“一個(gè)企業(yè)單純追求規(guī)模不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要注重企業(yè)的內(nèi)在成長�！睆�1998年虧損3億多元到2007年實(shí)現(xiàn)盈利34億元，譚旭光就是通過這種“內(nèi)在成長”促使濰柴實(shí)現(xiàn)蛻變。

　　身為濰柴控股集團(tuán)有限公司（下稱“濰柴集團(tuán)”）董事長、濰柴動(dòng)力(000338,股吧)股份有限公司（下稱“濰柴動(dòng)力(000338,股吧)）董事長，譚旭光說：“濰柴動(dòng)力未來發(fā)展的基本思路是：打造全球先進(jìn)的以動(dòng)力總成系統(tǒng)為核心的運(yùn)輸和工程設(shè)備的供應(yīng)商�！睘榱诉@個(gè)全新的模式，他堅(jiān)持了十年的創(chuàng)新道路。

　　2008年下半年，國Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)正式實(shí)施，受其影響，重卡市場(chǎng)下滑趨勢(shì)將明顯，譚旭光對(duì)記者說：“在低谷時(shí)，誰能做好，誰才是好的企業(yè)。濰柴動(dòng)力能夠做到增長最多，下降最少。”

　　談到對(duì)濰柴十年發(fā)展的體會(huì)，譚旭光認(rèn)為，這還得益于企業(yè)的改革創(chuàng)新。1998年，國有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段，而此時(shí)的濰坊柴油機(jī)廠（下稱“濰柴廠”，2006年8月改制為濰柴控股）正處于虧損3億多元、銷售收入僅1.7億元的艱難時(shí)期。

　　譚旭光認(rèn)為，當(dāng)時(shí)國有企業(yè)不是沒希望，最重要的是制度完善�！皣�有企業(yè)發(fā)展困難時(shí)期，如果體制不改變，機(jī)制不改變是不行的�！�

　　于是，譚旭光開始推進(jìn)“三三制”改革。2002年12月，濰柴廠發(fā)起成立了濰柴動(dòng)力，擁有三分之一濰柴廠資產(chǎn)及產(chǎn)能的高速發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)被置放進(jìn)濰柴動(dòng)力；三分之一的濰柴廠中速機(jī)業(yè)務(wù)留在存續(xù)部分，以開拓船用柴油機(jī)、發(fā)電設(shè)備市場(chǎng)為主，成為國內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的船舶動(dòng)力和發(fā)電設(shè)備生產(chǎn)基地，尋找時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)上市；另外三分之一從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠，全部實(shí)施整體分離改制，推向市場(chǎng)。

　　這樣的改革措施獲得了成效：從2000年到2006年，濰柴的銷售收入從8.5億元增長到240億元，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)翻番。據(jù)譚旭光介紹，2007年，濰柴集團(tuán)實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入428億元，盈利34億元。

　　譚旭光認(rèn)為，產(chǎn)品始終走在國內(nèi)行業(yè)的前列非常重要�！拔覀�?cè)跉W洲設(shè)立了研發(fā)中心，在杭州建立了生產(chǎn)基地。要把社會(huì)資源全部釋放出來，為我所用�！�

　　在此過程中，讓譚旭光體會(huì)最深的是要建立創(chuàng)新體系制度：“創(chuàng)新不是暫時(shí)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)創(chuàng)新，而要有一種支持創(chuàng)新的方法，指導(dǎo)企業(yè)建立創(chuàng)新體系制度�！�

　　為此，譚旭光始終堅(jiān)持要讓濰柴動(dòng)力的科研人員到國外學(xué)習(xí)系統(tǒng)開發(fā)的方法�！斑@才是真正地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要建立創(chuàng)新的方法，從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)到具有指導(dǎo)意義的創(chuàng)新方法�！�

　　資本創(chuàng)新“真正實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，要通過產(chǎn)品經(jīng)營加資本經(jīng)營的雙輪驅(qū)動(dòng)，迅速擴(kuò)張�！边@是譚旭光的想法。

　　譚旭光將“產(chǎn)品加資本”的模式解釋為，通過資本市場(chǎng)的運(yùn)作，完善對(duì)整個(gè)行業(yè)的重組；通過產(chǎn)品鏈合創(chuàng)新，跟上游供應(yīng)商和下游汽車廠形成整體的創(chuàng)新。

　　2004年3月，濰柴動(dòng)力在香港聯(lián)合交易所上市，邁出了濰柴集團(tuán)在資本創(chuàng)新道路上的第一步。此后，濰柴動(dòng)力的每一次資本運(yùn)作都成為業(yè)界的焦點(diǎn)。

　　2005年8月，濰柴動(dòng)力斥資10.23億元收購湘火炬。這一震動(dòng)業(yè)界的收購案使濰柴動(dòng)力獲得了陜西重汽、陜西法士特齒輪、株洲齒輪、株洲火花塞以及牡丹江富通汽車空調(diào)等上下游的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。2006年8月，濰柴動(dòng)力提出了以換股合并吸收湘火炬的形式實(shí)現(xiàn)回歸A股。

　　譚旭光又在為濰柴集團(tuán)未來的發(fā)展作準(zhǔn)備：未來五年，濰柴集團(tuán)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，向世界企業(yè)500強(qiáng)進(jìn)軍。

　　譚旭光也認(rèn)識(shí)到，在規(guī)模迅速膨脹的時(shí)候要強(qiáng)化管理。“企業(yè)做到一定規(guī)模的時(shí)候，管理跟不上就一定會(huì)出問題�！弊T旭光說，“一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)問題都是在企業(yè)最好的時(shí)候，而當(dāng)市場(chǎng)下滑的時(shí)候，這些問題會(huì)全部暴露出來。”

　　近五六年間，濰柴動(dòng)力先后聘請(qǐng)了11家國際大型咨詢公司，每年為濰柴動(dòng)力的經(jīng)營管理進(jìn)行跟蹤、評(píng)估�！捌髽I(yè)跟每個(gè)人一樣，都會(huì)出現(xiàn)問題。面對(duì)這些問題，最重要的是能夠及時(shí)調(diào)整解決�！弊T旭光說。