中國重汽杭發(fā)公司著力精益管理上水平

　　中國重汽集團(tuán)杭州發(fā)動機(jī)有限公司在完成主廠區(qū)搬遷一年來大力推行精益管理，通過實施二期精益輔導(dǎo)和開展形式多樣的精益管理活動，員工的自我改善意識進(jìn)一步增強(qiáng)，精益管理工作正在朝著“管理制度化，辦事流程化，工作標(biāo)準(zhǔn)化，分析數(shù)據(jù)化”方向邁進(jìn)。

　　杭發(fā)公司于去年5月底基本完成了主廠區(qū)遷建。搬入新廠區(qū)后，嶄新的設(shè)備、明亮的廠房，寬闊的道路，園林化工廠，新廠區(qū)的工作環(huán)境和工作條件與老廠區(qū)相比，發(fā)生了脫胎換骨的變化。然而這種工作條件和工作環(huán)境的變化，并未改變員工長期以來已經(jīng)養(yǎng)成的行為習(xí)慣。公司搬入新廠區(qū)初期，生產(chǎn)現(xiàn)場仍隨處可見員工從老廠區(qū)帶來的一些不良陋習(xí)和管理缺陷，如在制品隨意放置，員工對設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)意識不強(qiáng)，設(shè)備管理停留在原始或手工狀態(tài)，物流差錯率大，產(chǎn)線效益分析未開展，線體平衡損失過大，工序時間節(jié)拍概念不強(qiáng)等等。

　　針對以上問題，公司高層經(jīng)過反復(fù)醞釀，決定在已進(jìn)行第一期精益輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行二期精益輔導(dǎo)，繼續(xù)聘請顧問公司輔導(dǎo)企業(yè)精益管理推進(jìn)工作。為確保推進(jìn)工作有序進(jìn)行，公司成立了由總經(jīng)理任組長的精益推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)推進(jìn)工作小組，還專門召開項目啟動大會，總經(jīng)理分別與6個項目組的負(fù)責(zé)人簽訂了項目責(zé)任書。

　　今年以來，公司在精益管理上，先后就總裝線效率提升、機(jī)加生產(chǎn)線效率提升、物流改善、TPM設(shè)備保養(yǎng)、5S基礎(chǔ)強(qiáng)化等方面專門立項，通過努力，一些項目已取得明顯成效。如總裝線效率提升改善，項目組成員利用精益工具和人機(jī)工程思想，對產(chǎn)線的工序按ECRS原則進(jìn)行調(diào)整，對46個工位點進(jìn)行錄像拍攝，從中找出產(chǎn)生價值和不產(chǎn)生價值的過程動作，確定新的作業(yè)組合，工位點從46個下降至36個，降幅為21.7%，產(chǎn)線員工從每班93人減至67人，每班減少26人，降幅為27.95%，按二班制計算，每年預(yù)計可為公司節(jié)約人力成本150萬元左右。

　　如果說第一期的輔導(dǎo)對公司的管理提升是打基礎(chǔ)，使員工對5S和TPM有了初步的認(rèn)識，那么第二期的重點就是要解決現(xiàn)實中存在的主要問題，培養(yǎng)出企業(yè)自己的精益骨干或?qū)＜?。由于班子成員對繼續(xù)推進(jìn)精益管理在認(rèn)識上高度一致，第二期精益管理項目自去年11月28日啟動至今，在顧問公司輔導(dǎo)下，通過項目實施和5S工作坊和TPM工作坊活動的深入推進(jìn)，員工的自我改善意識逐步增強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力也有了明顯的提高。

　　從目前的檢查情況看，生產(chǎn)現(xiàn)場“亂堆、亂放”的現(xiàn)象有了明顯改善，被忽視的死角得到了徹底清除;隨意占用通道的現(xiàn)象基本消失;員工對設(shè)備的自我維護(hù)意識有所增強(qiáng);通過對25名精益綠帶培訓(xùn)及綠帶項目實施，培養(yǎng)了一批基本掌握精益改善方法，能做精益改善項目的骨干隊伍。特別是廣大員工通過5S和TPM實際操作，已從思想上認(rèn)識到推行精益管理對提升企業(yè)管理水平，創(chuàng)建國內(nèi)一流發(fā)動機(jī)制造基地具有非常重要意義。通過舉辦精益知識百題競賽、精益改善合理化提案征集、5S改善月活動、“My Machine(我的設(shè)備)”競賽月活動、項目交流會等，公司內(nèi)已初步營造出精益改善推進(jìn)工作的良好氛圍。

　　但在檢查中公司仍然發(fā)現(xiàn)存在著不少問題，為此，公司將繼續(xù)加大宣傳和引導(dǎo)力度，使全體員工認(rèn)識到精益管理的關(guān)鍵是改善，導(dǎo)入精益管理的目的，就是要消除在生產(chǎn)過程中存在的浪費，做到精益改善無止境;通過進(jìn)一步加深干部職工對精益管理理念的認(rèn)識，切實消除過程浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)從“管”到“理”的根本轉(zhuǎn)變;對于已經(jīng)取得的成效用制度予以固化，對于后續(xù)將要開展的工作，用制度的形式予以保證，切實做到管理制度化，辦事流程化，工作標(biāo)準(zhǔn)化，分析數(shù)據(jù)化。

　　據(jù)了解，杭發(fā)公司在推進(jìn)精益管理上已制定出今后1至5年的實施計劃。其中近期計劃為去年至今年底，基本實現(xiàn)物流暢通，產(chǎn)線效益提升，初步建立TPM體系，建立各部門各條生產(chǎn)線的5S點檢標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，強(qiáng)化基礎(chǔ)5S標(biāo)準(zhǔn)。中期計劃為2010年至2012年，構(gòu)筑公司內(nèi)部精益改善骨干隊伍，培養(yǎng)1至3名精益黑帶，20名精益綠帶;建立健全設(shè)備點檢及維護(hù)保養(yǎng)管理體系，由事后維修變事前預(yù)防;進(jìn)一步提升物流管理體系，物流配送實現(xiàn)看板拉動;研究生產(chǎn)線員工過程動作，確定標(biāo)準(zhǔn)工作時間，提升勞動效率。遠(yuǎn)期計劃為2012年至2013年，精益管理實現(xiàn)自主創(chuàng)新，用精益方式分解戰(zhàn)略目標(biāo);建立創(chuàng)新推動機(jī)制。