商政策。今年新車上市將預(yù)期銷售5000~6000輛，到今年底，全國范圍內(nèi)建立30個一級店、交付30個一級店，啟動30個一級店。為了保證經(jīng)銷商的利益，江淮可謂創(chuàng)新轎車營銷模式：承擔前期的建店費用。

　　可以說，通過制定可行的工作步驟，大大提高了江淮的執(zhí)行力，增加了成功的幾率。

　　江淮不是第一個開發(fā)出自主品牌轎車的企業(yè)，但它是少數(shù)幾個從做大車開始，慢慢學會做小車的企業(yè)，符合基業(yè)長青企業(yè)逐步成長的規(guī)律。與大部分單一轎車企業(yè)相比，江淮不用靠轎車迅速上量支撐企業(yè)運轉(zhuǎn)，可以更從容地把轎車品質(zhì)做好。