轉(zhuǎn)型與多元化讓伊頓“變”出“動力”

　　這是一個惟有“變”才是“不變”的時代，現(xiàn)在又似乎是個一切都要重新界定的動亂時期;

　　這是一個15年來始終處于變革的工業(yè)制造公司，一個“永遠不會停止轉(zhuǎn)型”的動力企業(yè);

　　這是一個典型的美國老頭，手邊不離“最代表美國精神”的CocaCola，卻在這個“變”為主題詞的公司中，不變地“服役”了30余年。

　　作為一家擁有上百年歷史的工業(yè)產(chǎn)品制造巨頭，伊頓憑借著選擇不同的業(yè)務組成及經(jīng)營模式帶來了不同的增長方式，特別是始于1994年的轉(zhuǎn)型，讓伊頓從原來以卡車和零部件為主的制造公司，成功拓展了業(yè)務發(fā)展空間，在宇航、電氣和液壓等業(yè)務上成為了大贏家，避免了汽車零部件行業(yè)的全球滑落。

　　“金融危機當然對我們也造成了影響，不過，2008年伊頓的表現(xiàn)還是令人滿意的。”世界五百強、全球領先的工業(yè)產(chǎn)品制造商——伊頓公司亞太區(qū)總裁馬凱捷對去年的數(shù)字表示出了應有的贊賞。誰能說不是呢?154億美元(亞太區(qū)達到了近20億美元)、18%的年銷售額增長，對于一個工業(yè)產(chǎn)品制造商來說，確實難得。而這一切都要歸功于變革——“持續(xù)了15年并將一直持續(xù)下去的轉(zhuǎn)型”。

　　“轉(zhuǎn)型與多元化是伊頓發(fā)展的核心動力，”馬凱捷告訴記者，“未來你也不會聽到伊頓轉(zhuǎn)型完成的消息，因為它將一直持續(xù)下去。”始于1994年的伊頓轉(zhuǎn)型，正是杰克·韋爾奇帶領GE將并購增長變?yōu)槊绹探?ldquo;箴言”的時代，同為美國工業(yè)巨子，伊頓從來沒有停止過自己的并購步伐——百余年中近60項的并購和業(yè)務剝離。即便是在年景不好的2008年第四季度，伊頓的并購交易依然為其帶來了13%的銷售額增長貢獻，而去年的兩個大手筆就是收購了德國的穆勒集團和臺灣的飛瑞公司。

　　并購的增長和內(nèi)生性的有機增長都源于伊頓的多元化戰(zhàn)略，這也是包括GE在內(nèi)的巨頭們成功的秘訣所在。在危機面前，伊頓的多元化戰(zhàn)略優(yōu)勢顯現(xiàn)無疑：大大分散了業(yè)務風險、避免了經(jīng)濟周期對公司發(fā)展的劇烈波動。當杰克·韋爾奇在中國傳經(jīng)布道時，無數(shù)的中國企業(yè)家都在試圖從這位最成功的CEO那里取到多元化成功的秘訣，遺憾的是，很多企業(yè)只是學到了皮毛而已，最終成為所謂多元化道路上的又一個“烈士”。

　　伊頓作為成功的典型代表，沉淀了對多元化的實踐理解。“我們的多元化包含三個方面：一是業(yè)務的多元化，這從我們廣泛的產(chǎn)品線上便可知;一是地理上的多元化，早期伊頓的業(yè)務主要是在美國本土，如今美國本土的營收只占到45%，而其他地區(qū)占到了55%，特別是新興經(jīng)濟體，新興市場的份額在伊頓業(yè)務的比重已經(jīng)由2003年的10%增長到了2008年21%;第三個多元化是基于經(jīng)濟周期的投資多元化，伊頓將之分為早周期、中周期、晚周期和非周期，根據(jù)不同業(yè)務所受周期影響與否或者程度的不同，提前做好投資的安排。”馬凱捷告訴記者。

　　多元化的戰(zhàn)略為伊頓進行全球資源的有效配置提供了最好的條件。雖然從全球看，卡車和汽車零配件業(yè)務并不再是伊頓的主力業(yè)務，目前這兩塊業(yè)務比重已經(jīng)不到整體的1/4，但是在多元化的區(qū)域中，亞太地區(qū)在這兩塊業(yè)務卻呈現(xiàn)出良好的增長勢頭，馬凱捷表示，伊頓在亞太市場依然保持了對這兩個項目的投資。

　　不久前，“股神”巴菲特用購入伊頓股票的形式向這家百年企業(yè)投上了堅挺的一票，馬凱捷毫不掩飾對此的興奮。不過，對他而言，正在虹橋機場附近新建的伊頓亞太總部大樓和正在醞釀的伊頓在中國的第二個研發(fā)中心的建立，將更有價值。

　　◎?qū)υ採R凱捷

　　永不停歇的轉(zhuǎn)型

　　記者：伊頓從1994年起就沒有停止過轉(zhuǎn)型，伊頓從之前的以卡車和零部件為主的企業(yè)發(fā)展到如今電氣、宇航、液壓等多元化的工業(yè)產(chǎn)品制造商，伊頓轉(zhuǎn)型的目的是什么?達到什么樣的目標才意味著轉(zhuǎn)型的結(jié)束?

　　馬凱捷：伊頓轉(zhuǎn)型的根本目的是幫助公司在經(jīng)濟周期不好的情況下依然保持增長，盡可能消除或者減少經(jīng)濟動蕩帶來的不利影響。因為大家往往都會看到單一業(yè)務的企業(yè)在經(jīng)濟環(huán)境向好時，業(yè)務發(fā)展迅速，一派大好，但當環(huán)境一惡化，企業(yè)生存立馬成為問題，如今的很多企業(yè)即是如此，這些單一企業(yè)對經(jīng)濟周期的抵抗能力很差。而多元化的企業(yè)恰恰能很好地分散這一周期影響。

　　2008年我們的財務報表中，終端市場的狀況比較疲軟，增長緩慢，但電氣、液壓和宇航業(yè)務增長強勁，這樣使整體業(yè)務依然增長了18%，這就是我們多元化的好處。

　　轉(zhuǎn)型已經(jīng)持續(xù)了15年，這15年的轉(zhuǎn)型是我們增長的基本策略。之所以要持續(xù)15年，是因為我們的轉(zhuǎn)型通過兩種方式：一種是通過并購，一種是自身業(yè)務的增長。比如要做成功一起并購是要花費很長時間的，從前期的談判，到后來的整合、調(diào)整都是需要時間的。

　　從根本上講，業(yè)務的持續(xù)轉(zhuǎn)型和多元化是我們保持增長必不可少的，所以我們不會告訴你：某一天我們的轉(zhuǎn)型結(jié)束了。因為我們會把轉(zhuǎn)型持續(xù)下去，永遠不變的是變。

　　記者：伊頓作為一家工業(yè)產(chǎn)品的制造商，也一直在推動成為系統(tǒng)方案解決商的努力，以IBM為例，它成功地完成了從制造商到解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。伊頓在這方面的轉(zhuǎn)型有何考慮?

　　馬凱捷：當人們問我這個問題時，我一定會給以肯定的回答，因為這也是我們努力的方向。其實我們的很多業(yè)務集團已經(jīng)在向這方面轉(zhuǎn)型，都在為客戶提供系統(tǒng)的解決方案，這在電氣業(yè)務集團上，做得比較好，他們已經(jīng)從設計、安裝、服務的整個系統(tǒng)上為客戶提供解決方案;在航空領域，我們不僅為客戶制造零部件，還在產(chǎn)品的設計，以及為客戶提供在什么樣的電壓下進行哪些最經(jīng)濟有效的應用方案，比如在中國的大飛機項目中，我們已經(jīng)從前期就參與了其中。

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　　多元化是增長的基本策略

　　記者：年初，伊頓進行了新的業(yè)務重組，重新劃分為電氣和工業(yè)兩大業(yè)務集團，其中宇航、汽車組件、液壓和卡車零部件業(yè)務都劃歸工業(yè)集團。伊頓進行業(yè)務重組原因是什么?

　　馬凱捷：進行組織結(jié)構(gòu)的重組，最主要原因是電氣業(yè)務有了極大的增長，所以必須要進行組織結(jié)構(gòu)的相應改變，在亞太地區(qū)電氣業(yè)務的比例甚至超過了50%。

　　首先是電氣集團，以前這塊業(yè)務主要在北美地區(qū)，去年我們進行了兩大收購，一個是德國的穆勒集團，一個是臺灣的飛瑞，收購后伊頓將近60%的營收都是美國地區(qū)之外貢獻的。另外一個原因是在電氣業(yè)務中，我們一直要推廣動力鏈的概念，一直希望向客戶提供完整的產(chǎn)品線，比如中移動及化工類公司、鋼鐵企業(yè)等，他們可以用一系列的產(chǎn)品，從電腦的服務器、供電中心以及其他的一系列的產(chǎn)品都可以在伊頓的產(chǎn)品線上找到匹配的產(chǎn)品，這樣的話，能夠更好地延伸產(chǎn)品線和銷售線。另外，工業(yè)集團下面的各個業(yè)務單元，比如宇航、液壓、卡車零部件等實際上可以共享客戶，因為他們面對的客戶是同一類型的，把他們放到一個系統(tǒng)內(nèi)，可以進行協(xié)同配合，發(fā)揮規(guī)模效應。

　　第三就是有利于新技術的開發(fā)，把各個集團的技術能力整合到一起，比如混合動力技術，我們的卡車和液壓集團都能進行提供，這樣的話，就給客戶更多的選擇余地。

　　記者：伊頓作為多元化的典型代表，百年的歷史上經(jīng)歷過多個經(jīng)濟周期都屹立不倒，那么伊頓對于多元化是如何理解的?

　　馬凱捷：伊頓對多元化的理解有三個方面：一個是地理上的多元化，伊頓之前的業(yè)務主要是在北美特別是美國地區(qū)，后來的轉(zhuǎn)型中，伊頓的業(yè)務分布逐漸多元，現(xiàn)在美國市場占到45%，美國之外的市場是55%。其中美國之外的新興市場的增長明顯也快于本土市場，2003年增長10%，2008年增長了21%。

　　第二個是業(yè)務的多元化，伊頓由原來的以卡車和汽車零配件為主業(yè)，轉(zhuǎn)為如今的業(yè)務構(gòu)成：電氣集團占45%，工業(yè)集團占到55%。

　　第三是按照商業(yè)周期進行多元化。我們按照商業(yè)周期把業(yè)務分為早周期、中周期、晚周期和沒有周期變化的業(yè)務。比如，在早周期的業(yè)務中，住宅電氣、單相的電源保護裝置、重卡、汽車業(yè)務，他們實際上在2007年就已經(jīng)呈現(xiàn)出下滑的趨勢，在2008年嚴重衰退，但是在晚周期的航空等業(yè)務，一直到近期才表現(xiàn)出來下滑跡象，而2008年的表現(xiàn)還是相當不錯。所以能夠明顯看出來，晚周期比早周期的商業(yè)下滑來到的時間，要晚18～24個月。這樣能夠根據(jù)業(yè)務下滑的周期進行資本投資和業(yè)務的多元化配置。

　　總體來說，伊頓的增長策略主要由三個部分來支撐，第一塊就是運營的優(yōu)化，第二塊是關于進行組織架構(gòu)的優(yōu)化，第三塊是如何管理利用好供應商，以實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，降低資本的占用度，使資本的密集度降低，這在現(xiàn)在的時期顯得非常重要。

　　執(zhí)行力是持續(xù)增長的不變動力

　　記者：無論是轉(zhuǎn)型還是保持多元化業(yè)務的持續(xù)成長，企業(yè)的執(zhí)行力都尤為關鍵，而伊頓商業(yè)體系(EBS)在其中發(fā)揮了重要的作用。伊頓是如何保持變革中執(zhí)行力的?

　　馬凱捷：我們用伊頓商業(yè)體系(EBS)在整個業(yè)務體系中發(fā)揮作用，EBS就像一個循環(huán)一樣，把各種好的工具都囊括進來，對各種業(yè)務進行持續(xù)評估(伊頓商業(yè)體系包括了公司的核心價值、政策、業(yè)務操作和連續(xù)評估并提高效益的流程。它為公司提供了平臺，能夠在公司內(nèi)部優(yōu)化管理，將不同跨行業(yè)的產(chǎn)品聯(lián)系起來，將項目開發(fā)、工程技術、生產(chǎn)制造各個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，增加管理效率，降低管理成本，減少管理風險)。比如，我們用伊頓商業(yè)體系來融合新收購的企業(yè)，就是很重要的一部分內(nèi)容。

　　然后在運用過程中，持續(xù)評估效應，將評估后的效果納入伊頓大學中，進行優(yōu)化推廣。伊頓大學基本是一個網(wǎng)絡大學，也有面對面的課程，大部分的培訓內(nèi)容是由全球的團隊共同開發(fā)的，它將伊頓全球的實踐經(jīng)驗，及時通過各種地區(qū)語言與各個地區(qū)進行分享。伊頓商業(yè)體系中還有非常完善的評估機制，我本人已經(jīng)擔任了十幾年的評估員。評估員可以來自各個方面與層次，評估的業(yè)務也并非是對口的業(yè)務，比如上周我剛到印度，對其一個研究中心進行評估。這樣的評估，可以讓領導者能夠保持對業(yè)務的持續(xù)熟悉和關注，并能夠知道如何借助這個體系幫助員工進行提高執(zhí)行力。

　　記者：伊頓從1993年進入中國，大中華區(qū)的業(yè)務保持了持續(xù)的快速增長，而能夠?qū)崿F(xiàn)增長的重要因素就是很好地進行了本土化，請問，你如何理解作為一家制造型跨國公司的本土化?

　　馬凱捷：對于一家制造企業(yè)來說，本土化并不僅僅意味著在本地制造產(chǎn)品，還要在設計出適合本地市場的產(chǎn)品，需要知道本土客戶的需求，要有工程技術能力、研發(fā)能力、本地化的供應鏈管理等，是要具有能提供系統(tǒng)的、整體的、本地化解決方案的能力。只有具備這些才能在本地市場站住腳，并持續(xù)增長。