手中揮舞著資本之錘，濰柴控股集團有限公司幾年間成功搭起了一個“A＋H”的巨大上市平臺。有了這個平臺，濰柴控股不僅成功打造重卡產(chǎn)業(yè)鏈，還具備了參與國際化“競合”的資格，獲得了與國際市場各方力量相對等的話語權。 與此同時，濰柴自身亦取得長足發(fā)展。2001年－2007年，濰柴控股集團各項經(jīng)濟指標連續(xù)六年實現(xiàn)翻番增長。業(yè)務收入、利稅總額、利潤總額、出口創(chuàng)匯，分別從16.3億元、9050萬元、1992萬元、4012萬美元增長到428億元、48億元、34.5億元、5.5億美元，分別增長25倍、52倍、172倍和12.8倍。2004年－2007年，濰柴各項經(jīng)濟指標連續(xù)四年均居行業(yè)第一位。
記者還從采訪中獲悉，今年公司利潤總額保守預測將達到40億元，這意味著今年公司利潤總額較7年前增長將近200倍。但這還只是開始，按下一步規(guī)劃，濰柴瞄準了年銷售收入1000億元的新目標。
從“三三制”改革到H股上市
“濰柴集團成功的一條重要經(jīng)驗，是資本市場創(chuàng)新�！睘H柴控股集團有限公司（簡稱“濰柴控股”）董事長譚旭光總結道。
他直言，從以往情況來看，我國傳統(tǒng)企業(yè)或國有企業(yè)多懂得產(chǎn)品創(chuàng)新，但卻很少懂得資本創(chuàng)新�！耙粋�企業(yè)要想實現(xiàn)快速發(fā)展，必須是產(chǎn)品+資本。濰柴的成功，恰恰是雙輪驅動，在產(chǎn)品創(chuàng)新同時進行資本創(chuàng)新。”譚旭光說。
記者在深入濰柴控股采訪中也體會到，正是由于在資本市場長袖善舞，濰柴控股才獲得了兩次飛躍。
回顧10年前（1998年），濰柴控股還是一家產(chǎn)品積壓嚴重、負債3億多元的貧困國企。全廠1.4萬人，6個月沒有發(fā)過工資，企業(yè)瀕臨倒閉。譚旭光走馬上任后，在將濰柴帶出泥潭的第二年，便開始了工廠的體制改革（“三三制”改革），逐步構筑起現(xiàn)代企業(yè)制度，并由此踏入了國際資本市場。
“企業(yè)想要做大做強，通過單一產(chǎn)業(yè)肯定不行，甚至通過單一市場也會有欠缺�！弊T旭光說。1999年下半年，濰柴確立了“三三制”的總體改制思路，提出了“多方位吸納社會資金，打破單一國有資本構成格局，實現(xiàn)投資主體多元化”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)由此拉開了產(chǎn)權改革的序幕。
當年的“三三制”改革，即約三分之一的原企業(yè)資產(chǎn)和職工隨公司斯太爾生產(chǎn)線的主營業(yè)務進入股份公司，股份公司按現(xiàn)代化的公司治理機制和經(jīng)營管理模式運作，進一步做大做強，以保持國內(nèi)高速發(fā)動機制造、銷售龍頭企業(yè)的地位，同時帶動存續(xù)部分和分離改制單位發(fā)展；三分之一的原企業(yè)中速機經(jīng)營業(yè)務和職工留在存續(xù)部分，形成以中速機和鑄鍛件產(chǎn)品為主要業(yè)務的中速機生產(chǎn)基地；另外三分之一從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠分離改制成為與股份公司和存續(xù)部分以產(chǎn)品配套為紐帶的完全獨立的法人實體，全部向民營化邁進。
“就這樣，濰柴在完成了對11個生產(chǎn)、輔助、服務性社會職能部分的公司制改造后，實現(xiàn)了由資本紐帶向市場聯(lián)結的轉變�！弊T旭光告訴記者。
然而，濰柴控股的不斷改革，使得其與當時的母公司——中國重型汽車集團之間原有的計劃經(jīng)濟模式越發(fā)不相匹配。
“濰柴在強大的經(jīng)濟基礎的支撐下，越來越具有一種自我意識�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士向記者透露，但中國重汽曾多次向濰柴提出，不要給集團以外的重卡企業(yè)供貨，可譚旭光認為，這不符合濰柴的長遠發(fā)展而沒有執(zhí)行。正是在這種大背景下，濰柴想獲得更大發(fā)展空間，決定借助資本之力，改制上市，濰柴動力由此誕生。
2004年3月，濰柴動力H股在香港聯(lián)合交易所成功上市。之所以主動選擇登陸H股而不是A股市場，譚旭光看重的是H股市場的國際化通道作用。
“濰柴上市不是為了圈錢，而是要以資本的國際化推動公司更快參與到更廣的國際化市場競爭中去�！弊T旭光說。濰柴動力發(fā)行H股非常成功，不僅募得了14億港元，更從全球范圍吸引了諸如摩根大通、富達基金、法國東方惠理、新加坡政府投資、德國德勝安聯(lián)基金及花旗銀行、匯豐銀行等一批戰(zhàn)略性機構投資者。
此后，“濰柴動力通過在資本市場的穩(wěn)健快速發(fā)展，以及與投資者保持的良好溝通和交流，更是繼續(xù)贏得了眾多產(chǎn)業(yè)基金和技術集團的重視，幫助濰柴在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有效地整合了技術、人才和市場等各種關鍵要素�！弊T旭光說。
收購湘火炬 鑄造黃金產(chǎn)業(yè)鏈
H股的上市，讓濰柴吃足了資本市場的甜頭，由此濰柴轉變成一家國際知名的內(nèi)燃機制造企業(yè)，成為業(yè)內(nèi)當仁不讓的龍頭。實際上，濰柴動力作為第一家出現(xiàn)在香港H股市場的內(nèi)地內(nèi)燃機制造企業(yè)。由此，“公司不僅向世界打出了"濰柴動力"這個品牌，而且打響了這個品牌�！弊T旭光感慨萬端。
與資本市場的結合，切實推動了濰柴在產(chǎn)品創(chuàng)新、運營規(guī)則、管理理念等各方面加速產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢資源的整合進程。“踏上國際資本市場的濰柴，不僅在業(yè)績上實現(xiàn)了逐年大幅增長，更重要的是，濰柴積累了資本運營的經(jīng)驗和資金，具備了通過資本手段進行擴展的能力。”譚旭光歸納道。
“我們不想把募集來的錢存進銀行當財主，而是要把企業(yè)做大。發(fā)動機做到一定程度后產(chǎn)能連年翻番可能性小，我們必須考慮進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸�！弊T旭光說，2005年湘火炬集團股份公司掛出了股權交易牌，恰恰給濰柴一個機會。
據(jù)了解，聞風而動競購湘火炬的企業(yè)共有十余家之多，但濰柴動力志在必得。因為湘火炬是國內(nèi)最大的汽車零部件集團之一，八年經(jīng)營下來，它的旗下?lián)碛嘘兾髦仄㈥兾鞣ㄊ刻佚X輪、株洲齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調(diào)等優(yōu)質資產(chǎn)。
“從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，濰柴動力與湘火炬存在著極大的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應。濰柴動力重組原湘火炬，可以更好地發(fā)揮其產(chǎn)業(yè)投資者的優(yōu)勢，有利于雙方分別憑借市場優(yōu)勢相互拉動，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。同時，雙方可以通過現(xiàn)有產(chǎn)品制造過程中的配套聯(lián)動效應，實現(xiàn)業(yè)務互補，極大地降低雙方產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本，提高競爭能力�！弊T旭光分析指出。
通過一系列令人眼花繚亂的資本行動和驚心動魄的斗智斗勇，2005年8月，濰柴動力以10.2338億元成功收購湘火炬，成為其最大的股東，成為一家擁有“變速箱＋發(fā)動機＋車橋”這一最為完整的重卡動力黃金產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，而且這條重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈在國內(nèi)也是盈利能力最強的。
其中，陜重汽是國內(nèi)15噸以上重卡最具競爭力的制造企業(yè)之一；法士特是全球單廠重型車變速箱產(chǎn)銷量最大的企業(yè)，國內(nèi)最大規(guī)模的重型車變速箱生產(chǎn)商，市場份額占到90%以上；株洲火花塞目前在國內(nèi)主機配套市場占有率達60%以上，在全球同行業(yè)中排名第六位；而濰柴動力，是全球最大的大功率高速發(fā)動機產(chǎn)銷企業(yè)。
值得關注的是，濰柴入主湘火炬，同時發(fā)揮了國內(nèi)資本市場和國際資本市場的雙重功能，在增強市場、產(chǎn)品及技術發(fā)展?jié)摿Φ耐瑫r，也為雙方在國內(nèi)和國際兩個資本市場的同時發(fā)展提供了基礎，并為企業(yè)擴大國際合作、加快國際化發(fā)展的步伐產(chǎn)生了積極而深遠的影響。
“濰柴模式”巧用資本紐帶回歸A股
完成湘火炬的收購后，濰柴也形成了一個多達5級的股權管理架構。在這樣的股權管理架構下，各有關企業(yè)間應有的協(xié)同效應難以發(fā)揮，更甭提發(fā)力全面整合產(chǎn)業(yè)資源了。
“濰柴理想中"中國動力最具競爭力產(chǎn)業(yè)鏈"可絕對不是這個樣子。”譚旭光坦言，這使他更深刻體會到了高超的資本運作手段對于達成企業(yè)目標的支撐性意義。2006年，濰柴動力全資持有了濰柴投資；同年9月2日，濰柴動力和湘火炬同時停牌，推出換股吸并方案。按照這個方案，濰柴動力將向除濰柴投資外的湘火炬其他所有股東發(fā)行A股，同時注銷濰柴投資和湘火炬，以濰柴動力為合并完成后的存續(xù)公司，并申請在深交所上市，原湘火炬旗下的子公司直接成為濰柴動力的子公司。這就是業(yè)內(nèi)所謂的“濰柴模式”——一個“HtoA”資本運作案例。
這一模式是在滿足內(nèi)地和香港兩個不同法律環(huán)境、兩個不同監(jiān)管運行規(guī)則的條件下，實施的首例具有創(chuàng)新意義的資本運營方案。它同時具備了公司吸收合并、股權分置改革、增發(fā)新股等概念，并做到了完美結合，開創(chuàng)了內(nèi)地與香港兩地上市公司合并的先例，為H股公司回歸A股市場開創(chuàng)了新的模式。
“這兩個資本運作的高難度動作做下來，原來的5級股權管理架構立即精簡為"濰柴集團——濰柴動力——子公司"3級架構。此時，濰柴動力才真正實現(xiàn)了整個產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同放大效應，并在資本市場上取得了1＋1>2的效果�！弊T旭光說。
他告訴記者，經(jīng)過這次資本之錘的錘煉，濰柴動力由一個單純的柴油發(fā)動機供應商轉變成一個集發(fā)動機、變速箱、車橋及整車為一體的綜合生產(chǎn)商，逐步成長為世界最大的通用動力制造基地和中國最強的汽車零部件集團。
與此同時，“三三制”改革后的濰柴存續(xù)業(yè)務也借資本之手踏上了發(fā)展新平臺。2006年8月，濰柴收購山東巨力的凈殼以后，將中速機及相關的優(yōu)質資產(chǎn)注入該公司，ST巨力重新恢復上市，濰柴的老產(chǎn)品也隨著公司制的變革煥發(fā)了生機，一舉扭轉了山東巨力連年虧損的局面，并在今年5月順利“摘帽”。
譚旭光非�？粗貫H柴在資本市場上的一次次突破，因為他認為“那些具有國際競爭力的企業(yè)都能夠在產(chǎn)業(yè)發(fā)展之外，利用資本運作的手段快速做強做大”。譚旭光說，“在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力之外，同時具有強大資本運營能力的企業(yè)家，才能算是一個國際化企業(yè)的領跑者”。
“從兼并收購湘火炬，到去年4月30日吸收合并湘火炬完成，我人生中最重要的一段劃上了句號，十年來，這段路風險最大，綜合了各種因素，但我走的路是成功的�！弊T旭光撫今追昔表示，做成此事，可謂天時地利人和，機會難得，收獲頗多。
“市場化的重組是最具生命力的，是典型的自由戀愛�！弊T旭光依然興奮地表示，整合后公司業(yè)績更是將業(yè)內(nèi)此前種種疑惑和猜測打破。今年4月30日，濰柴動力（000338.SZ，02338.HK）刊發(fā)了2007年年度業(yè)績報告，以每股收益4.42元的靚麗業(yè)績?yōu)橥顿Y者創(chuàng)造了超預期的價值回報。
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