發(fā)動機打下“自主”烙印 新中國汽車制造時代

　　2009年剛剛開始，中國汽車已先預訂了自己在汽車史上的位置。振興規(guī)劃出臺后不久，中國市場汽車銷量在2009年1月?lián)魯∶绹巧鲜澜绲谝坏奈恢?。而在中國本土，自主品牌汽車?0%以上的份額成為市場上為數(shù)不多的贏家。對于博弈了多年、剛剛嶄露頭角的中國汽車精英們，這或許是重新洗牌的一年。人人期待著歷史的改變。

　　已到不惑之年的魏建軍正成為這一改變歷史中為數(shù)不多的角色。在此之前，已經(jīng)沒有什么人懷疑這位民營企業(yè)董事長所率領的長城汽車在皮卡和經(jīng)濟型SUV領域舉足輕重的地位。但在這一年里，他和他的企業(yè)開始被頻繁地和一個高端領域聯(lián)系在一起：轎車核心動力。

　　2009年2月，紅色的炫麗再次出現(xiàn)在上百名記者面前。而此次的主角，是其搭載的長城自主研發(fā)的全鋁1.5VVT發(fā)動機。上市那天，整個會場紅色的基調(diào)有著“開門紅”的寓意。事實也的確如此。與之前精靈和炫麗的上市有所不同，雖然依舊低調(diào)，但對于未來“在A級車市場與合資品牌一爭高下”，魏建軍這次的自信發(fā)自內(nèi)心。

　　這種心情與幾年前的李書福、尹同躍何等的相似。

　　2005年10月奇瑞對外公布，其同步引進歐洲領先技術(shù)制造的新一代發(fā)動機正式定名為ACTECO，將于11月開始陸續(xù)裝車。這也是奇瑞在核心零部件方面開始正式實施品牌化管理，標志著第一個屬于中國的發(fā)動機品牌誕生。

　　2002年夏天，承載著吉利夢想與生死存亡重任的MR479Q發(fā)動機在寧波下線，成功替代豐田8A發(fā)動機。并于4年后的2006年3月研發(fā)成功CVVT發(fā)動機。

　　這并非不同時間簡單的類比。不過，此一相提并論意味著，魏建軍已經(jīng)成為“中國制造”中屈指可數(shù)的更深入的探索者。確切地說，這個數(shù)字是全部自主品牌企業(yè)中的7%。

　　“得發(fā)動機者得天下。”魏建軍本人并不掩飾他的興奮——在接受記者采訪時，他說：“中國汽車工業(yè)發(fā)展50多年，國內(nèi)發(fā)動機技術(shù)研發(fā)滯后已成為民族自主品牌與跨國公司角力中的一大短板。如果各個廠商只是滿足于對汽車零件的簡單組裝，那么對于中國飛速發(fā)展的汽車工業(yè)來說是遠遠不夠的。如果缺乏最核心的內(nèi)涵——同步于世界的發(fā)動機技術(shù)，中國汽車行業(yè)的發(fā)展將永遠受制于人。”

　　“必須做的事”

　　1999年整整一年，魏建軍的眉頭都難得展開。在綿陽新晨被華晨控股之后，這家一直為長城皮卡供應發(fā)動機的企業(yè)“封殺”了長城，在此之前，魏建軍曾多次拒絕被華晨重組的要求。“長城必須上自己的發(fā)動機。”這是那年魏建軍對他的員工說得最多的一句話。“那我們是否要付出更高的代價?”他的員工這樣問他。

　　在接下來的一年里，魏建軍控股了河北定興一家技術(shù)不太成熟、規(guī)模比較小的發(fā)動機公司，在其自造發(fā)動機上邁出第一步。2001年6月，公司投入1.5億元，在老廠基礎上建起了年產(chǎn)10萬臺的現(xiàn)代化發(fā)動機生產(chǎn)基地，推出491QE智能化多點電噴發(fā)動機。2005年，魏建軍又大手筆斥資7億元，建成年產(chǎn)能達到30萬臺、國內(nèi)規(guī)模最大的轎車發(fā)動機生產(chǎn)基地之一。

　　一個有趣的對比，長城發(fā)動機廠一位內(nèi)部人士描述，2000年以前長城購買發(fā)動機的錢足夠蓋一個發(fā)動機廠。不僅要承擔高昂的成本，發(fā)動機產(chǎn)品質(zhì)量一旦被客戶抱怨，也很難與生產(chǎn)廠家協(xié)調(diào)，自行對發(fā)動機進行升級換代更是無從談起。

　　幾乎在同一個時候，遠在浙江的李書福也在做著同樣艱難的選擇。

　　2001年，吉利造車規(guī)模逐步擴大，對發(fā)動機的需求成倍增加。這對仍然處于虧損的李書福來說無疑是個相當好的勢頭。當李書福找到天津豐田發(fā)動機有限公司洽談進一步合作的時候，這家曾經(jīng)承諾“如果日后吉利的需求量增大，將提供更低價格”的企業(yè)卻為他們的8A發(fā)動機開出了更高的價格。

　　“這將加劇吉利的虧損，甚至導致企業(yè)的停步，吉利只好高價購進對方的發(fā)動機。這樣的情形足產(chǎn)。”但這仍然不是最糟糕的情況。由于對方不肯讓足持續(xù)了半年多。直到天津豐田突然提出中止供貨合同，這一招無疑給正處在上升階段的吉利再一次當頭棒喝。

　　現(xiàn)在談起這些，吉利控股集團副總裁、浙江吉利汽車有限公司總經(jīng)理安聰慧顯得相當平靜：“豐田為我們上了一課。出人意料嗎?但是如果沒有他們的終止合同，不知要到什么時候吉利才能有自己的發(fā)動機。”

　　盡管無比艱難，吉利的第一款發(fā)動機終于開發(fā)成功。2002年夏天，承載著吉利夢想與生死存亡重任的MR479Q發(fā)動機在寧波下線，處于停產(chǎn)邊緣的吉利終于柳暗花明。

　　此前，吉利向天津豐田采購的8A發(fā)動機價格是1.8萬元至1.9萬元一臺，而吉利自主開發(fā)的發(fā)動機內(nèi)部配套價僅是8A發(fā)動機的三分之一。不難發(fā)現(xiàn)，2000年前后，是我們故事關(guān)鍵的一個時期。

　　對于尹同耀來說，那一年讓他記憶猶新的是奇瑞下線的2000多輛配有1.6升發(fā)動機的三廂轎車，與桑塔納、捷達和富康這“老三樣”屬同一檔次，但價格與挑戰(zhàn)卻低了1/3，在市場上一亮相就反響熱烈。[這種熱愛讓魏建軍明知巨大風險仍然向新的領域?qū)で笸黄啤?/p>

　　“奇瑞在一開始做汽車時就意識到發(fā)動機的重要。”作為奇瑞創(chuàng)始的八大金剛之一的金弋波回憶，那時國內(nèi)沒有合適的1.6升發(fā)動機，而國外三菱的發(fā)動機只有2升、2.4升的，為了盡快解決這一問題，奇瑞以2500萬美元的高價格購買了英國福特公司的發(fā)動機產(chǎn)品技術(shù)和一條二手生產(chǎn)線。一方面生產(chǎn)線不完整，另一方面奇瑞還要求80年代的生產(chǎn)線要做出90年代的產(chǎn)品，要對其進行升級。30多位英國專家來此后20世紀卻達不到要求，無奈之下，奇瑞自己開始裝配這條生產(chǎn)線。

　　2000臺車上市后，奇瑞啟動了野心龐大的“奇瑞動力”戰(zhàn)略，將發(fā)動機研發(fā)標準瞄向未來5年后的國際先進水平。聽上去，這是三個平常的故事的開始?，F(xiàn)在看來，如果在故事之初，我們的主人公們能夠預料到過程的艱辛，他們是否仍然有足夠的勇氣邁出這一步?

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　　闖入“禁區(qū)”

　　位于河北保定的長城汽車工業(yè)園區(qū)內(nèi)的長城動力事業(yè)部遠非氣派?？偨?jīng)理王瑞平的辦公室簡單而潔凈。這常常讓她想起三年前在加拿大蒙特利爾的日子。

　　流利的英語和豐富的工作經(jīng)驗讓王瑞平能夠和事業(yè)部眾多國內(nèi)外專家一起渡過無數(shù)難關(guān)。但她知道，最難的日子已經(jīng)過去。

　　對于艱難的那些回憶，即便是爽快的魏建軍也不愿多談。在他辦公室的書柜里常年保存著一本年代久遠的日本刊物，那上面帶有鮮明英美車特點的老式日本汽車的演變過程是他堅定走過來的激勵之一，時刻提醒他：模仿創(chuàng)新是國內(nèi)制造業(yè)初期創(chuàng)新不可逾越的階段，反向工程已經(jīng)成為世界公認的技術(shù)進步的手段。

　　“魏總具備戰(zhàn)略的眼光、雄偉的目標和對于成功堅持奮斗的力量。”他的下屬對記者說。

　　盡管日后曾被稱為“中國汽車首富”，但魏建軍的出身并不顯赫。高中畢業(yè)后進入北京通縣微電機廠做工人，22歲成為保定水泵廠廠長。1990年保定市南大園鄉(xiāng)的集體所有制企業(yè)長城工業(yè)公司陷入困境，負債200萬，職工只剩下60多人。

　　南大園鄉(xiāng)政府懸榜納賢，開出優(yōu)惠條件引人承包。揭榜者，便是時年只有26歲的魏建軍。在認真研究了細分市場后，8年時間，他讓長城汽車成為了皮卡王，2002年，長城汽車首開先河，推出經(jīng)濟型SUV概念，并在2003年，成為中國首家在香港H股上市的民營整車汽車企業(yè)。

　　傳奇的背后往往是難以訴說的艱辛和超乎常人的毅力。在一場著名的知識產(chǎn)權(quán)官司之后，魏建軍更加堅定了“做自主品牌必須掌握自己的核心動力”的信條。

　　擁有更強技術(shù)和力量支持的奇瑞汽車被看做是最有實力的本土玩家，在花了大價錢之后，同樣需要面對堅實的技術(shù)壁壘。

　　2002年11月20日奇瑞和歐洲發(fā)動機設計公司AVL公司合作，成立了AVL項目指揮部。然而，聯(lián)合開發(fā)并不順利。聯(lián)合開發(fā)的首要問題是要看一款發(fā)動機中有多少自主研發(fā)的成分，也就是中方的參與程度。這關(guān)系到產(chǎn)品的批量生產(chǎn)、質(zhì)量控制和未來技術(shù)的升級。

　　最初，AVL并不愿意讓奇瑞的員工參與研發(fā)，甚至把奇瑞派來的人全部鎖在一個房間里，以防技術(shù)被偷學。但奇瑞堅持“以我為主”的原則，用各種方法最終說服對方讓其參與設計開發(fā)，并力爭把試驗、調(diào)試過程轉(zhuǎn)移到了國內(nèi)完成。奇瑞的研發(fā)人員全程參與新產(chǎn)品開發(fā)，而且產(chǎn)品的全部知識產(chǎn)權(quán)，也都屬于奇瑞。

　　一臺發(fā)動機有三百多個零件，盡管有了計算機軟件的支持，但設計發(fā)動機仍然是一項高難度的工作。一開始奇瑞工程師用一個星期的時間接觸設計發(fā)動機的圖紙，每個人分配不同的任務，為不同的零件設計圖紙，然后AVL公司進行測試。經(jīng)過測試之后給出一個總體的評估，結(jié)果基本上都在60分左右，有的甚至不及格，外方的技術(shù)負責人很不滿意。奇瑞的工程師們改進方法、勤奮努力，兩個月后，AVL公司對奇瑞的15名工程師進行了第二次測試，結(jié)果對他們的長城動力事業(yè)部核心團隊設計成果非常滿意。

　　這也讓奇瑞支付了昂貴的設計費，還額外支付了一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，為的就是能培養(yǎng)起一批優(yōu)秀的設計師，具備自己研發(fā)發(fā)動機的能力。

　　2005年10月，第一個屬于中國的發(fā)動機品牌ACTECO誕生。

　　采訪中，金弋波感慨，奇瑞如果沒有自己的高端動力系統(tǒng)，必然會在產(chǎn)品上受制于人。一個的證據(jù)是，當初從巴西引進寶馬MINI-Cooper發(fā)動機裝備在旗云車型上，為了保證售后質(zhì)量，奇瑞公司不得不購買了大量零部件散件進行儲備。

　　盡管走了一條完全不同的自我摸索研發(fā)的道路，從某種程度上來說，吉利的命運并不完全掌握在自己手里。

　　研發(fā)初期，由于研發(fā)人員缺少經(jīng)驗，可供參考的資料也寥寥無幾，不少零部件的參數(shù)都是通過無數(shù)次沒日沒夜的試驗摸索出來的。但讓吉利備受煎熬的是在開發(fā)中不斷碰到的來自國外汽車巨頭的技術(shù)控制和市場控制。

　　當時，發(fā)動機中一個重要的零部件一直是從某國進口的。但是當需求量增大時，對方突然斷貨，致使吉利的發(fā)動機堆積如山無法裝車。而當時國內(nèi)供應商的產(chǎn)品質(zhì)量不高，吉利費盡周折找到國內(nèi)某發(fā)動機權(quán)威專家，請他幫助對國內(nèi)同類產(chǎn)品的性能進行改造。不料，專家對此也束手無策。沒辦法，只有自己動手。

　　研發(fā)人員一頭扎進試驗室，邊找資料，邊摸索，邊實驗。經(jīng)過連續(xù)幾個月夜以繼日的奮戰(zhàn)，他們終于啃下了這塊“硬骨頭”，使改造后的產(chǎn)品達到了要求。

　　三個不同路徑的企業(yè)相同的特點之一是，都深深打著領軍人物身上的執(zhí)著烙印。

　　魏建軍對汽車始終有著特殊的狂熱，特別是在汽車特技中體驗更大的壓力與挑戰(zhàn)。這種熱愛讓他明知巨大風險仍然向新的領域?qū)で笸黄啤?/p>

　　技術(shù)出身的尹同躍對于技術(shù)本身擁有著追求極致的理想。這讓他在研發(fā)投入上往往顯現(xiàn)出與儒雅文人氣質(zhì)并不相符的魄力與眼光。

　　至于李書福，他熱愛經(jīng)商，享受追逐財富的快感。不論是騎著自行車替人照相，還是做建材生意，直到后來的吉利汽車，都是那么直奔主題，目光敏銳。事實上，在他們決定將業(yè)務延伸至發(fā)動機制造領域時，許多國內(nèi)廠商已認識到汽車市場的潛力，但鮮有人意識到發(fā)動機的價值。盡管在這中間又發(fā)生了不少諸如一汽奔騰在銷售高峰期被馬自打限制供貨的傳聞、海馬因為苦于沒有滿足國四標準的發(fā)動機而無法進京的窘境。

　　何時花開?

　　無論是長城的VVT技術(shù)，還是奇瑞、吉利在發(fā)動機方面取得的任何階段性成果，都是讓世人為之側(cè)目的事件。此舉不但有望重塑中國車市的格局，更標志著一個新時代的到來：長大成人的“中國制造”開始躍上新的舞臺。

　　接下來，人們用放大鏡審視新一代“中國制造”的一舉一動：人們懷疑，在國際巨頭掌握絕對主動權(quán)的這一核心領域，中國企業(yè)到底有沒有能力打造出真正的競爭力;而在品牌崇拜的中國消費者那里，配備中國造核心部件的中國車又將贏得或者輸?shù)粜┦裁?國人既寄予厚望，又憂心忡忡。

　　有一個頗為耐人尋味的結(jié)論：互聯(lián)網(wǎng)上一場關(guān)于“中國的汽車發(fā)動機落后歐美國家多少年”的討論中，很多人直言不諱地提出“差距至少有30年”，西杰優(yōu)盛咨詢總監(jiān)吳冬寒認為，這一差距主要是設計技術(shù)和開發(fā)能力上，但他還是認定“中國自主品牌最終要有自己的核心技術(shù)”。而這正是王瑞平當初從加拿大來到長城的初衷。她同時面對的是更多人的疑惑：“我們?yōu)槭裁幢仨氁獡碛泻诵募夹g(shù)?我們是否一定要在落后30年之后苦苦追趕?”

　　2008年，一則題為《面臨轉(zhuǎn)折的中國民族汽車廠商》的演講吸引了長城高層領導的注意。演講者東京大學社會科學研究所教授丸川知雄曾經(jīng)執(zhí)筆《現(xiàn)代中國產(chǎn)業(yè)——蓬勃興起的中國企業(yè)的強大與脆弱》,為日本研究中國產(chǎn)業(yè)的知名人士。他的著名言論是，無論是家電還是汽車，中國的產(chǎn)業(yè)界都呈現(xiàn)出與垂直統(tǒng)合相反的“垂直分裂”構(gòu)造，即各種零部件不是在公司內(nèi)部或集團內(nèi)部開發(fā)或采購，而是零散地從其他公司采購。

　　演講中，丸川提到，從2007年下半年起，中國的民族汽車廠商的份額開始下降。其中最直接的原因。就是讓中華民族汽車廠商整體顏面盡失的華晨“碰撞門”事件。這是因為垂直分裂的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造給予了所有廠商都能輕松制造的機會，從而也造就了過度競爭的體制，使現(xiàn)有大型民族廠商陷入了不得不與層出不窮的低端產(chǎn)品拼價格的苦戰(zhàn)之中。根據(jù)丸川的調(diào)查，現(xiàn)[尹同躍對于技術(shù)本身擁有著追求極致的理想。這讓他在研發(fā)投入上往往顯現(xiàn)出與儒雅文人氣質(zhì)并不相符的魄力與眼光。]在中國共有131家汽車廠商，其中民族汽車廠商為100家，這100家企業(yè)中像日本和歐美那樣只從本公司或本集團內(nèi)部購買發(fā)動機的僅有7家。35家從公司內(nèi)外兩方進行采購，58家只從集團外部采購。

　　在演講的最后，丸川尖銳地提出，“用錢買不到的是什么”。此次中國產(chǎn)業(yè)面臨的“轉(zhuǎn)折”意味著全部依賴外部、過度發(fā)展的后果是缺乏基本品質(zhì)。

　　陷入“碰撞門”的華晨金杯也是完全依靠外部：發(fā)動機從三菱汽車的中國法人公司——沈陽三菱購買;底盤調(diào)整交由保時捷負責;生產(chǎn)線設計承包給德國Shenck。正因為完全依賴外部，中國廠商缺少了汽車制造中重要的要素之一——車體設計技術(shù)。中國的民族汽車企業(yè)放棄了自行開展碰撞試驗、將試驗結(jié)果反饋到設計之中、再對設計進行修改這一連串理所當然的作業(yè)過程。

　　這篇演講在長城迅速傳播，一切又重新回到了起點：我們必須擁有自己的核心技術(shù)，我們必須在學習中追趕并超越。