陜汽集團(tuán)董事長方紅衛(wèi)：接班人的挑戰(zhàn)

　　張玉浦不僅是陜汽集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者，還是這個(gè)企業(yè)內(nèi)在的精神支柱，現(xiàn)在，他的接班人，43歲的方紅衛(wèi)有足夠的能力傳承并發(fā)展這一切嗎？

　　陜汽集團(tuán)原董事長張玉浦尚未退休前，方紅衛(wèi)作為內(nèi)定接班人這件事就已幾乎圈內(nèi)皆知，這與人力資源界另一著名案例杰克·韋爾奇挑選GE繼任者多少有些相似之處——接班人都曾在艱難或者關(guān)鍵的一線部門歷練并接受考察，最終靠著出類拔萃的業(yè)績與積攢的人氣成為企業(yè)繼任的掌舵者，不同之處在于韋爾奇做的是道三選一的選擇題，而張玉浦從一開始就只設(shè)定了惟一的選擇。

　　2008年6月12日，這個(gè)惟一的選擇正式變成最終的答案。曾在18年里帶領(lǐng)陜汽克服種種困難使陜汽由小到大、由弱變強(qiáng)的張玉浦全身而退，把董事長的接力棒遞給了方紅衛(wèi)。

　　盡管之前已經(jīng)在總經(jīng)理職位上磨礪了7年，但這對方紅衛(wèi)來說仍然是一項(xiàng)不小的挑戰(zhàn)——在企業(yè)內(nèi)部享有頗高聲譽(yù)和影響力的張玉浦不僅是企業(yè)實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)者，還是這個(gè)企業(yè)內(nèi)在的精神支柱，現(xiàn)在，43歲的方有足夠的能力傳承并發(fā)展這一切嗎?

　　從2001年到2008年的7年間，陜汽每年銷量持續(xù)上漲，從4300多輛到76000輛，產(chǎn)值從10多億元躍升至上百億元，企業(yè)也因此被媒體冠以了“陜汽速度”的字眼。而陜汽的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、品牌文化的建設(shè)、與湘火炬、康明斯等上游供應(yīng)體系的重大合作以及全亞洲最大的商業(yè)車工業(yè)園也均完成于這一時(shí)期。

　　張玉浦作為實(shí)際當(dāng)家人和戰(zhàn)略決策拍板人在陜汽享有極高的聲譽(yù)，他作為陜汽的符號(hào)性人物被媒體推到臺(tái)前，而身為總經(jīng)理的方紅衛(wèi)則更多站在幕后，成為“陜汽速度”最重要的操盤手之一。

　　張玉浦顯然給了他這個(gè)一手培養(yǎng)的接班人足夠的信任。

　　困難時(shí)刻

　　2001年，陜汽從原中國重汽聯(lián)營公司中分離出來兩年后，年僅35歲的方紅衛(wèi)被任命為陜汽集團(tuán)的總經(jīng)理。之前，他做過制造總廠汽研所試驗(yàn)技術(shù)科科長、財(cái)務(wù)處副處長、副廠長、銷售公司總經(jīng)理、陜汽集團(tuán)公司董事等多項(xiàng)職務(wù)，對不同部門的熟悉以及步調(diào)穩(wěn)健、有條不紊的職業(yè)生涯，使他有機(jī)會(huì)發(fā)掘其在各領(lǐng)域的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　不管愿不愿意，接力棒的傳遞使習(xí)慣低調(diào)的方紅衛(wèi)從幕后走到臺(tái)前，這一次，他的背后沒有張玉浦，他需要一場業(yè)績來證明自己的能力，但方紅衛(wèi)的運(yùn)氣實(shí)在不能算好，甫一上任，就碰到了金融危機(jī)。

　　在退休的那一天，張玉浦期許陜汽能在方的帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)2012年500億元的奮斗目標(biāo)。當(dāng)時(shí)，重卡市場正值火爆，金融危機(jī)還遠(yuǎn)在天邊。誰知，寒流倐地就來到了眼前。

　　盡管2008年全年陜汽仍然實(shí)現(xiàn)了銷量同比11%的增長，但7.6萬輛的銷售數(shù)字比年前制定的8萬輛目標(biāo)還是差了4000輛，以至于在2008年12月28日舉行的陜汽商務(wù)大會(huì)上，方紅衛(wèi)最終還是取消了記者采訪的環(huán)節(jié)。

　　在陜汽，方紅衛(wèi)不是沒有經(jīng)歷過困難時(shí)刻，最早的那次可以追溯到1989年，彼時(shí)23歲的他是清華大學(xué)汽車系剛剛畢業(yè)的年輕小伙子，面對不同機(jī)會(huì)，他最終選擇到陜西大山深處麥李西溝的陜汽廠。簡陋的環(huán)境和低落的廠情與設(shè)想情形的巨大反差一度使這個(gè)年輕人萌生放棄的想法，卻最終堅(jiān)持留了下來，并與陜汽融為了一體。

　　同樣，這一次的關(guān)鍵詞中也需要“堅(jiān)持”二字，但比之更重要的是“智慧”和“策略”。

　　在2009陜汽商務(wù)大會(huì)上，方紅衛(wèi)提出要推進(jìn)企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型——由傳統(tǒng)制造銷售型向“服務(wù)型制造”轉(zhuǎn)化，這在理念上是絕對正確，但以目前中國卡車行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，實(shí)際操作起來，顯然會(huì)生出不少的難題。

　　方紅衛(wèi)不愿意在這一切尚未出結(jié)果之前就站在聚光燈下侃侃而談，但通過對資料的分析，可以基本理出陜汽在2009年的戰(zhàn)術(shù)思路。

　　首先是以09款節(jié)油產(chǎn)品滿足用戶對油耗節(jié)能的高要求，用陜汽康明斯“雙冠王”及德龍F(tuán)3000覆蓋中高端用戶;同時(shí)，搭建更為豐富的金融平臺(tái)，在金融危機(jī)的大環(huán)境下，通過信貸支持吸引用戶;服務(wù)型制造模式則向海外主流市場延伸，在去年79家海外本土服務(wù)商基礎(chǔ)上，新增90家，建成總數(shù)達(dá)170家的陜汽重卡國際服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。

　　狄更斯的名言“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代”用在這里恰到好處，當(dāng)金融危機(jī)給方紅衛(wèi)一個(gè)下馬威時(shí)，國家在基礎(chǔ)建設(shè)等方面的大力投資及振興汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)劃又使他面臨著一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上，方紅衛(wèi)希望在2009年結(jié)束時(shí)，陜汽的產(chǎn)銷量能夠達(dá)到10.3萬輛，其中重卡7.5萬輛。

　　兩大考驗(yàn)

　　記者認(rèn)為，銷售目標(biāo)的達(dá)成算是方紅衛(wèi)接任陜汽董事長之后最簡單也是最容易達(dá)成的一個(gè)，對方更大的考驗(yàn)來自于其他兩個(gè)方面。

　　一是戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

　　事實(shí)上，為了平穩(wěn)交接，張玉浦在退休前，已經(jīng)與其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確定了下一階段陜汽的戰(zhàn)略目標(biāo)，在這個(gè)目標(biāo)中，陜汽不僅要繼續(xù)做強(qiáng)重卡，還希望尋求在中卡、客車、微型車、關(guān)鍵零部件及專用車方面尋求全方位發(fā)展，形成重、中、輕、微以及大客車在內(nèi)的商用車集團(tuán)。

　　方紅衛(wèi)既是之初這一戰(zhàn)略重要參與制定者之一，也是最終帶領(lǐng)陜汽實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的領(lǐng)頭人?，F(xiàn)在，他已對外透露，計(jì)劃在2009年投資30億元，在陜西寶雞打造一個(gè)以中卡、專用車、微型車及汽車零部件為主要產(chǎn)品的汽車產(chǎn)業(yè)園區(qū)，最終形成300億元的產(chǎn)值規(guī)模。

　　這是一次全新的挑戰(zhàn)，陜汽集團(tuán)需要從產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售以及供應(yīng)鏈等多環(huán)節(jié)搭建更大的平臺(tái)，方紅衛(wèi)需要在宏觀、微觀等多維度中審視、思考并作出決策，而其是否有足夠的掌控力，尚需時(shí)間證明。

　　二是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)考驗(yàn)。

　　中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)到達(dá)一定程度，當(dāng)年機(jī)會(huì)主義市場時(shí)代已經(jīng)終結(jié)，新的市場競爭格局已經(jīng)形成，企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖所面臨的機(jī)遇和環(huán)境自然也變的不同。

　　機(jī)會(huì)主義市場環(huán)境下需要能敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，有很好的直覺思維和感知力，并且要有非凡的魄力和創(chuàng)新精神，獨(dú)攬大權(quán)，駕御大局、權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復(fù)雜的矛盾關(guān)系，有突出的人格魅力，張玉浦身上恰好擁有這些特質(zhì)。

　　不管愿不愿意承認(rèn)，作為張的繼任者，這對方紅衛(wèi)本身是一個(gè)不小的壓力。而這種壓力實(shí)際是任何人接替上一任優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)所普遍面臨的系列的挑戰(zhàn)：在機(jī)會(huì)逐漸變得稀缺的環(huán)境中，企業(yè)很難保持過去高速成長的模式，但過去的成功往往使繼任者面臨成長壓力，被迫追求短期業(yè)績。

　　除此之外的難點(diǎn)來自于員工信任和支持。張玉浦當(dāng)年帶領(lǐng)大家打江山出來，員工自然崇拜他，信任他，盡管方也在總經(jīng)理職位上歷練了7年，但要在全局中樹立自己的威信和權(quán)威仍需要過程。

　　內(nèi)部文化的傳承和發(fā)展同樣也是問題，陜汽的“德”文化更多源于張玉浦的言傳身教，即使方紅衛(wèi)在這種文化中浸潤多年，但其思維方式與行為方式肯定與張有所不同，要在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來。

　　而全球化競爭和技術(shù)變革的大環(huán)境顯然對方紅衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)能力提出了更高的要求，接下來，方紅衛(wèi)能否站在全球及全局視野上，對技術(shù)進(jìn)步、企業(yè)進(jìn)步保持戰(zhàn)略性本能，將直接關(guān)系到“大陜汽”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　人力資源專家、中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授彭劍鋒曾經(jīng)有一段描述不同階段領(lǐng)導(dǎo)人的精彩論述：“第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力型的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖;第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán);第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合;第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。”

　　記者想把這段話送給方紅衛(wèi)，算是禮物，亦是期待。