沃爾沃中國轉型建筑設備 商用車競爭敗北

　　對全球第二大商用車集團沃爾沃來說，中國市場是個令其五味雜陳的地方。它是最早合資進入中國商用車領域的企業(yè)之一，但并未嘗到分享中國市場蛋糕的喜悅。從與中國重汽合資合作的失敗，到日產柴、西沃、申沃的業(yè)績平平，中國商用車市場給沃爾沃集團留下的是苦澀和無奈。

　　中國本土商用車的強勢發(fā)展以及中國偏低端的市場需求結構，是沃爾沃等高端外資商用車品牌所面臨的最大挑戰(zhàn)，這使得它們難以在各占一半股份的合資公司體制結構中爭得運營主導權，同時還必須拿出靈活的市場產品策略。

　　“我們在中國的業(yè)務重點，確實有轉變。”5月21日，赴中國參加世博會的沃爾沃集團CEO雷夫·約翰森(Leif Johansson)在北京接受記者專訪時明確表示，面對在中國商用車市場難以反轉的市場格局，沃爾沃已選擇從建筑設備領域另辟蹊徑。

　　雷夫·約翰森以“非常遺憾”來概括與中國重汽的分合;又以“天作之合”來自評對山東臨工的投資。沃爾沃集團在中國合資合作發(fā)展的經驗與教訓，對外資汽車公司在中國市場的開拓與發(fā)展，頗有鏡鑒意義。

　　敗走濟南華沃背后

　　在中國的商用車合資領域，沃爾沃是一只“早起的鳥兒”。2003年6月，沃爾沃集團和中國重汽在北京高調宣布了合資計劃。雙方共同成立濟南華沃，注冊資金6億元，生產售價約80萬元的12升發(fā)動機牽引車、載重車。這是中國發(fā)改委在重型卡車領域批準的第一家合資公司。

　　但在歐美等發(fā)達國家市場頗受歡迎的沃爾沃高端商用車，在中國卻遭遇了有價無市的尷尬。歐美市場對商用車駕駛舒適度的要求與乘用車類似，因此價格也比較高;而中國受經濟發(fā)展水平所限，商用車作為生產資料的性質更明顯，消費者追求的不是舒適度，而是產品的性價比，市場需求結構以低端商用車為主。

　　一位參與組建濟南華沃的沃爾沃集團前高管告訴記者，中國重汽希望沃爾沃能夠降低產品價格以適應中國市場，但沃爾沃集團沒有同意。“華沃”產銷量始終徘徊在幾百輛的低位。

　　2004年，中國重汽自行開發(fā)推出了一款與合資產品“華沃”類似的“豪沃”卡車，價位在20萬元-40萬元之間。因為適應市場需求，“豪沃”的年產量很快達到1萬輛左右。

　　然而，雙方就此陷入了知識產權爭議，沃爾沃集團指責中國重汽“竊取技術”。這場風波最后雖不了了之，但雙方已越走越遠，沃爾沃集團不再對合資公司進行進一步的投資。知情人士透露，“沃爾沃集團對濟南華沃真正的投資連3億元都不到。”

　　中國重汽也開始積極尋找新的合作伙伴。2009年6月19日，中國重汽宣布與全球第三大商用車集團——德國曼集團(MAN)合作，后者以53億元購買了中國重汽約25%的股份。中國重汽董事長馬純濟當時接受記者采訪時表示，雙方將停止在中國市場的合作。是年年底，沃爾沃和中國重汽低調地正式“分手”。

　　另一位曾在沃爾沃任職的人士告訴記者，沃爾沃缺乏戰(zhàn)略眼光，輕視中國市場，是合資公司失敗的主要原因。該人士透露，2003年，中國重汽曾同意沃爾沃以4億元人民幣收購其50%股權，遭到沃爾沃集團拒絕。

　　與中國商用車企業(yè)爭奪運營主導權失利，令沃爾沃幾乎心灰意冷。雷夫·約翰森對記者表示，中國的汽車產業(yè)政策對其中國業(yè)務發(fā)展有一定負面影響。根據2004年制定的中國《汽車產業(yè)發(fā)展政策》，汽車整車中外合資生產企業(yè)的中方股份比例不得低于50%。因此，無論在乘用車領域，還是商用車領域，中外合資企業(yè)均采取50∶50的合資模式。

　　而在商用車合資公司中，中外合作雙方對運營權爭奪的激烈程度遠甚于乘用車合資公司。與中國乘用車領域自主品牌長期空白不同，自上世紀50年代起，中國便有了一汽解放、二汽東風等眾多商用車品牌，占據了國內絕大部分市場份額。外方合資伙伴進入中國商用車公司后，很難像乘用車合資公司的外方合作者那樣，占據合資公司運營的主導地位。

　　不光是沃爾沃集團，全球最大的商用車集團戴姆勒集團和第三大商用車集團曼集團均曾折翼中國市場。戴姆勒集團曾在1997年與江蘇亞星集團成立合資客車公司，總投資額9550萬美元，生產大中型客車，但2007年雙方結束合作。2002年1月，曼集團與鄭州宇通客車投資3.2億元成立合資公司猛獅客車有限公司，生產中、高檔大中型客車專用底盤及零部件，該公司自成立后也一直虧損，截至2009年初曼集團退出時，合資公司虧損累計近億元。這之后，曼集團吸取教訓，開始采用股權投資的方式進入中國重汽。而戴姆勒集團也重振旗鼓，于2009年宣布與北汽福田成立合資公司，計劃共同針對新興市場開發(fā)新的產品。

　　截至目前，沃爾沃集團在中國的另三家商用車合資公司，即與東風集團成立的卡車合資公司東風日產柴，以及與西飛和上汽集團成立的客車合資公司西沃客車和申沃客車，業(yè)績表現(xiàn)均平平。東風日產柴的年產能只有1萬輛整車，西沃客車和申沃客車的年銷量也均在行業(yè)十名以外。

　　近十年來，無論卡車還是客車，幾乎看不到成功的商用車合資案例。中信證券汽車分析師李春波認為，中國市場需求結構的特殊性，加上本土商用車公司擁有多年的發(fā)展基礎，決定了外資商用車公司很難在中國市場取得成功。“外資需要放棄主導權，而提供中方所需的一些技術和產品，尋求雙方的共同點。”長期研究商用車市場的科爾尼經理李劍騰認為。

　　失之東隅，收之桑榆

　　“我們在中國的業(yè)務重點，確實有轉變。”在接受記者專訪時，雷夫·約翰森明確表示。面對在中國商用車市場難以反轉的市場格局，沃爾沃開始另辟蹊徑。

　　2006年12月，沃爾沃集團以3.275億元收購山東臨工工程機械有限公司70%股權，其后又低調增資，將對山東臨工的控股比例提高至85%。

　　與堅持在商用車合資公司中掌握主導權不同，收購山東臨工之后，沃爾沃集團采取了更為靈活的雙品牌戰(zhàn)略，“臨工”品牌仍由原管理層運營。沃爾沃集團提出了 “沃爾沃”和“臨工”兩個品牌，未來五年實現(xiàn)在“金磚四國”前三名的目標。

　　在建筑設備領域，中國的合資政策并無50∶50的特殊比例限制，因此這一領域的外資相對強勢，除沃爾沃外，卡特彼勒、小松等外資建筑裝備企業(yè)均已進入中國。[next]

　　李劍騰對記者分析稱，與卡特彼勒等外資企業(yè)相比，沃爾沃集團的產品在技術方面具有一定的競爭優(yōu)勢。而且，在中國，沃爾沃品牌和山東臨工品牌分工明確，雙方分別是在高端和低端輪式裝載機市場上競爭，具有互補性。這是沃爾沃與山東臨工合作成功的重要原因。

　　從市場規(guī)模來說，建筑設備業(yè)務業(yè)已成為沃爾沃集團中國業(yè)務的重心。根據沃爾沃集團的公開資料，沃爾沃集團以及山東臨工，共擁有中國輪式裝載機市場11%的份額，繼柳工、龍工、廈工等公司之后，排名第四。尤其臨工品牌在沃爾沃開拓中國市場中具有主導作用，2009年，臨工品牌的銷量占沃爾沃全球建筑設備銷售量的45%。

　　“但是，現(xiàn)在仍很難判斷沃爾沃是否能借此走出頹勢。”李劍騰認為，在全球商用車公司都在積極謀求中國商用車市場機會時，沃爾沃集團要想贏得中國市場，除了在建筑設備領域發(fā)力，也需要在商用車領域找到新的突破口。

　　雷夫·約翰森：商乘車分家仍是趨勢

　　記者：現(xiàn)在沃爾沃集團在中國還有一個卡車合資公司名額，是否考慮增加新的合作伙伴?

　　約翰森：我們與東風的合作互相認可，有志于共同發(fā)展，因此不會尋找新的合作方。

　　在卡車業(yè)務上，我們還會增加產品，加大投入，近期至少增加數百萬美元的投資。

　　記者：在與中國重汽的合作方面，沃爾沃有何經驗教訓?

　　約翰森：非常遺憾，過去的幾年間，雙方在策略方面漸行漸遠，有了距離。我們從中得到的教訓是，再開展任何投資或合資企業(yè)，應及早在戰(zhàn)略方向上達成一致。

　　記者：對山東臨工的投資在中國戰(zhàn)略中有什么作用?

　　約翰森：在我過去的經驗中，臨工的投資應該是最成功的投資。在這個項目上，瑞典和中國雙方對規(guī)劃和執(zhí)行都給予了充分重視。

　　同時，我們在人才和管理層上也比較注意本地化。由于中國汽車產業(yè)政策的限制，我們在中國的戰(zhàn)略會有所調整，商用車領域發(fā)展會比較緩慢，而工程設備領域相對會快一些。

　　記者：沃爾沃集團一季度實現(xiàn)了盈利，是否說明了全球市場已經回暖?

　　約翰森：對。全球商用車市場正在回暖，一季度是沃爾沃兩年來增長最好的時期。但市場仍舊存在三大變數：一是原材料成本的上漲，通脹率在提高;第二，歐洲主權貨幣體系出了問題;第三，泰國“紅衫軍”的問題正呈擴大趨勢，這是亞洲市場新的風險。

　　記者：乘用車和商用車公司互相進入對方領域是新趨勢?

　　約翰森：我的看法正好相反，真正的趨勢是商用車和乘用車的分家。因為從技術角度講，商用車和乘用車在零件和平臺技術方面，很難達成合力;另外，商用車和乘用車的業(yè)務模式也不同，一個是B2B，一個是B2C，它們在分銷網絡上很難達成合力。

　　記者：沃爾沃集團仍擁有沃爾沃轎車品牌50%的權利，這是否意味著吉利生產任何一款沃爾沃轎車，均需得到沃爾沃集團的授權?

　　約翰森：其實不會這樣。我們主要要推動沃爾沃品牌長遠健康地發(fā)展，注重品質、安全和環(huán)保。吉利在技術方面雄心勃勃，我對它有信心。