周偉：陜汽CFO的四季耕耘

　　融資時(shí)機(jī)的正確把握是CFO的重要課題之一。憑借對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的準(zhǔn)確判斷和平日累積的良好信譽(yù)，陜汽在市場(chǎng)低迷期大量籌集資金，囤積原材料，因此，企業(yè)才能在中國(guó)經(jīng)濟(jì)全面復(fù)蘇時(shí)，迅速滿足市場(chǎng)需求，把握住發(fā)展先機(jī)。

　　陜西汽車集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱陜汽)是一家國(guó)資委控股企業(yè)，是陜西省裝備制造業(yè)的龍頭企業(yè)，中國(guó)卡車五大品牌之一，同時(shí)，陜汽的拳頭產(chǎn)品——重型卡車，出口量更是居于我國(guó)首位。在眾多公司還“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的時(shí)候，陜汽已經(jīng)率先穿越危機(jī)，不光是走出衰退的局面，企業(yè)的產(chǎn)銷量、利潤(rùn)還有所增長(zhǎng)。

　　我們?cè)噲D揭開該企業(yè)集團(tuán)逆勢(shì)發(fā)展的面紗，入手處，便是陜汽的董事、總會(huì)計(jì)師、副總經(jīng)理周偉。

　　冬藏

　　俗話說，“一年之計(jì)在于春”。而對(duì)于陜汽來說，這一輪的大“計(jì)”是從2008年的“寒冬”開始的。金融危機(jī)陰霾蔽天，陜汽首先意識(shí)到，這個(gè)時(shí)候擴(kuò)大產(chǎn)能、一路高歌猛進(jìn)是不可取的，應(yīng)整合內(nèi)外資源，做養(yǎng)精蓄銳的準(zhǔn)備。

　　危機(jī)時(shí)刻，資金成為決定一個(gè)企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，融資是CFO們的首要任務(wù)。陜汽作為陜西省為數(shù)不多的大型企業(yè)之一，無論從它所處行業(yè)的地位來看，還是從自身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力考慮，都可稱得上是銀行的“寵兒”。

　　國(guó)家4萬億投資計(jì)劃實(shí)施后，財(cái)政部門利用財(cái)政支持企業(yè)的各種手段，先后對(duì)陜汽進(jìn)行各種貼息，金額達(dá)6240萬元。政府對(duì)企業(yè)的支持和長(zhǎng)期以來培養(yǎng)的良好銀企關(guān)系還帶來了銀行信貸資金8億多元，帶動(dòng)不同項(xiàng)目貸款將近3億元。“這些資金為我們安全渡過金融危機(jī)起到了支持作用，保證了流動(dòng)資金的穩(wěn)定銜接和重點(diǎn)項(xiàng)目的正常進(jìn)行。”

　　“現(xiàn)金為王”是周偉堅(jiān)守的基本準(zhǔn)則。周偉強(qiáng)調(diào)：“陜汽在管理上，做到及時(shí)調(diào)整一些政策，重新審視一些方案，修改補(bǔ)充一些計(jì)劃。有關(guān)擴(kuò)大產(chǎn)能、增加產(chǎn)量的項(xiàng)目緩一緩，往后放;提高企業(yè)效益、質(zhì)量的計(jì)劃抓緊辦。”

　　大量的資金儲(chǔ)備為陜汽順利渡過經(jīng)濟(jì)低迷期提供了有力保障，他們?cè)?008年12月到2009年1月卡車市場(chǎng)的低迷期儲(chǔ)備原材料，以2500～3000元/噸的價(jià)格購(gòu)買了大量鋼材，還積蓄了一些組裝汽車必須的輪胎，這些，都成為企業(yè)在市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖后迅速恢復(fù)產(chǎn)能的“資本”。

　　春種

　　在財(cái)政補(bǔ)貼的6240萬元中，有2200萬元是用于技術(shù)改造的，主要用于集團(tuán)子公司的項(xiàng)目建設(shè)，還有300萬元補(bǔ)貼給了陜汽下屬的零部件公司，這些都為陜汽全面恢復(fù)“元?dú)?rdquo;創(chuàng)造了條件。

　　陜汽通常可以從各商業(yè)銀行獲得總計(jì)約20個(gè)億的授信額度，但出于資金使用效率的考慮，周偉很少將額度用完。“陜汽原先獲得的貸款大部分是短期貸款，但也有一些是5年以上的長(zhǎng)期資金貸款，比如國(guó)家開發(fā)銀行的貸款，時(shí)間就在10年以上。有了財(cái)政和銀行兩方面的支持，我們因金融危機(jī)可能被迫中斷的一些技術(shù)改造項(xiàng)目就得以繼續(xù)進(jìn)行。”周偉說。

　　以陜汽的生產(chǎn)能力，一年產(chǎn)能約為8萬輛，平均每月生產(chǎn)7000～8000輛，以前市場(chǎng)好的時(shí)候，產(chǎn)銷相對(duì)平衡甚至產(chǎn)不應(yīng)銷。金融危機(jī)襲來，施工建設(shè)的項(xiàng)目都全面收縮，卡車市場(chǎng)訂單減少，產(chǎn)銷萎縮，陜汽的銷量，曾一度每月只有1000輛。

　　為了在維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時(shí)不裁員，不削減職工收入，從2008年10月開始，陜汽的管理層就不再發(fā)放干部津貼。

　　2009年2～3月，隨著4萬億投資政策的出臺(tái)，很多工程項(xiàng)目開工，工程用車輛增加，重卡市場(chǎng)開始恢復(fù)，陜汽的銷量從每月1000輛逐漸增加到3000輛，后來又增加到4000輛，現(xiàn)在月平均銷量有5000輛左右，好的時(shí)候能達(dá)到6000輛。

　　就這樣，陜汽先于其他企業(yè)迎來了“暖春”。

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　　夏耘

　　市場(chǎng)開始轉(zhuǎn)暖，周偉并沒有就此松懈，相反，他認(rèn)為，這個(gè)時(shí)候更要注意企業(yè)的治理問題。危機(jī)剛剛邁過，很多問題只是“緩”過去了，并不是已經(jīng)解決了。此時(shí)，財(cái)務(wù)部門要在企業(yè)的內(nèi)部治理上發(fā)揮積極作用。

　　“財(cái)務(wù)資源是最有效的資源，財(cái)務(wù)控制是最有效的控制。CFO和其他財(cái)務(wù)人員，應(yīng)對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況了解得比其他崗位的人更清楚，也更有發(fā)言權(quán)。財(cái)務(wù)人員要敢說真話，有自己的獨(dú)立判斷，不能人云亦云。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是最致命的，所以財(cái)務(wù)人員必須具備控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，該給錢的部門要給錢，不適合開發(fā)的項(xiàng)目就先不予支持，要有輕重緩急。”

　　作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，陜汽在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上有抓有放。用周偉的話來說，戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控要“抓”，運(yùn)營(yíng)管控要“放”。集團(tuán)層面注重資本平臺(tái)、融資平臺(tái)和戰(zhàn)略規(guī)劃平臺(tái)的管理，二級(jí)子公司是這些平臺(tái)的參與者;在運(yùn)營(yíng)上，集團(tuán)充分放權(quán)，由各子公司自己主導(dǎo)，各顯神通。周偉深信，企業(yè)做大了，就不能事無巨細(xì)全部攬?jiān)谧约菏掷铮艡?quán)讓子公司自己做，可充分發(fā)揮他們的積極性。

　　秋收

　　2008年，陜汽完成總收入204億元，這一年陜汽年產(chǎn)銷汽車總量為7.5萬輛，出口為1200輛，占產(chǎn)銷量的15%。而從2009年目前的產(chǎn)銷量來看，1～8月已經(jīng)完成5萬多輛，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)全年的8.3萬輛產(chǎn)銷目標(biāo)應(yīng)該沒有問題，這個(gè)數(shù)字比去年提高10%，使陜汽繼續(xù)保持重型卡車出口量的國(guó)內(nèi)冠軍位置。

　　陜汽的重型卡車主要的出口地是東亞、非洲和南美洲，此外，阿爾及利亞、安哥拉、蘇丹也是他們的市場(chǎng)。陜汽會(huì)根據(jù)這些國(guó)家和地區(qū)的特點(diǎn)，對(duì)自己生產(chǎn)的重型卡車性能進(jìn)行調(diào)整。比如，在俄羅斯等比較冷的國(guó)家，就出口寒氣版汽車;熱的地方，就有熱氣版汽車。目前，陜汽在世界各地設(shè)有18個(gè)代表處，建了兩個(gè)4S店。通過與當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的經(jīng)銷商合作，加強(qiáng)服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。在全球經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，陜汽在出口方面依然取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

　　收獲業(yè)績(jī)的同時(shí)，陜汽也收獲了經(jīng)驗(yàn)。“對(duì)企業(yè)來講，這次金融危機(jī)確實(shí)是百年不遇的挑戰(zhàn)，也是個(gè)洗禮。用溫總理的話說，信心比黃金重要。做財(cái)務(wù)的人不能唉聲嘆氣。對(duì)外，要研究政策;對(duì)內(nèi)，要認(rèn)清職責(zé)。無論是作為CFO，還是普通財(cái)務(wù)人員，理清思路、明確職責(zé)都是非常重要的，一定要找準(zhǔn)自己的角色定位，干工作要謹(jǐn)慎、低調(diào)，做人要保持獨(dú)立性。”周偉如是說。