濰柴是近年來山東省裝備制造行業(yè)崛起的一面旗幟，其增長的速度、創(chuàng)造的效益和在市場經(jīng)濟大潮中改革發(fā)展的經(jīng)驗?zāi)Ｊ蕉剂钊速潎@。

　　一個國有企業(yè)，幾年前還資不抵債、瀕臨破產(chǎn)，累計虧損3億多元，去年卻實現(xiàn)銷售收入240億元、利潤總額17億元；曾是行業(yè)的小配角，如今已是中國柴油機行業(yè)無可爭議的霸主，并在世界發(fā)動機市場占有一席之地。

　　這個企業(yè)是濰柴，它的發(fā)展模式被業(yè)內(nèi)稱為“濰柴模式”。

　　兩年前的4月8日，胡錦濤總書記視察濰柴，對“濰柴模式”給予充分肯定。

　　他說，濰柴是一個大型國有企業(yè)，近幾年實現(xiàn)了快速發(fā)展，說明你們充分發(fā)揮了國有企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，尤其是政治優(yōu)勢，同時按照市場經(jīng)濟的要求，注入了新的機制。實踐證明，國有企業(yè)兩個優(yōu)勢資源充分利用，必將發(fā)揮出巨大的潛能。

　　兩年來，濰柴不斷豐富完善自己的發(fā)展模式，用又好又快的驕人發(fā)展業(yè)績，向總書記交出了一份完美答卷。

　　“國企的傳統(tǒng)優(yōu)勢不能丟”

　　發(fā)展市場經(jīng)濟，國有企業(yè)到底還有沒有優(yōu)勢？在國企改革進程中，這是一個無法回避的問題，對它的回答，決定了改革的途徑和方向。有些國企在改制過程中，把有關(guān)國企的一切都視為過時的東西，一概拋棄。

　　濰柴人的回答是：“國企有自己獨特的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢不能丟”。

　　作為一個大型國企，濰柴有上萬名職工。很多企業(yè)改革，視職工為包袱，在濰柴廠長譚旭光看來，這卻是企業(yè)最寶貴的資源。曾有人問譚旭光：給你100個億，你能不能再造一個濰柴？譚旭光搖頭：不能。為什么？廠房易建，設(shè)備好買，可那么多的好工人難找。

　　這些職工可不是一般的勞動力，而是受過系統(tǒng)培訓(xùn)，有著較強組織性、紀(jì)律性和凝聚力的產(chǎn)業(yè)工人。對于裝備制造業(yè)來說，技術(shù)工人的素質(zhì)，直接決定著產(chǎn)品的質(zhì)量，而高素質(zhì)的技工隊伍，不是短時間內(nèi)能夠組建起來的。經(jīng)過多年的發(fā)展，濰柴已經(jīng)形成一支結(jié)構(gòu)相對完備的人才隊伍，包括高技能人才、技工、經(jīng)營管理人才和思想政治工作者。

　　濰柴作為國企的另一個傳統(tǒng)優(yōu)勢是它獨特的企業(yè)文化。在濰柴，許多職工全家都是濰柴人，甚至包括第三、第四代，維護企業(yè)利益，敬業(yè)愛崗、無私奉獻成為廣大干部職工的做事原則，愛廠如家已浸潤到每一個職工的血液中去，成為大家的自覺行動。這種強烈的主人翁意識的存在，是濰柴區(qū)別于一般企業(yè)的明顯特征。

　　在濰柴，思想政治工作常做，也容易出成績、見實效，這是國有企業(yè)的政治優(yōu)勢。濰柴有77個基層黨組織、365個黨小組、2700多名黨員，他們在工作中以身作則，發(fā)揮模范帶頭作用。許多改革措施，由于涉及職工的切身利益，往往難執(zhí)行，但在濰柴卻進行得非常順利。

　　職工代表大會制度，是濰柴一直堅持在做的事。通過召開職代會，職工的意見和建議得以表達和執(zhí)行。

　　尊重職工，關(guān)愛職工，全心全意依靠職工辦企業(yè)，濰柴建立起了和諧的勞動關(guān)系，廣大職工的勞動積極性和創(chuàng)新熱情迸發(fā)。當(dāng)企業(yè)訂單任務(wù)重，需要加班加點時，干部職工們沒有怨言，不講條件，自覺搶著加班，這種對企業(yè)的理解和支持，讓一些民營企業(yè)的老板羨慕不已。

　　必須注入“市場的基因”

　　在殘酷的市場競爭中，國企固有的傳統(tǒng)優(yōu)勢如果不能轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，企業(yè)還是免不了倒閉破產(chǎn)的命運。當(dāng)濰柴的雙腳別無選擇地跨進市場大門的時候，軀干和大腦也必須是市場化的。

　　國企的優(yōu)勢不能丟，不適應(yīng)市場的弊病卻必須去除。精簡機構(gòu)，裁減冗員，改革薪酬制度、用工制度，對各單位進行定崗、定編、定員，實行全員競爭上崗……濰柴開始對臃腫的身軀進行大刀闊斧的改革，目的是形成一個“干部能上能下，員工能進能出，工資能升能降”的機制，一個完全適應(yīng)市場競爭和面向市場需求的機制。

　　2002年底，譚旭光開始在濰柴推行全面的“三三制”改革：將1/3的企業(yè)資產(chǎn)和職工隨斯太爾主營業(yè)務(wù)剝離，成立濰柴動力股份有限公司，按照現(xiàn)代化的公司治理模式做大做強；1/3的原企業(yè)中速機業(yè)務(wù)和職工留在老濰柴，形成中速機生產(chǎn)基地；另外1/3從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠及3000多名職工，全部根據(jù)國家有關(guān)政策帶資分流，實行民營化轉(zhuǎn)制，成為與股份公司和存續(xù)部分以產(chǎn)品配套為紐帶的獨立的法人實體。

　　這么大規(guī)模的變革，濰柴做得波瀾不驚。職工們內(nèi)心很清楚，不這么做，濰柴就無法適應(yīng)市常目前，所有分離改制的單位資產(chǎn)總額達到6億元，銷售收入超過10億元，實現(xiàn)利潤1.5億元，并通過轉(zhuǎn)簽勞動合同新增就業(yè)崗位4000多個，形成了龍頭帶動、龍身銜接、龍尾發(fā)展的喜人局面。

　　人員、機構(gòu)的裁減，還只是身軀的改變，最關(guān)鍵的是讓“市場的基因”深入人心，改變職工的觀念和思維模式。

　　現(xiàn)在，濰柴科技人員的研究課題不是坐在實驗室里想出來的，而是從市場上、從用戶那兒調(diào)研來的。今年4月，濰柴出售的工程機械用的柴油機都會安裝上一個“復(fù)合多極空濾器”，它能夠有效阻擋惡劣工作環(huán)境中沙塵對發(fā)動機的侵襲。這個設(shè)想，就是由市場營銷人員通過走訪客戶發(fā)現(xiàn)問題，進而和科研人員溝通聯(lián)合設(shè)計出來的�！翱蒲腥藛T要聽營銷人員的”，濰柴已經(jīng)實現(xiàn)“內(nèi)部市場化”，銷售人員是科研人員的消費用戶，“讓用戶滿意是濰柴的惟一標(biāo)準(zhǔn)”。

　　不斷發(fā)現(xiàn)市場需求，不斷調(diào)整發(fā)展思路，保證了濰柴的持續(xù)快速增長。2005年，重卡行業(yè)出現(xiàn)近8年來的首次負增長，令眾多廠家措手不及。而濰柴通過主動出擊，早已不再單守著重卡市場，而是在工程機械、重型汽車、船舶及發(fā)電機組等行業(yè)全面開花，且均擁有70%以上的市場占有率。

　　正是注入了“市場的基因”，把國企的傳統(tǒng)優(yōu)勢和市場化機制相結(jié)合，大大提升了濰柴的執(zhí)行力、創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力，濰柴才能在市場上處處快人一步。目前，市場上對節(jié)能環(huán)保的呼聲越來越高，濰柴及時推出了最新款WD12發(fā)動機，百公里油耗比國外同類機型低9升；當(dāng)國內(nèi)歐III發(fā)動機剛剛開始走向市場的時候，濰柴動力最新款的歐IV發(fā)動機已悄然問世。