東風(fēng)康明斯借成熟體系贏得更多信賴

　　管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)存在的理由不是產(chǎn)品而是客戶，商業(yè)行為，無論是生產(chǎn)、銷售，本質(zhì)上都是一種服務(wù)，都要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。優(yōu)秀的企業(yè)總是以客戶為視角來檢視自身的業(yè)務(wù)流程，不斷梳理和優(yōu)化，以便在迅速變化的市場環(huán)境下，提升客戶滿意度。

　　以汽車行業(yè)為例，即使是B2B模式的零部件企業(yè)，在最終用戶口碑越來越重要的今天，都會把最終用戶的滿意而非制造生產(chǎn)本身，當(dāng)成業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心。近期，在東風(fēng)康明斯發(fā)動機(jī)公司發(fā)生的一件“小事”，就展示了以客戶為中心打造業(yè)務(wù)流程的威力。

　　位于天津大港區(qū)的天津圣益油脂公司10余年間一直是東風(fēng)康明斯的忠誠用戶，擁有40余輛裝配東風(fēng)康明斯發(fā)動機(jī)的卡車。2010年4月初，該公司相關(guān)人員向東風(fēng)康明斯服務(wù)人員魏志敏反映其中一輛車出現(xiàn)性能不穩(wěn)定的狀況，經(jīng)安排服務(wù)站上門檢修，發(fā)現(xiàn)問題原因可能在于用戶的保養(yǎng)方式不符合標(biāo)準(zhǔn)。幾番溝通后，為了不耽誤用戶使用，魏志敏對公司資源進(jìn)行了多方協(xié)調(diào)，為用戶做了更換發(fā)動機(jī)的善意擔(dān)保，獲得了客戶的首肯。難能可貴的是，在這個(gè)“敏感問題”的溝通過程中，雙方都顯示出了充分的善意與體諒，一場潛在的“危機(jī)”被悄無聲息地化解。時(shí)隔一個(gè)月后，東風(fēng)康明斯石家莊商務(wù)處又接到該客戶的電話，要求采購多臺東風(fēng)康明斯發(fā)動機(jī)裝配的整車——整車車型由東風(fēng)康明斯推薦。再一次，“康機(jī)”不僅憑借其技術(shù)優(yōu)勢，也憑借其優(yōu)質(zhì)而靈活的服務(wù)，贏得了客戶忠誠，贏得了更多的訂單。

　　天津圣益公司領(lǐng)導(dǎo)與新購買的配裝東風(fēng)康明斯發(fā)動機(jī)的整車

　　窺一斑而知全豹，大港區(qū)客戶的重復(fù)購買，不僅歸因東風(fēng)康明斯的某個(gè)服務(wù)人員積極高效的溝通，更是依靠在東風(fēng)康明斯正日趨成熟的兩套體系——即以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系和公司資源保障體系。“自成立以來，東風(fēng)康明斯以技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品可靠贏取了用戶口碑，但由于合資公司的體制所限，在響應(yīng)客戶需求上，我們的靈活性稍顯不足。毫無疑問，這影響了用戶滿意度，而今后，我們將著力打造這兩套體系。”東風(fēng)康明斯副總經(jīng)理白源如是說。

　　在東風(fēng)康明斯的“工具箱”里，以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程梳理包括兩大核心內(nèi)容：首先是制定更加靈活的售后服務(wù)政策。比如，對于工程機(jī)械等特殊行業(yè)用戶，有條件地做到先修理，再議責(zé)，以盡可能降低用戶因停機(jī)造成損失，節(jié)省用戶時(shí)間。而對于國四電控機(jī)、混合動力公交等新興市場，東風(fēng)康明斯更是把維修服務(wù)做到一線，不僅現(xiàn)場派駐服務(wù)人員跟蹤使用情況，還啟動?xùn)|風(fēng)康明斯的“Infant care” 成長關(guān)懷計(jì)劃，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部、乃至康明斯全球知識庫資源進(jìn)行支持。其次是更加靈活的溝通機(jī)制：調(diào)查顯示，客戶不滿常常是由于其需求未能及時(shí)得到反饋，而反饋遲滯通常是由于組織內(nèi)的信息流動受制于科層結(jié)構(gòu)。為了提高反應(yīng)速度，東風(fēng)康明斯在公司內(nèi)啟動了“無障礙溝通機(jī)制”，特殊情況下一線服務(wù)人員可以直通公司市場銷售高層，匯報(bào)情況，協(xié)調(diào)資源，極大地提升了客戶滿意度。

　　以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程梳理，必然帶來公司資源的重新配置。在傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)里，為了保證安全和控制力，公司的資源通常掌握在高層管理者手中，而這些高層整日埋頭于內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，反應(yīng)遲緩、決策脫離實(shí)際等“大企業(yè)病”也就此滋生。以客戶為中心的資源配備，要求企業(yè)將資源配置權(quán)前移。正如華為總裁任正非所言，“讓聽到炮聲的人決策。”從2009年開始，東風(fēng)康明斯在全國區(qū)域市場組建商務(wù)處，承擔(dān)重點(diǎn)區(qū)域市場的開發(fā)、維護(hù)、銷售和售后服務(wù)平臺工作，公司的各項(xiàng)資源向商務(wù)處傾斜集中，此舉一出，不僅讓整車廠商和終端用戶感受到了東風(fēng)康明斯對市場的力度，也攪動了發(fā)動機(jī)市場的一池春水。為了提升客戶對維修服務(wù)的滿意度，達(dá)成迅速響應(yīng)、專業(yè)服務(wù)、解決問題的目標(biāo)，東風(fēng)康明斯還大力推進(jìn)備件前置工作，以加快完修速度，減少最終用戶的等待時(shí)間。2010年，公司還進(jìn)一步在全國增加7個(gè)備件前置庫以更好地滿足客戶的需求。

　　業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和資源重新配置，這兩個(gè)詞說起來輕松，真正執(zhí)行起來，勢必打破原有的做法，造成不適，幸運(yùn)的是，在這一點(diǎn)上，東風(fēng)康明斯公司上下達(dá)成了高度一致，使得流程優(yōu)化得以順利推進(jìn)。“企業(yè)存在的意義就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值”。四十多年前，德魯克用簡練的語言直指企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義。四十年后的今天，東風(fēng)康明斯這樣的企業(yè)，正在實(shí)踐著管理大師的思想和洞察：企業(yè)本身和其固有的流程絲毫不重要，重要的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，誰為客戶創(chuàng)造的價(jià)值越大，誰的價(jià)值就越高。