華菱重卡蓄力細分市場

　　客觀來看，作為在中國重卡行業(yè)中扮演追趕者角色的華菱重卡，的確沒有理由在這個市場寒意依然濃重的年份高枕無憂。2009年上半年重卡的累計銷量以同比下降28%的27.4萬輛報收，華菱也以8000輛的銷量困囿在“第三梯隊”中扮演小弟的角色。

　　但敏感人士卻在這看似“穩(wěn)定”的格局中嗅出了不一樣的氣息。

　　今年夏天，一位重卡企業(yè)老總視察重慶，驚奇地發(fā)現(xiàn)華菱重卡正悄然占領這個市場，而在廣東、深圳等華菱的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場之外，山東、江蘇、安徽、浙江等地也開始出現(xiàn)華菱的影子，華菱品牌的中高端形象也似乎正在被越來越多的用戶所認可。

　　中國的重卡市場就是如此——規(guī)模的意義仍然停留在市場份額本身，還未成為品牌影響力的根基，而這在客觀上幫助華菱成就了自己的名聲，盡管每年銷量尚不足兩萬輛，但這家從一開始就將產(chǎn)品定位于中高端、最終將日系重卡逼進死胡同的強悍本土玩家，卻已然成為行業(yè)不可忽視的力量。

　　苦心人，天不負。記者認為，這種力量更像是對華菱董事長劉漢如和他的團隊幾年來自我磨礪的回饋。但是磨礪并沒有就此結束。

劉漢如

　　快與穩(wěn)

　　現(xiàn)在看來，華菱模式或許是重卡領域一個很難復制的案例，其成長的背后隱藏著中國本土小規(guī)模重卡企業(yè)對自身定位和生存方式的理解和些許的辛酸。

　　政策的變化、產(chǎn)業(yè)的變局顯然都在給作為生產(chǎn)資料的卡車需求帶來各種不確定性，嗅覺是否足夠靈敏、決策是否足夠迅捷，很大程度上決定著重卡企業(yè)能夠在市場上搶到多少真金白銀。

　　對于華菱而言，嗅覺靈敏以及決策快速更多依賴于劉漢如日行800里的不斷奔波和華菱決策體系的簡單垂直。作為重卡企業(yè)為數(shù)不多“跑”市場一線的總經(jīng)理，自2004年華菱重卡成立以來，他并沒有什么時間喘息——1/4的時間考察國外市場，1/4的時間處理公司內(nèi)部事務，而在剩下的1/2時間里，全國各地的經(jīng)銷商總有機會看到他眼睛布滿血絲、聲音沙啞的身影。

　　而另一個不能忽視的關鍵點在于華菱所嚴格遵循的訂單制生產(chǎn)及全款提車的規(guī)定。

　　要知道，在追求好看銷量數(shù)據(jù)蔚然成風的重卡領域，在只交一兩萬元訂金或者沒有任何抵押就能提車的當下，這樣看似“死板”的做法意味著訂單的損失，因而也就更需要不同尋常的勇氣。

　　但華菱卻因此規(guī)避了因應收賬款呆壞而導致的資金鏈危險，從而使企業(yè)擁有了健康的肌理。這一點，在金融危機所帶來的困境下則開始顯現(xiàn)優(yōu)勢——盡管在2009年上半年下滑的大背景下，華菱沒有好看的增長曲線，卻也并未出現(xiàn)許多大型重卡汽車嚴重下滑的尷尬局面，而一些企業(yè)銷量的下滑則恰恰來自于無法承受應收賬款的巨大資金壓力而收縮放車量。

　　對于經(jīng)過5年市場磨礪的劉漢如，顯然對這種“穩(wěn)”感到不滿足，他要在未來兩三年內(nèi)將華菱帶到一個更高的位置就必須有所規(guī)劃和行動。[next]

　　細分市場

　　2009年7月23日，在西安舉行的華菱汽車全國經(jīng)銷商市場研討會上，這個拼命三郎似的老總斗志昂揚，他向《汽車商業(yè)評論》如此描述自己的規(guī)劃——今年逼平同屬第三梯隊的紅巖重卡，明年趕超北奔重卡。2008年這兩家企業(yè)全年銷量各自為23000輛和25000輛。

　　這意味著華菱選擇的是一場涉及多重能力的較量，要想爭取時間，華菱必須從中確立重點，統(tǒng)一性與靈活性兼顧的市場策略及產(chǎn)品是這個重點的核心。

　　這次，劉漢如有備而來。

　　研討會上重點推介的中重卡系列新品——華菱之星，專門針對計重收費而開發(fā)，它以輕量化和低于華菱重卡一至兩萬元的價格主戰(zhàn)物流市場，而今年上市的高端產(chǎn)品星凱馬則將在繼續(xù)完善后主要俘獲高端用戶，原有的華菱重卡在原有價格不變的基礎上進一步提升質(zhì)量。

　　按照劉漢如的規(guī)劃，三個不同層次的產(chǎn)品布局探入每一個細分市場，若無意外，華菱有望今明兩年在傳統(tǒng)重卡勢力中突圍，走出第三梯隊的困囿。

　　本質(zhì)上，華菱尋求突破是市場發(fā)展和企業(yè)前行的一種必須，而除了銷量提升，擺在劉漢如面前的另一件重要的功課在于，既然定位于中高端產(chǎn)品，就必須要打造新的產(chǎn)品與形象，與市場上的國際品牌一爭高下。

　　開始意識到品牌、文化及制度重要性的華菱，要如何在抗擊同業(yè)競爭的同時完成自己的全新的品牌塑造?

　　內(nèi)外兼修

　　對于華菱來說，曾經(jīng)在供應及經(jīng)銷服務管理體系上缺乏足夠有效的管理成為品牌實力提升的瓶頸。眾所周知，誰能擁有一個網(wǎng)絡性能強大的產(chǎn)品及服務，誰就等于擁有了一個面向市場的、令傳統(tǒng)優(yōu)勢卡車企業(yè)失色的戰(zhàn)略要塞。

　　但對于長期以來相對松散的網(wǎng)絡，華菱的系統(tǒng)整合并不容易。劉漢如的思路是推行“1-2-3”的重卡銷售服務模式——重點幫助100家經(jīng)銷商，健全他們的服務體系;建立200家二級經(jīng)銷商服務網(wǎng)絡，擴大市場服務的面;另外簽約300家網(wǎng)外服務站，最大限度地滿足用戶需求，同時把供應商與服務商拉到一起參與一線服務。

　　這個平臺的特點在于它可以將所有的擴展功能和本地經(jīng)銷商及供應商相結合，從而使其成為多人協(xié)同作業(yè)的平臺。

　　比如，在服務難度較大的備件管控方面，華菱集合供應商資源把華菱的備件供應梳理到最佳狀態(tài)，由供應商提供價格最優(yōu)惠的零部件，在源頭上降低零部件的成本;同時建立廠家、供應商、經(jīng)銷商與服務體系的共享備件網(wǎng)絡，通過這一平臺，把經(jīng)銷商和供應商推向售后服務的一線。

　　打造大服務體系則是當下華菱最受矚目的市場行為，而在企業(yè)內(nèi)部，劉漢如正加緊使華菱從他個人權威化管理向制度化管理過渡。5年來，劉漢如濃重的個人色彩已經(jīng)深深地烙刻在華菱體系內(nèi)部，而這也成為尋求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的劉漢如最大的擔心之一。

　　現(xiàn)在，華菱內(nèi)部正在展開浩大的自我“修繕”工程，架構學習型團隊，并通過各種考評、測試來幫助員工和管理層提升能力，但作為華菱最核心的資源，老員工及舊有的操作模式如何與現(xiàn)有思路、標準很好地實現(xiàn)對接，是對劉漢如及華菱管理層不可避免的考驗。

　　無論如何，2009年對于華菱來說是一個重要的時刻，雖然短時間內(nèi)它仍然很難顛覆既有的重卡市場格局。