濰柴控股集團有限公司，原名濰坊柴油機廠，2006年8月改制為控股集團公司。集團現(xiàn)有員工3萬余人，資產(chǎn)總額240億元，其中，濰柴（濰坊）本部年生產(chǎn)柴油機能力8000萬千瓦，是國家重點支持的內(nèi)燃機研發(fā)、制造、銷售骨干企業(yè)，10升以上大功率柴油機產(chǎn)銷量居世界第一位。

　　公司旗下?lián)碛芯硟?nèi)外兩家上市公司，三只股票：濰柴動力H股[2338 .HK]、濰柴動力A股[000338 .SZ]、山東巨力A股[000880. SZ]。其中，2007年4月30日，濰柴動力通過換股吸收合并湘火炬在深交所掛牌上市，成為中國第一家通過換股吸收合并方式由H股回歸A股的藍籌股，開創(chuàng)了資本市場上的“濰柴模式”。通過吸收合并湘火炬，擁有了濰柴發(fā)動機、法士特變速箱、漢德重卡車橋等高成長性、高盈利能力的動力總成業(yè)務(wù)，火花塞、空調(diào)、燈具、剎車等成長性強的汽車電子及零部件業(yè)務(wù)，以及陜西重卡、東風(fēng)越野車等整車業(yè)務(wù)，構(gòu)筑起了集重型汽車、動力總成和零部件為一體的國內(nèi)最具競爭力的產(chǎn)業(yè)集群。

　　公司的WD615、WD12發(fā)動機已成為我國重型汽車、工程機械、大型客車的首選配套動力，其中在8噸以上重型汽車和5噸裝載機配套市場的占有率分別達到36%和82%以上；中速柴油機在內(nèi)河航運、漁業(yè)捕撈等民用造船動力配套領(lǐng)域的市場占有率達到80%以上；在100-800千瓦自主動力品牌發(fā)電設(shè)備市場的占有率達到50%以上；并已成為國內(nèi)11米以上大客車進口動力換代產(chǎn)品；重型車橋在8噸以上重型汽車市場占有率達到95％；重型變速箱在重型汽車市場占有率達到92％。其中，國Ⅲ、國Ⅳ“藍擎”系列發(fā)動機各項性能指標(biāo)達到世界先進水平，WD12柴油機是中國唯一的12升大功率商用車動力，改變了我國大功率商用車動力長期依賴進口的局面，實現(xiàn)了由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”的跨越。

　　近幾年來，濰柴積極落實科學(xué)發(fā)展觀，堅持改革創(chuàng)新，努力推進和諧發(fā)展、率先發(fā)展，各項工作都取得了突出成績。從2001年到2007年，集團各項經(jīng)濟指標(biāo)連續(xù)六年實現(xiàn)翻番增長，業(yè)務(wù)收入、利稅總額、利潤總額、出口創(chuàng)匯從16.3億元、9050萬元、1992萬元、4012萬美元增長到428億元、48億元、34.5億元、5.5億美元，分別增長25倍、52倍、172倍和12.8倍。2004—2007年，企業(yè)各項經(jīng)濟指標(biāo)連續(xù)四年均居行業(yè)第一位。在2007年《中國企業(yè)500強》中，濰柴排名第161位，位列《中國制造業(yè)500強》第79位，在“2007年動力設(shè)備及元器件制造業(yè)”排名中列第1位。濰柴集團成為中國最具實力和影響力的汽車零部件集團，成為山東裝備制造業(yè)又好又快發(fā)展的“風(fēng)向標(biāo)”。

　　濰柴的經(jīng)驗歸結(jié)為一條，就是創(chuàng)新。

　　一、推進“三三制”改革，實現(xiàn)了國企改革模式的新突破

　　濰柴是一個有著60多年發(fā)展歷史的傳統(tǒng)體制下的工廠制國有企業(yè)，同其他國有企業(yè)一樣，存在機制落后、經(jīng)營效率低下的弊端。為從根本上解決這一問題，從1999年下半年開始，企業(yè)按照黨中央、國務(wù)院關(guān)于加快改革、搞好國有大中型企業(yè)的指示精神，確立了“三三制”的總體改制思路，進行了大刀闊斧的改革。

　　1、“三三制”改革的基本內(nèi)涵。

　　“三三制”改革，就是將擁有企業(yè)三分之一資產(chǎn)及產(chǎn)能的高速發(fā)動機業(yè)務(wù)置放進股份公司，按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，建立法人治理結(jié)構(gòu)。與國際運營接軌，將其打造成為中國最大的具有國際水平的通用動力制造商；三分之一的原濰柴廠中速機業(yè)務(wù)留在存續(xù)部分，以開拓船用柴油機、發(fā)電設(shè)備市場為主，實現(xiàn)中速機產(chǎn)品板塊的健康、穩(wěn)定發(fā)展，成為國內(nèi)最具競爭力的船舶動力和發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)基地，尋找時機實現(xiàn)上市；另外三分之一從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠，按照集約生產(chǎn)、規(guī)�；�發(fā)展的要求，全部實施整體分離改制，推向市場，以產(chǎn)品為紐帶和濰柴實施市場化合作，同時將一些承擔(dān)社會職能的單位如學(xué)校、醫(yī)院等移交社會。

　　2、“三三制”改革的成果。

　　“三三制”改革使濰柴迸發(fā)了生機和活力。企業(yè)得以輕裝上陣，不僅實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值，而且開創(chuàng)了核心資產(chǎn)、存續(xù)資產(chǎn)和改制企業(yè)多方共贏發(fā)展的局面。

　　企業(yè)主業(yè)進一步精干，發(fā)展后勁猛增，極大地提升了濰柴的核心競爭力。2004年3月，濰柴動力股份有限公司H股在香港上市交易，融資1.7億美元。通過上市，濰柴的品牌形象、社會形象、金融環(huán)境發(fā)生了深刻變化，打通了產(chǎn)品國際化、資本國際化、管理國際化的道路。

　　在此基礎(chǔ)上，成功完成13個輔業(yè)單位的改制，引進外資5000多萬元，累計新增就業(yè)崗位6000多個，盤活國有資產(chǎn)2.5億元。所有改制企業(yè)自我加壓，轉(zhuǎn)換機制，走上了依托濰柴、面向市場、健康發(fā)展的道路。

　　同時，有效激活了存量資產(chǎn)的效能。2007年，濰柴戰(zhàn)略重組ST山東巨力，將濰柴優(yōu)良的經(jīng)營性資產(chǎn)（中速船用、發(fā)電柴油機等）置入山東巨力，通過資產(chǎn)重組山東巨力主營業(yè)務(wù)變?yōu)橹兴俨裼蜋C的制造和銷售，使該公司具備了持續(xù)經(jīng)營能力和較強的盈利能力。

　　二、堅持技術(shù)創(chuàng)新，打造中國動力第一品牌

　　1、建立科學(xué)的技術(shù)創(chuàng)新機制，增強自主創(chuàng)新活力。

　　多年來，我們通過不斷深化改革，建立健全了自主創(chuàng)新機制，包括：引入市場機制，實行技術(shù)職稱評聘分開和項目負責(zé)制；對科技人員實行薪酬體系改革，專門設(shè)立了崗位創(chuàng)新工資單元，加大了對創(chuàng)新工作的激勵；重獎科技創(chuàng)新成果，加大對有突出貢獻創(chuàng)新人才的獎勵力度。近幾年，我們每年撥款300多萬元，“十五”期間累計撥款近2000萬元，用于科技創(chuàng)新成果獎勵；每年撥款150萬元，設(shè)立人才培訓(xùn)專項基金，用以資助人才學(xué)習(xí)深造；給予企業(yè)人才特殊崗位補貼和職務(wù)補貼。這一系列激勵措施，激發(fā)了科技人員的創(chuàng)新活力。

　　2、持續(xù)加大科技投入，著力提高自主創(chuàng)新能力。

　　濰柴高度重視研發(fā)投入，特別注重技術(shù)創(chuàng)新能力的提升。隨著銷售額的增長，濰柴的科研投入逐年遞增， 2006年技術(shù)創(chuàng)新投入達6.8億多元，2007年預(yù)計突破8億元，企業(yè)科技投入已占整個銷售額的5%。經(jīng)過這些年的努力，建立了國家級的技術(shù)中心和產(chǎn)品試驗室，實現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計和試驗的信息化、自動化；在奧地利、芝加哥建立了研發(fā)分中心，使企業(yè)的技術(shù)開發(fā)工作走向了世界內(nèi)燃機技術(shù)的最前沿，為打造企業(yè)核心技術(shù)、從戰(zhàn)略上贏得競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。2005年在國內(nèi)率先推出了具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的滿足國Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)的“藍擎”動力，2006年成功推出國內(nèi)唯一的12升大功率商用發(fā)動機，2007年推出了國Ⅳ排放發(fā)動機，實現(xiàn)了中國內(nèi)燃機從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的飛躍。堅持技術(shù)改造不停步，從2000年至今，企業(yè)累計用于技術(shù)改造的資金已超過30億元。興建了國內(nèi)裝備一流的濰柴動力工業(yè)園，使綠色環(huán)保柴油機年產(chǎn)能力提高到了30萬臺。2007年建成投產(chǎn)的鑄造工業(yè)園，具有國內(nèi)一流、國際先進水平，鑄件成品率達到98.5%，污染排放、勞動生產(chǎn)率均達到世界最先進水平。

　　3、堅持自主與引進相結(jié)合，成功探索了中國裝備制造業(yè)“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的自主創(chuàng)新道路。

　　濰柴在行業(yè)內(nèi)率先提出了“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的技術(shù)創(chuàng)新模式：以我為主：企業(yè)在科技創(chuàng)新過程中，按照自身的市場定位、技術(shù)需求，確定科技研發(fā)的方向和進度，并堅決保證擁有自主知識產(chǎn)權(quán)；鏈合創(chuàng)新：在集成知識的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)、經(jīng)營管理、品牌運營等價值鏈環(huán)節(jié)以滿足市場及消費者的需求為核心，通過集成、聯(lián)合和整合等形式，形成各價值鏈環(huán)節(jié)優(yōu)勢資源的深度嫁接和交互鏈合，達成共贏和利益最大化、最佳效果的創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)營模式。

　　近年來，濰柴積極走“產(chǎn)學(xué)研”聯(lián)合的道路，充分利用高校、科研院所的人才優(yōu)勢，構(gòu)筑了產(chǎn)學(xué)研密切合作的技術(shù)研發(fā)平臺，不斷提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。建立了博士后工作站，先后與天津大學(xué)、同濟大學(xué)、山東大學(xué)、浙江大學(xué)、天津內(nèi)燃機研究所等國內(nèi)著名的大專院校、科研院所建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。與上下游30多個企業(yè)建立了“濰柴產(chǎn)品研發(fā)共同體”，把產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)資源為我所用，協(xié)同開展技術(shù)創(chuàng)新研究，實現(xiàn)技術(shù)共享、市場共贏。
幾年來，濰柴先后被評為“中國最具影響力企業(yè)”、“自主創(chuàng)新典范企業(yè)”、“中國制造行業(yè)內(nèi)最具成長力的自主品牌企業(yè)”、“中國汽車零部件企業(yè)綜合競爭力百強企業(yè)”�！盀H柴動力”榮獲“中國名牌”、“中國馳名商標(biāo)”等稱號。

　　2005年4月8日，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤蒞臨濰柴視察，對濰柴堅持自主創(chuàng)新的做法給予了高度評價。總書記指示濰柴“要抓住提高自主創(chuàng)新能力、加快科技進步這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促進先進技術(shù)引進、消化和吸收創(chuàng)新相結(jié)合，要培育我們具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品品牌，把民族品牌推向國際市場，你們要有這個雄心壯志。”

　　三、實施資本運營創(chuàng)新，創(chuàng)造了中國資本市場上的“濰柴模式”

　　2005年8月，濰柴動力以10.2338億元成功收購湘火炬集團股份有限公司，成為其最大的股東。2007年4月30日，濰柴動力創(chuàng)造性地實施“H to A”的吸收合并，回歸A股市場，構(gòu)建起了中國最具潛力的汽車產(chǎn)業(yè)鏈。

　　這次吸收合并是Ｈ股和Ａ股兩個不同法律環(huán)境下的并購，開創(chuàng)了中港兩地上市公司合并的先河，被業(yè)內(nèi)稱為境內(nèi)外資本市場具有里程碑意義的范例，是中國資本市場全流通背景下最具有創(chuàng)新價值的第一并購案例，也為Ｈ股公司回歸Ａ股市場創(chuàng)造了新的模式。

　　吸收合并原湘火炬，使濰柴實現(xiàn)了多贏的戰(zhàn)略效果。首先是以換股方式吸收合并S湘火炬，創(chuàng)造性地完成股權(quán)分置改革，做到大小股東的多贏；其次，通過實現(xiàn)濰柴動力回歸A股，可以讓國內(nèi)投資者分享濰柴動力高速發(fā)展的成果；再次，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的快速擴張，構(gòu)筑起了中國最具發(fā)展?jié)摿Φ臑H柴動力發(fā)動機、法士特變速箱、漢德車橋、陜西重卡等汽車黃金產(chǎn)業(yè)鏈。

　　2007年4月30日，濰柴動力A股正式在深交所掛牌上市。首日開盤價為70元/股，最高71元，較發(fā)行價上漲241.9%。濰柴動力的市值從并購湘火炬之初的60億元，最高一度攀升到575億元，增幅近9倍。濰柴控股集團改制上市前國有資產(chǎn)凈值為5300萬元，目前已經(jīng)升至19.1億元。

　　四、提升管理水平，走內(nèi)涵發(fā)展式道路

　　濰柴近幾年的快度發(fā)展，不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字的簡單增長上，更重要的是通過持之以恒的管理創(chuàng)新，促進了企業(yè)由粗放式管理向內(nèi)涵式管理的提升，近年來，企業(yè)著力推行了全面預(yù)算管理、精益6sigma管理、卓越績效管理，同時不斷加強信息化建設(shè)步伐，推動企業(yè)管理水平邁上了新臺階，使企業(yè)運營水平得到了提高。

　　一是推行全面預(yù)算管理，成本控制實現(xiàn)精益化。

　　全面預(yù)算管理是支撐企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的管理平臺，是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，實現(xiàn)少投入、多產(chǎn)出的管理工具，是促進節(jié)能降耗、控制成本費用的有效手段。濰柴過去實行的是“先花錢后算賬”的粗放經(jīng)營模式，從2005年起導(dǎo)入全面預(yù)算管理，按照精益預(yù)算的要求，企業(yè)從建立預(yù)算組織保證體系，優(yōu)化預(yù)算制度支持體系，完善綜合績效考核體系，設(shè)計預(yù)算分析改進體系四個方面，構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系。形成了以成本控制為中心，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績效考評為保證，以專項管理為輔佐的四位一體、獨具特色的推進方式，確保了企業(yè)每筆花出去的錢事前都有預(yù)算，并有效降低了成本。通過兩年的實踐，員工觀念切實發(fā)生轉(zhuǎn)變，各項基礎(chǔ)管理工作得到改善，管理決策更加科學(xué)，成本費用大幅降低，2006年企業(yè)降低成本2.7億元，2007年降低成本3億元，2008年預(yù)計降低成本3.3億。

　　二是全面引入精益6sigma管理，運行質(zhì)量實現(xiàn)精益化。

　　精益6sigma管理是一種全新的管理模式，是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)，目的是為了尋求增加企業(yè)收益的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。濰柴從2006年起開始引入精益6sigma管理， 2007年2月正式啟動。從啟動至今，按照譚旭光董事長提出的“戰(zhàn)略上重視、實踐中創(chuàng)新、打造統(tǒng)一的語言平臺、納入考核主體”的四項要求， 6sigma管理已成功開展三期，累計實施 159個項目，其中，黑帶項目14個，2007年實現(xiàn)收益4000多萬元。2008年項目預(yù)期收益8200萬元。同時，隨著6sigma管理在企業(yè)深入開展，精益理念已成為濰柴每一名員工的潛在意識，六西格瑪管理正成為具有濰柴特色的企業(yè)管理文化。

　　三是堅持以信息化帶動工業(yè)化，管理過程實現(xiàn)精益化。

　　從2004年至今，企業(yè)大力推行信息化項目建設(shè)，以此帶動工業(yè)化水平的提升。幾年來，濰柴集團累計投資1.5億元，已經(jīng)建立了較為完備的信息系統(tǒng)，為企業(yè)研發(fā)水平、管理水平和核心競爭力的提升搭建了信息化平臺。在產(chǎn)品設(shè)計信息化應(yīng)用方面，企業(yè)在已有CAM、CAE、PRO/E的基礎(chǔ)上先后實施了PDM和CAPP系統(tǒng)，有效縮短了產(chǎn)品研發(fā)周期，加快了產(chǎn)品制造的實現(xiàn)速度。在企業(yè)管理信息化應(yīng)用方面，企業(yè)在原有單一系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開始實施ERP系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)（OA）。ERP的實施，使企業(yè)從各個方面提高了企業(yè)管理效率和水平，建立了標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的信息管理平臺，構(gòu)建起了全新的業(yè)務(wù)運行管理機制；OA系統(tǒng)的建立，實現(xiàn)了公文流轉(zhuǎn)的自動化和文檔管理的自動化，基本實現(xiàn)了企業(yè)日常行政辦公的無紙化，搭建了企業(yè)集團的一個協(xié)同辦公平臺，大大提升了日常辦公效率�！笆�一五”期間，企業(yè)信息化建設(shè)的重點是整合新濰柴集團售后服務(wù)平臺資源，繼續(xù)通過完善、優(yōu)化、改進信息化平臺，打造迅捷、高效的產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)競爭力。

　　四是導(dǎo)入卓越績效管理模式，目標(biāo)設(shè)置實現(xiàn)精益化。

　　2007年，濰柴成功通過中國質(zhì)量管理協(xié)會專家組的現(xiàn)場審核，以總分全國第一名的成績榮獲“全國質(zhì)量獎”。全國有7家企業(yè)當(dāng)選，濰柴是山東省唯一一家獲此殊榮的企業(yè)。榮耀的背后，是企業(yè)從2005年開始，積極推進卓越績效管理模式，并由此演繹出具有濰柴特色的標(biāo)桿管理。2007年以來，濰柴內(nèi)各部門、各崗位參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)，全部設(shè)置標(biāo)桿，并以此作為奮斗目標(biāo)，不斷進行超越，最終實現(xiàn)造就卓越崗位、卓越部門、卓越企業(yè)的目標(biāo)。

　　五、構(gòu)建濰柴特色企業(yè)文化 ，打造企業(yè)核心競爭力

　　幾年來，濰柴高度重視企業(yè)文化建設(shè)，通過開展文化創(chuàng)建和實施文化重塑工程，全面構(gòu)筑起了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的獨具特色的文化體系，打造了濰柴獨具特色的執(zhí)行力文化、誠信文化、品牌文化和管理文化，為企業(yè)實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展注入不竭的精神動力。濰柴的企業(yè)文化建設(shè)成果在2007年12月份結(jié)束的省企業(yè)管理創(chuàng)新會議上被評為“管理創(chuàng)新成果一等獎”。

　　1、以“約法三章”為標(biāo)志，打造 “執(zhí)行力文化”。

　　1998年以譚旭光為首的領(lǐng)導(dǎo)班子上任起，就面向全體職工宣布了自我約束的“約法三章”：1. 堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；2. 鋪下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；3. 以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。領(lǐng)導(dǎo)干部在日常工作中堅定不移地貫徹執(zhí)行“約法三章”，迅速激發(fā)凝聚起了全體職工的斗志，使企業(yè)逐步走出困境，步入了良性發(fā)展。

　　三年前，譚旭光董事長代表全體管理團隊提出了濰柴“執(zhí)行文化”理念：第一，忠誠企業(yè)，恪盡職守，把事業(yè)成功作為歷史使命。第二，雷厲風(fēng)行，令行禁止，把各項指令落到實處。第三，重視過程，關(guān)注結(jié)果，把各項工作做得盡善盡美。第四，服從全局，團結(jié)協(xié)作，把團隊精神貫穿工作始終。

　　為進一步提升企業(yè)文化建設(shè)，2006年企業(yè)專門成立了以高層領(lǐng)導(dǎo)掛職的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，并專門聘請了北大縱橫管理咨詢公司參與項目咨詢和建設(shè)，編寫了《濰柴企業(yè)文化手冊》，走出了一條“集員工智慧、廣泛咨詢專家意見、傳統(tǒng)與時代精神并重”的文化建設(shè)路子。濰柴文化理念體系，包括濰柴核心價值觀、使命和愿景等，也已成為全體干部職工共同的文化準(zhǔn)則。

　　2、以思想道德教育為重點，打造濰柴誠信文化。

　　一是加強職工道德建設(shè)，提高員工思想素質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部認真貫徹落實《公民道德建設(shè)實施綱要》，在干部職工中開展“講思想、講道德、講文明”的三講活動，大力提高職工的思想道德水平和文明素質(zhì)；開展了“知榮辱，立正身，講言行”的八榮八恥教育活動，教導(dǎo)職工牢固樹立社會主義榮辱觀；積極開展評先樹優(yōu)活動，2007年我們評選出20名優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，并大力宣傳他們的先進事跡，舉辦了先模的先進事跡巡回展，在職工中間受到廣泛好評。

　　二是加強領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)建設(shè)，增強大局意識和責(zé)任意識。2007年 8月和12月，我們在全公司領(lǐng)導(dǎo)干部中開展了“領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和二次創(chuàng)業(yè)”大討論活動，領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭擺查自身存在的問題，積極開展批評和自我批評，這些活動對進一步統(tǒng)一思想，明確發(fā)展目標(biāo)和方向，團結(jié)一心，拼搏進取，為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)奠定了思想基礎(chǔ)。在實際工作中，廣大干部以身作則，勤奮進取，敬業(yè)奉獻，為企業(yè)的快速發(fā)展做出了不懈努力，贏得了職工的廣泛好評。
三是持續(xù)開展創(chuàng)建和諧企業(yè)活動，提升企業(yè)的凝聚力。企業(yè)制定了精神文明建設(shè)“十一五”規(guī)劃，大力爭創(chuàng)精神文明單位。在企業(yè)內(nèi)部廣泛開展和諧單位、和諧車間、和諧班組、和諧社區(qū)和和諧家庭為主要內(nèi)容的和諧爭創(chuàng)活動，在全公司范圍內(nèi)營造了“人人講文明，人人講和諧”的濃厚氛圍。企業(yè)連續(xù)多年被評為濰坊市文明單位，2006年，企業(yè)被評為省管企業(yè)文明單位和省級文明單位。

　　四是開展普法教育和廉政建設(shè)活動，增強黨員干部的法制意識。2007年公司大力加強五五普法教育工作，組織領(lǐng)導(dǎo)干部進行法律知識考試。加強領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律意識，先后組織觀看了《任長霞》、《國家蛀蟲》等正反兩方面的教育光盤，警醒黨員干部，自覺遵守職業(yè)道德。組織黨員干部學(xué)習(xí)了《中國共產(chǎn)黨黨員領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從政若干準(zhǔn)則》、新《黨章》等，教育黨員干部真正撲下身子，執(zhí)政為民，自覺做到學(xué)以厚德。

　　3、堅持“包容、溝通、責(zé)任”的原則，打造濰柴集團新型文化。

　　濰柴吸收合并湘火炬之后， 根據(jù)集團實際，我們以文化融合為突破口，對集團文化進行提升、交流、發(fā)展，構(gòu)建起了以“包容、溝通、責(zé)任”為核心的集團價值理念體系，打造適應(yīng)集團發(fā)展要求的濰柴新型集團文化。

　　一是著眼戰(zhàn)略，系統(tǒng)規(guī)劃集團文化體系。在集團戰(zhàn)略實施過程中，我們堅持文化建設(shè)先行，以發(fā)揮強大的號召力和凝聚力。目前，我們正在對集團文化進行整理提升，系統(tǒng)規(guī)劃集團今后一個時期企業(yè)文化發(fā)展綱要，構(gòu)筑與集團戰(zhàn)略相匹配的文化支持體系。

　　二是培育統(tǒng)一語言，提高員工對文化理念的認同度。在進行提煉總結(jié)集團文化理念的同時，我們把推進六西格瑪管理理念在全公司的實施作為實現(xiàn)集團文化融合的總抓手，制定具體的六西格瑪實施計劃。一方面分層次對集團各類人員進行培訓(xùn)，大力宣傳和推進六西格瑪理念的認知學(xué)習(xí)，另一方面，將六西格瑪作為公司管理工作的統(tǒng)一語言，要求各單位按照統(tǒng)一規(guī)范的推進模式和進度，加快實施六西格瑪管理，使廣大員工通過日常工作交流實現(xiàn)文化的融合統(tǒng)一。

　　三是加強溝通、交流，促進集團文化融合。2007年，我們通過組織內(nèi)部交流座談、舉辦企業(yè)文化專題報告會等形式，加大了內(nèi)部文化的溝通交流。

　　輝煌已經(jīng)成為歷史，成績只能說明過去。站在新的歷史起點，濰柴集團已經(jīng)確立了今后五年的戰(zhàn)略規(guī)劃。我們的目標(biāo)是：實現(xiàn)1000億，進軍500強；我們的愿景是：成為全球領(lǐng)先的以動力總成為核心的運輸及工程設(shè)備提供商。