由春蘭衰落看制造業(yè)多元化風險 (1)

　　一、春蘭的衰落

　　蒙垢的王冠

　　20世紀90年代叱咤中國商界的春蘭集團，這個集空調(diào)、自動車、新能源為一體的企業(yè)，其一舉一動似乎都會引發(fā)中國商業(yè)世界的地震。從家電業(yè)的龍頭老大到如今*ST春蘭（600854）面臨退市的命運，春蘭走了14年。曾經(jīng)做大做強的夢想是何其強烈，曾經(jīng)振興民族工業(yè)的遠望是何其迫切，然而今天卻無法逃脫”瘦身”、產(chǎn)業(yè)調(diào)整、資產(chǎn)重組的命運。

　　2008年7月7日，徐工科技（000425）與南京春蘭汽車制造有限公司的股東江蘇春蘭自動車有限公司簽署《股權轉(zhuǎn)讓意向書》，購買江蘇春蘭持有的春蘭汽車60%股權。這一舉措被認為是春蘭集團重組之旅的開始。春蘭集團新聞處負責人告訴記者：”這是集團產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的第一步?！?BR>
　　進入汽車領域11年后，春蘭集團正式揮手作別汽車制造業(yè)。截至2008年6月30日，春蘭汽車資產(chǎn)總額2.9億元，負債總額1.33億元，凈資產(chǎn)1.57億元。公司去年虧損5513.63萬元。今年1-6月份，再度虧損2324.10萬元。在巨大的財務和面臨退市壓力下，春蘭黯然選擇退出汽車制造業(yè)。不過，春蘭集團對”食之無味，棄之可惜”的春蘭汽車并沒有徹底拋棄，而此次股權轉(zhuǎn)讓也并不涉及被春蘭視為有遠景的混合動力汽車業(yè)務，目前該部分業(yè)務掛靠在江蘇春蘭清潔能源研究院。

　　多元化道路的選擇

　　1994年，春蘭空調(diào)如日中天行銷全國，以年產(chǎn)量150萬臺一舉成為中國最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強之一。在春蘭家電業(yè)發(fā)展處于高峰期時，春蘭集團決心將從家電業(yè)中賺取的大量資金轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)中。春蘭掌門人陶建幸在春蘭空調(diào)市場占有率最高、品牌影響力最強的時候，出人意料地進入了摩托車行業(yè)，邁開了他在多元化道路上令人爭議的第一步。那時國內(nèi)空調(diào)業(yè)的雙雄是春蘭和美的，但位居老二的美的，離春蘭也有一段距離，根本談不上對老大春蘭構成什么真正的市場威脅。1998年底，春蘭已是總資產(chǎn)120億元、凈資產(chǎn)70多億元，下轄電器、自動車、電子、商務、海外5大產(chǎn)業(yè)公司的大型企業(yè)集團。1998年，亞洲經(jīng)濟危機，春蘭仍實現(xiàn)利稅15億元，利潤近10億元。

　　春蘭多元化路徑選擇的第一站，是生產(chǎn)摩托車。2000年之前，國內(nèi)摩托車市場在經(jīng)過軍工企業(yè)出身的濟南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都等企業(yè)的培育后，開始進入民營板塊的”重慶三強”時代。力帆、宗申、隆鑫三大重慶民營摩托車企業(yè)的快速崛起，使軍工”老三企”迅速走向沒落。但此時，這三家企業(yè)生產(chǎn)的摩托車還基本是低端產(chǎn)品。

　　春蘭在1994年進入摩托車生產(chǎn)領域，早于”重慶三強”，進入之初就迅速推出了”春蘭虎”、”春蘭豹”兩個高端系列產(chǎn)品。每輛5000元以上的售價，讓春蘭摩托的”虎豹”一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實現(xiàn)了6萬臺的銷量，銷售收入近10個億。摩托車戰(zhàn)略的試水成功，讓陶建幸更加堅定了多元化戰(zhàn)略實施的決心。

　　之后不久， 1997年11月，春蘭集團以7。2億元收購了南京東風汽車公司，組建春蘭汽車有限公司，從此進入汽車行業(yè)。陶建幸一舉收購了陷于虧損的南京東風汽車制造廠，先后投資6億元進行技術改造，建成了中卡生產(chǎn)線，生產(chǎn)5~15噸的載重卡車。2001年3月，春蘭卡車開始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型卡車產(chǎn)銷量列于一汽、東風之后，躍居國內(nèi)第三，風頭之勁，可謂一時無兩。

　　在春蘭多元化鼎盛時期，除了不相關產(chǎn)品的多元化，陶建幸并沒有全面放棄家電產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)勢。有一段時間，位于南京中央路的春蘭家電展示廳里，冰箱、彩電、洗衣機、DVD、微波爐等產(chǎn)品應有盡有。

　　陶建幸最推崇的美國GE公司，其產(chǎn)業(yè)架構中，有13個子公司以銷售額進入了美國《財富》500強榜單。GE的穩(wěn)健多元化，是令陶建幸癡迷的偉大成就。然而春蘭的多元化卻沒有朝陶建幸預期的方向發(fā)展，眾多不熟悉領域的多元化拓展拖垮了春蘭的主營業(yè)務。春蘭空調(diào)曾經(jīng)盛極一時，今天卻被當年的小弟遠遠超越，2006年，*ST春蘭僅實現(xiàn)主營業(yè)務收入22億元，較2005年下降了10多個億，2007年虧損達2億多元。同樣是在2007年，美的電器的主營業(yè)務卻是一路高歌猛進，銷售收入高達近333億元，是*ST春蘭的十幾倍。過去的小弟弟，今天成了大哥大。春蘭丟了西瓜，也丟了芝麻，在進入的多元化領域中無所建樹，沒有形成經(jīng)濟規(guī)模，在營業(yè)務也一落千丈，造成了當前春蘭慘淡經(jīng)營的局勢。

　　二、春蘭衰落的原因分析

　　分析人士稱，春蘭的失敗，并非完全由于多元化戰(zhàn)略的失敗，更多的是經(jīng)營、管理上的失敗、企業(yè)機制改革受阻以及缺乏相關政策支持。

　　機會主義的多元化

　　春蘭的多元化是機會主義的多元化，這是春蘭式多元化失敗的最大原因。多元化之風在中國制造行業(yè)一直非常盛行，中國很多行業(yè)比如汽車制造業(yè)，都是百廢待興，正處于上升的黃金時期，而且行業(yè)準入門檻只是資金，技術門檻低，或者可以找國外技術合資，而在中國家電市場成長期獲得成功，積累了巨額利潤的家電企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展時選擇進入這些行業(yè)就成了似乎必然的選擇。與春蘭一樣，盲目進軍汽車業(yè)還有新飛、美的、奧克斯等家電企業(yè)。這些都是典型的外行造車，由春蘭們進入汽車制造行業(yè)的動機可以看出，這樣的多元化帶有很大的投機成分，他們急于尋求能在較短時期內(nèi)獲得超額利潤的項目、發(fā)現(xiàn)一些無人知曉的需求空當，而不愿意為長久地在一個行業(yè)中占據(jù)主導地位下工夫，一旦所經(jīng)營的業(yè)務度過創(chuàng)新期，超額利潤消失就急于轉(zhuǎn)型——這大概就是這批”冒進者”最終失敗的決策根源。

　　專業(yè)化或者多元化一直是國內(nèi)外所有企業(yè)在發(fā)展過程中所必然面臨的一個抉擇，而選擇多元化一直是國內(nèi)制造企業(yè)在技術瓶頸情況下所作出的更有可能的選擇。多元化本身并無對錯之分，但如何進行多元化，選擇對什么行業(yè)進行多元化滲透是一門高深的學問。

　　盲目擴張，缺乏資金支持

　　春蘭的多元化策略的失敗在現(xiàn)今看來，首先在于速度過快，盲目擴張，缺乏資金支持。從上個世紀90年代中期開始，春蘭從單一的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到品種齊全的家電企業(yè)，并涉足摩托車、汽車、高能電池、集成電路等產(chǎn)業(yè)，主導產(chǎn)品包括空調(diào)、洗衣機、除濕機、卡車、電動車、摩托車、摩托車發(fā)動機、空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、半導體、集成電路、高能動力鎳氫電池等數(shù)十種，成為中國企業(yè)中產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司之一。春蘭進入的任何一個行業(yè)，都是競爭非常激烈，需要長期投資和經(jīng)營的行業(yè)，任何一個行業(yè)都需要大量的前期資金支持，春蘭選擇幾乎同時進入這些行業(yè)，顯然是冒進的，雖然當年春蘭的空調(diào)主業(yè)盈利豐厚，春蘭在股票市場也有較高斬獲，但也無法支持如此龐大的產(chǎn)業(yè)運作。

　　缺乏深耕，無法形成核心競爭力

　　缺乏深耕是春蘭多元化策略的第二個失敗原因。春蘭的多元化充滿了機會主義色彩，這樣的多元化有撈一票隨時就走的傾向，不肯完全投入資金和人力進行技術開發(fā)和渠道建設，從而不能形成自己的核心競爭力，最后在激烈的競爭中逐步敗退，造成產(chǎn)業(yè)擴展的失敗。

　　品牌營銷戰(zhàn)略的失敗

　　國務院發(fā)展研究中心家電組主任施業(yè)傳教授認為：春蘭的失敗主要是管理者在品牌營銷上的慘痛失敗。春蘭在進行多元化拓展時，沒有注意進行品牌營銷分析，幾乎所有產(chǎn)品都共享春蘭品牌。20世紀90年代的春蘭品牌是中國家電市場上赫赫有名的品牌，如果進行關聯(lián)產(chǎn)品的橫向拓展，共享春蘭品牌是一個非常不錯的選擇，但進行非關聯(lián)多元化的時候仍然使用春蘭品牌，卻引起了令人沮喪的效果。春蘭品牌在家電行業(yè)無人不知，但在汽車、摩托車等領域卻沒有任何品牌知名度，春蘭在這些領域仍然使用春蘭品牌不但達不到對新進入行業(yè)的品牌滲透效果，還削弱了主營業(yè)務的專業(yè)度，對春蘭品牌造成了非常不利的影響。

　　戰(zhàn)線過長而經(jīng)營水平有限

　　春蘭多元化失敗的第三點是戰(zhàn)線過長而經(jīng)營水平有限。春蘭作為一個崛起的地方民企，長期以來并沒有形成有容乃大的包容性的企業(yè)文化，企業(yè)中高層領導人大部分都是泰州本地人，企業(yè)引進的人才和進入企業(yè)的大學生都很難融入管理層，企業(yè)內(nèi)部沒有很好的融合成為一個整體，造成人才引進困難和現(xiàn)有人才的流失。春蘭進入的這些行業(yè)，都需要有大量的專業(yè)人才去經(jīng)營和管理，春蘭在這方面明顯捉襟見肘，很多對于春蘭管理層來說陌生的行業(yè)仍然需要他們?nèi)Q策，這樣不但讓春蘭陶建幸為首的管理層精力分散，不能很好的掌控整個企業(yè)集團的運作和發(fā)展方向，而且也由于專業(yè)的差異，經(jīng)驗的欠缺，決策失敗的風險大幅度增加。

　　失敗的主因是經(jīng)營管理上的失敗

　　經(jīng)營管理上的失敗導致春蘭主業(yè)丟失，喪失發(fā)展機遇。春蘭花費了長達十多年的時間培育摩托車、汽車、高能動力電池等產(chǎn)業(yè)。但春蘭摩托在”重慶三強”的強大擠壓下逐年萎縮，汽車板塊也因市場需求的急速轉(zhuǎn)換，15噸以下卡車已經(jīng)失去了市場生存優(yōu)勢并且行業(yè)競爭激烈而經(jīng)營困難。隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，高速公路近年的迅猛發(fā)展，中國卡車行業(yè)30噸以上、真正意義的重卡市場需求大幅度提升，催生出了中國重汽、陜汽、紅巖、北汽福田等一大批重卡生產(chǎn)企業(yè)。而春蘭汽車則局限在小載量空間里，難以向高利潤的重卡制造領域升級。春蘭管理層因為進入卡車行業(yè)時間短暫以及技術積累淺薄等問題，難以把握行業(yè)發(fā)展大勢，導致企業(yè)經(jīng)營失敗。春蘭失意于多元化領域，也未能失之桑榆、收之東隅，春蘭空調(diào)主業(yè)也日漸萎縮。2007年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已形成中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的鼎立之勢。光是格力一家的產(chǎn)能，就已經(jīng)儲備到了800萬臺，后邊還有1200萬臺的格蘭仕在建產(chǎn)能，也在對這個成熟市場虎視眈眈。如今的春蘭集團，主營業(yè)務市場占有率一路下滑，已靠近生存大限。*ST春蘭預虧公告發(fā)布后，記者走訪了北京的國美和大中賣場，商場里已難覓春蘭空調(diào)的身影。春蘭在多元化上投入了太多的精力和資金，而沒有經(jīng)營好本來在市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢的空調(diào)主業(yè)，本末倒置，這是嚴重的經(jīng)營管理上的錯誤。月兒彎彎照九州，幾家歡樂幾家愁。家電企業(yè)施行多元化策略的并不只是春蘭，家電業(yè)內(nèi)知名企業(yè)如海爾、海信的多元化發(fā)展在一定程度上取得巨大成功，為企業(yè)占有了市場，贏得了利潤，大踏步的走在行業(yè)前列。同樣是多元化策略，經(jīng)營管理的不一樣，會產(chǎn)生不一樣的結果，這個結論值得春蘭管理層的深思。

　　目前，已經(jīng)被暫停上市的春蘭股份仍未擺脫退市危機，半年報顯示，其上半年業(yè)績依然虧損。如果下半年它不能改變這種狀況，這個中國證券市場曾經(jīng)的績優(yōu)股就將銷聲匿跡?！边@是泰州市政府和陶建幸都不愿看到的局面。”不止一位春蘭員工這樣對記者說。

　　企業(yè)MBO改制受阻

　　春蘭產(chǎn)業(yè)多元化運作的失敗，其主要原因是春蘭管理層經(jīng)營管理的失敗，但企業(yè)改制受阻也是其中的重要原因。

　　2002年，陶建幸為春蘭改制提出了一個宏大的計劃，企業(yè)準備拿出30個億的現(xiàn)金，進行MBO股改和全員持股，而且確定高管層還要持大股。正當他全力以赴推進改制進程的時候，北京的一個高層會議傳來了這樣的聲音：”任何人不得以任何理由，將國有資產(chǎn)量化給個人?！贝禾m股改遇阻，就此畫上句號。直到今天仍有人說，春蘭的淪落源于股改失敗，渙散了公司高層的信心和斗志。

　　企業(yè)機制決定企業(yè)的生死。通過MBO煥發(fā)生機的”二弟”美的集團，MBO后走上高速成長之路，產(chǎn)銷額連年高速遞增。2010年，要實現(xiàn)1000億元的銷售收入，進入世界500強。 2007年10月，在胡潤發(fā)布的”中國家電業(yè)富豪榜”上，美的集團創(chuàng)始人何亨建，以110億元人民幣的身家，名列中國家電業(yè)富豪榜第三。在這個榜單中，還有另外三個來自美的集團的人，身家都超過了30個億。財富表現(xiàn)不止在他們個人身上，截止到2008年2月26日A股市場收盤，美的總市值已經(jīng)高達588億元；而此時的春蘭，總市值僅有區(qū)區(qū)30億元。美的堅持在主業(yè)里深度經(jīng)營，以同樣的時間，成長為行業(yè)領袖和真正的強者。陶建幸的多元化之路，卻將春蘭帶入虧損窘境，并步入了生死一線的泥潭。

　　企業(yè)改制受阻讓春蘭管理層分裂并喪失信心和斗志。改制失敗后，陶建幸從此低調(diào)，2003年，全面掌管春蘭汽車的春蘭自動車公司董事長、與陶建幸一起創(chuàng)業(yè)的張建平稱病離崗回家休息。同年6月，春蘭汽車的另一位高管——此前曾任春蘭家電公司老總，也步張建平后塵，”回家靜養(yǎng)”。春蘭高管的低調(diào)或離職，對春蘭的經(jīng)營管理是一個沉重的打擊，間接導致了春蘭的衰落。

　　缺乏相關政策支持

　　缺乏相關政策的支持也是春蘭失敗的不小原因。據(jù)悉，1997年11月，春蘭以7.2億元收購了南京東風汽車公司，兼并了南京東風專用車廠，組建了南京春蘭汽車有限公司。1999年，春蘭自己生產(chǎn)的轎車在展會上公開亮相，引起人們的廣泛關注。春蘭涉足汽車領域的時間幾乎與奇瑞、吉利同步，但它希望獲得國家有關部門”準生證”的努力卻一次次付諸東流。
2003年，百般無奈的春蘭企圖通過與國內(nèi)轎車企業(yè)的合資、合作，曲線進入轎車領域。當時曾有媒體撰文：“牽手云雀，春蘭欲圓汽車夢”，披露了春蘭可能與貴州云雀汽車公司重組的消息。然而，雙方的談判沒有結出碩果，據(jù)知情者說，”兩家的條件談不攏”。

　　在轎車項目上遭遇重挫的春蘭將全部力量投入到中卡和重卡項目。2003年底，陶建幸曾向記者坦承，春蘭投資卡車，一方面是因為這個領域競爭不激烈，投資強度不大；另一方面，外國品牌基本沒介入?！疤熨n良機，為何不干?”陶說。

　　但春蘭卡車的發(fā)展并不盡如人意——春蘭重卡的銷量未進入行業(yè)前三，春蘭中卡與行業(yè)前兩名仍相距甚遠。 事實上，春蘭在卡車項目上本有機會可以取得成功。陶建幸為春蘭卡車設計的發(fā)展路徑是通過合資發(fā)展重卡。2001年10月22日，出席廣交會的陶建幸曾向記者透露：”重型卡車我們正跟外國公司在談合作。”據(jù)記者了解，當時與春蘭接觸的外國汽車公司既有歐洲企業(yè)，也有日本企業(yè)。經(jīng)過一系列考察、接觸與談判，春蘭最終與日本日野公司走到了一起，雙方同意各投入50%的股份，組建一家年產(chǎn)6萬輛重卡的合資企業(yè)，生產(chǎn)當前國際市場仍暢銷的25噸以上重卡。資料顯示，2000年中國市場銷量第一的中國重汽的重卡產(chǎn)量也不過4萬輛。“日野一直想進入中國市場，但國家不允許外商獨資，因此它不得不尋找合資伙伴，與我們一拍即合?！?003年9月30日，春蘭的一位干部曾告訴記者，“這個合資項目已報發(fā)改委，正等待審批?！碧┲菔姓囊晃桓刹拷找不貞浾f：”為這個項目我們市領導專程到日本去過，并為它預留了一塊土地”。

　　一切似乎萬事俱備；為了與這個項目配套，日野與上海一家企業(yè)共同投資的發(fā)動機項目已經(jīng)動工；在泰州，春蘭與日野成立了合資項目聯(lián)合工作組；在北京，春蘭駐京辦的干部將合資項目的進展情況不止一次向國家有關部門做了匯報。

　　但始料不及的是，直到2005年，春蘭與日野的合資項目也沒有獲得國家有關部門批準。同年，日野正式從泰州撤離。當時相關部門給出的解釋是：“日野是豐田公司的控股公司，作為外資的豐田在中國兩張商用車生產(chǎn)牌照已經(jīng)用完。”春蘭生產(chǎn)重卡的計劃由此最終擱淺。

　　2000年8月11日，中國顯示器生產(chǎn)領域最大的合作項目——由春蘭和臺灣劍度公司各投資30億元的TFT-LCD(液晶顯示器)項目合資意向書簽字儀式在上海舉行。劍度是國際著名的高科技企業(yè)，它在TFT-LCD方面的多項技術處于世界前沿。據(jù)知情者回憶，為了規(guī)避臺灣當局的限制，確保項目合作成功，當時劍度特意在香港成立了一家公司，采取迂回的方式與春蘭合作。但盡管劍度小心翼翼，它與春蘭的合資仍被”害怕技術外泄”的臺灣當局發(fā)現(xiàn)并被緊急叫停，春蘭進軍平板顯示器的宏偉計劃不得不束之高閣。

　　政策支持的缺乏不但使春蘭既定發(fā)展受阻，而且也打擊了春蘭高層的積極性和上進心，對春蘭失敗的影響也是深遠的。

　　四、多元化風險探討

　　中國企業(yè)進行非相關多元化策略存在巨大的運營風險。不同行業(yè)具有完全不同的經(jīng)營特點和經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)往往難以適應和把握。研究表明，公司由于對所進入的新行業(yè)的信息和經(jīng)營特點缺乏充分的掌握，缺少在新行業(yè)的技術、管理、運營等多方面的人才與經(jīng)驗。

　　多元化分散企業(yè)資源，影響企業(yè)主營業(yè)務深度經(jīng)營

　　多元化戰(zhàn)略必然會分散企業(yè)的資源，從而影響企業(yè)主業(yè)的深度經(jīng)營。一度是中國冰柜大王的家電制造企業(yè)澳柯瑪，從2002年起進軍新能源、海洋生物、光電子、金融等多個非關聯(lián)領域，由于新行業(yè)的投資周期長，造成企業(yè)的資金鏈斷裂。白云山制藥公司從1993年采取非相關多元化，經(jīng)營范圍涉及商業(yè)、房地產(chǎn)、證券等十幾種，占用了大量資金和資源，造成制藥主業(yè)衰敗，公司整體虧損嚴重。

　　中國企業(yè)目前大多仍然缺乏進行非相關性多元化策略的能力

　　中國企業(yè)目前還缺乏實施非相關多元化策略所必需的企業(yè)自身能力。它們往往是基于生產(chǎn)要素的低成本和低價格的粗放式、低效率的運營，核心業(yè)務經(jīng)營能力和效率與世界先進水平有很大的差距，急需改善。2006年，聯(lián)想亞太區(qū)的電腦業(yè)務處于虧損狀態(tài)，而戴爾和惠普的利潤率分別為17%和7%。中國企業(yè)缺乏快速提高管理效率、人才培養(yǎng)以及業(yè)務創(chuàng)新的能力，無法適應不相關業(yè)務領域的競爭。

　　市場機制的不完善以及企業(yè)管理能力的欠缺使得中國企業(yè)很難通過并購獲得多元化資源

　　市場機制的不完善以及企業(yè)管理能力的欠缺使得中國企業(yè)很難從外部通過并購來有效獲得在新行業(yè)經(jīng)營所需要的技術、人力資源、銷售渠道等。經(jīng)驗證明中國企業(yè)的非相關多元化策略多數(shù)以失敗告終。2001年海爾入主鞍山信托，2004年退出，海爾進軍金融領域以失敗告終。海爾的生物制藥、電腦、手機等市場表現(xiàn)也乏善可陳，GFK(全球5大市場研究公司之一)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾手機2007年前幾個月的平均市場份額僅為0。5%，手機業(yè)務在2005年上半年虧損近4億元。

　　中國企業(yè)應該努力提高在核心業(yè)務上的基礎研發(fā)、經(jīng)營管理能力，提高效率，從而贏得長期可持續(xù)發(fā)展。改變粗放式經(jīng)營、提高經(jīng)營效率和業(yè)務經(jīng)營能力是進行多行業(yè)管理的必要前提。

　　目前，中國的企業(yè)多數(shù)是”大”而不”強”，不具備進入多行業(yè)的同時經(jīng)營能力，和進入行業(yè)的價值鏈中上游，掌握行業(yè)核心和基礎技術，提高技術創(chuàng)新能力，以及延長原有行業(yè)的生命周期能力。例如打印機巨頭惠普，利用強大的基礎技術研發(fā)和創(chuàng)新能力，對打印機的技術和產(chǎn)品不斷推陳出新，保持了從噴墨打印到激光打印，以及復合一體機的優(yōu)勢。白云山藥業(yè)從2001年起回歸專業(yè)化，也改善了企業(yè)的經(jīng)營狀況。

　　多元化對于許多制造企業(yè)而言，恰似一道”圍城”：里面的人想出來，外面的人想進去。這一進一出之間包含著許多的希望和辛酸。走穩(wěn)了，是康莊大道，一馬平川；走不好，舉步維艱，泥潭深陷。因此，多元化對于制造企業(yè)來說，應該是一條發(fā)展壯大的有效途徑，卻不是唯一途徑，更不是靈丹妙藥，企業(yè)要根據(jù)自身的實力和行業(yè)的發(fā)展，及時調(diào)整并做出準確的判斷。

　　五、對制造行業(yè)多元化策略的思考

　　制造企業(yè)的多元化主要分為兩種：相關多元化和不相關多元化。相關多元化能利用企業(yè)原有的資源（如渠道、技術、管理等）繼續(xù)發(fā)展，進入門坎較低，但其最大的威脅在于大規(guī)模的轉(zhuǎn)移會使新的領域快速競爭白熱化，導致利潤率迅速下降；而不相關專業(yè)化新進入的行業(yè)一般都是熱門行業(yè)，存在高額利潤，且有良好發(fā)展前景的優(yōu)勢，而其最大威脅在于新進入行業(yè)競爭壓力較大，技術封鎖，研發(fā)成本高昂，一旦市場受阻，則血本無歸。

　　歸根結底，無論是走何種多元化之路，企業(yè)都必須保持生存并尋求發(fā)展壯大的機會，沒有這一前提，所有的多元化戰(zhàn)略都失去了意義。企業(yè)多元化道路都應該遵循一些基本原則。

　　多元化必須有條件地選擇，切忌盲目跟風

　　首先，有條件地選擇，切忌盲目跟風。企業(yè)應深度剖析自身行業(yè)，挖掘行業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ岣咂髽I(yè)行業(yè)地位，擴大人才和資金儲備，提升企業(yè)專業(yè)性。從根本意義上講，多元化和專業(yè)化都有成功的可能。因此，家電企業(yè)應當根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)自身情況選擇合適的發(fā)展道路。

　　多元化多元化應重視新行業(yè)與主業(yè)的相關性

　　其次，多元化應重視新行業(yè)與主業(yè)的相關性。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。很多企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的原因就在于企業(yè)選擇多元化的方式和途徑不合理。企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎，多元化發(fā)展也應以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為檢驗標準，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產(chǎn)品中，因地制宜，量體裁衣。

　　多元化應當緊緊依托企業(yè)核心競爭力

　　最后，多元化應當緊緊依托企業(yè)核心競爭力。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生命線。企業(yè)應該通過保持和擴大自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務，提升市場占有率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，更要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，并視作企業(yè)的生命，在此基礎上兼顧多元化。

　　企業(yè)多元化就是最大的機遇與挑戰(zhàn)并存的選擇，好比一塊石料，是作為建筑原料砌墻，還是精雕細琢成就藝術珍品，選擇決定結果，經(jīng)營決定成敗。