濰柴動力 從中國制造到中國智造

　　12年，濰柴動力從當初一家資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的國有企業(yè)，發(fā)展成為國內(nèi)最大、全球知名的專業(yè)發(fā)動機制造公司，其成功足跡，受邀進入哈佛MBA 案例;

　　12年，濰柴動力完成了從5個億到 600億的跨越，增長100多倍;世界行業(yè)老大康明斯因濰柴的崛起，調(diào)整其全球戰(zhàn)略;

　　12年，濰柴動力以改革、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、文化等發(fā)展要素的聚合，在裝備制造行業(yè)，完成了從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”再到“中國智造”的轉(zhuǎn)型;

　　12年，濰柴動力向我們展示了一個中國國企改革與發(fā)展的“成功樣本”。濰柴在實踐中創(chuàng)造出的“濰柴模式”，體現(xiàn)著國有企業(yè)優(yōu)勢與市場特性的融合，也踐行了從上到下、從領(lǐng)導到職工對國有企業(yè)的寄托。濰柴超常規(guī)的發(fā)展速度，以及速度背后的原因，從若干層面為“國有企業(yè)如何做強做大”提供著答案。

　　12年，濰柴動力承載和成就了中國一個產(chǎn)業(yè)的世界夢想。濰柴以振興民族工業(yè)、帶領(lǐng)中國裝備制造業(yè)崛起為己任，從“學習型”向“標桿型”邁進;濰柴與時俱進的國際化視野，使其發(fā)展之路與世界行業(yè)成長同步、接軌;濰柴在國際化競爭中，已彰顯出中國企業(yè)的尊嚴、地位和價值;濰柴的產(chǎn)業(yè)夢想，正引領(lǐng)著一個產(chǎn)業(yè)在中國的成長，也正在成就著一個民族產(chǎn)業(yè)的發(fā)展信心。

　　濰柴的12年，是不斷創(chuàng)造價值的12年。濰柴的價值，不僅體現(xiàn)為作為一家企業(yè)的經(jīng)濟價值，也體現(xiàn)為作為一家企業(yè)的社會價值。濰柴的價值，對于中國企業(yè)發(fā)展、對于中國產(chǎn)業(yè)成長，都具有可資借鑒的意義。

　　濰柴動力，中國價值。讓我們走近濰柴，從價值的視角，一起解讀其12年跨越式發(fā)展的歷程。

　　價值創(chuàng)造，源于“驅(qū)動力革命”

　　題記：企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，需要持續(xù)的動力支撐。濰柴從“創(chuàng)造客戶”“創(chuàng)造市場”開始其價值創(chuàng)造，又以深入的改革，將創(chuàng)造的動力制度化。在濰柴，價值創(chuàng)造，體現(xiàn)著國有企業(yè)將傳統(tǒng)的政治優(yōu)勢與現(xiàn)代化市場機制的有機融合。

　　制度優(yōu)勢，可以成為最大的競爭力;濰柴價值，體現(xiàn)著的正是制度價值的光芒。

　　2010年5月的一天，我們來到濰柴。在擁有國際一流生產(chǎn)線的車間內(nèi)，設(shè)備晝夜不停運轉(zhuǎn)，一臺臺發(fā)動機走下生產(chǎn)線，便被立刻裝進集裝箱，運往世界各地。而在廠區(qū)內(nèi)，等著發(fā)動機裝箱的卡車排成了長長的隊伍。

　　這種產(chǎn)品供不應(yīng)求的場面，在 12年前的濰柴，是不可想象的。那時候，走進濰柴的廠區(qū)，路兩邊排滿了銷不出去的柴油機，職工長達6 個月拿不到工資，車間內(nèi)開不了工，車間旁開起了包子鋪、小賣部、理發(fā)室。在上世紀 90年代，像濰柴這種狀況的國企，十分普遍。

　　遠離市場，生產(chǎn)著不能為客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品，這是眾多國企身處困境的深層原因。

　　當時的濰柴，也是一個典型的計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物。濰柴生產(chǎn)的斯太爾發(fā)動機，由國家投資數(shù)億元從國外引進，年設(shè)計生產(chǎn)能力一萬輛，技術(shù)比較先進，但應(yīng)用范圍卻十分狹窄：只給一家重型汽車廠定點配套。而這家汽車廠當時一年只有千余輛的產(chǎn)量——濰柴“吃不飽”。

　　如何擺脫困境?1998年6 月，在濰柴最困難的時候，37歲的譚旭光被任命為廠長。他上任后選擇的第一件事就是，給濰柴注入市場的基因，創(chuàng)造客戶，開拓市場。

　　斯太爾發(fā)動機最初引進時是單純的車用發(fā)動機，而當時的中國工程機械所用動力，大都是小馬力、技術(shù)相對落后的發(fā)動機。不過，直接把車用動力搬到工程機械上行不通。雖然斯太爾經(jīng)濰柴人上百項的技術(shù)改造和性能提升，但車用動力和工程機械動力對扭矩儲備、可靠性、工作環(huán)境、駕駛員水平的要求都不一樣。

　　客戶在哪?市場在哪?譚旭光帶領(lǐng)所有廠級領(lǐng)導和營銷、技術(shù)人員，開始走訪工程機械用戶，直接了解市場需求。以前足不出戶的技術(shù)人員，被“搬掉椅子”，走出辦公室，從滿足消費者需求的角度來重新設(shè)計、改造發(fā)動機。很快，工程技術(shù)人員從發(fā)動機的設(shè)計、零部件配套以及整體性能提升等各個方面進行改進，開發(fā)出近百種滿足工程機械特定需求、能給工程機械用戶提升價值的發(fā)動機。

　　因為適應(yīng)了客戶及市場的需求，濰柴“活”了。“活”了的濰柴，也因此創(chuàng)造出了具有中國特色的營銷模式——“農(nóng)村包圍城市”?，F(xiàn)任濰柴動力執(zhí)行總裁、時任質(zhì)量部長的張泉，還記得當時開拓市場的艱難。一開始，大的工程機械廠還看不上這款新產(chǎn)品，濰柴就先從一些小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠使用。山東工程機械廠本是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，選用濰柴的斯太爾發(fā)動機后，產(chǎn)品質(zhì)量得到根本提升，市場供不應(yīng)求，價格居高不下，很快躋身全國四強。

　　能為客戶創(chuàng)造新價值的產(chǎn)品，最終得到了客戶的認同。其他中小工程機械廠也紛紛步山工的后塵，大的廠商也成規(guī)模地裝配濰柴的發(fā)動機。

　　如今，濰柴不僅在5 噸裝載機領(lǐng)域占據(jù)80% 的絕對份額，而且向全機械、全系列的戰(zhàn)略供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。挖掘機、推土機、壓路機、起重機等，都成為了濰柴發(fā)動機的用戶，噸位也在向3 噸、4 噸、6噸等領(lǐng)域進軍。今天，在與國外工程機械巨頭的競爭中，中國的企業(yè)占據(jù)了絕大部分市場份額，這與濰柴提供的強勁動力是密不可分的。

　　市場動力找到了，下個動力在哪里?譚旭光把目光投向體制機制改革。制度不僅是企業(yè)價值的外在表現(xiàn)之一，更是企業(yè)能夠持續(xù)進行價值創(chuàng)造的保障。

　　從1998 年開始，我國提出“國企三年改革脫困”的目標，確立了“減員增效、下崗分流、規(guī)范破產(chǎn)、鼓勵兼并”的改革思路。在這樣的大背景下， 2002 年，一場決定企業(yè)命運前途的“ 三三制” 改革，拉開了濰柴產(chǎn)權(quán)變革、 走向國際化現(xiàn)代企業(yè)的序幕。

　　所謂“三三制”改革，就是把濰柴現(xiàn)有的資產(chǎn)分為三部分：占濰柴三分之一業(yè)務(wù)量的零部件等輔助配套的非主營業(yè)務(wù)，進行民營化改制;三分之一的中速機等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，留存在企業(yè)，成立有限責任公司，開拓產(chǎn)品市場新空間;核心業(yè)務(wù)高速機板塊進行股份制改造，擇機上市。

　　改革，震動濰柴。全廠 34 個管理部門裁去了 21 個，3000多個崗位被取消或合并;全廠700多名管理干部縮減為現(xiàn)在的200 多人，這其中只有不到1/4的人是原來的700多人中繼續(xù)留用的。

　　改革，激活濰柴。干部能下能上、職工能進能出，產(chǎn)權(quán)明晰，管理規(guī)范的現(xiàn)代化企業(yè)制度建設(shè)基本完成。

　　改革，用事實證明：國有企業(yè)完全可以做到，既保持國企強大的技術(shù)實力和高度的企業(yè)凝聚力、歸屬感，又實現(xiàn)民企機制靈活、用人惟能、分配合理的優(yōu)點。

　　從創(chuàng)造客戶、開拓市場，到體制、機制的改革，濰柴完成走出困境、尋求發(fā)展的“驅(qū)動力革命”。動力之效，隨后持續(xù)顯現(xiàn)。

　　2005年4月8日，胡錦濤總書記視察濰柴，對這種“國企優(yōu)勢+市場化基因”的“濰柴模式”給予充分肯定。他說，濰柴是一個大型國有企業(yè)，近幾年實現(xiàn)了快速發(fā)展，說明你們充分發(fā)揮了國有企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，尤其是政治優(yōu)勢，同時按照市場經(jīng)濟的要求，注入了新的機制。實踐證明，國有企業(yè)兩個優(yōu)勢資源充分利用，必將發(fā)揮出巨大的潛能。

　　這一“濰柴模式”，為其他國有企業(yè)的改革發(fā)展，提供了一個非常有價值的參考模板。

　　價值擴張，資本推動“產(chǎn)業(yè)協(xié)同”

　　題記：企業(yè)價值的實現(xiàn)，既需要內(nèi)涵式增長，也需要外延式擴張。內(nèi)涵增長，依托的是研發(fā)、生產(chǎn)和管理;外延式擴張，則需要發(fā)揮資本的力量。

　　濰柴 12 年，內(nèi)涵增長與外延擴張在科學發(fā)展的平臺上，實現(xiàn)了完美統(tǒng)一。濰柴資本力量的膨脹，是高度理性的，充分體現(xiàn)著“資本時代”的特點，體現(xiàn)著產(chǎn)業(yè)協(xié)同的追求。因此擴大的不止是濰柴的規(guī)模，更有濰柴的價值。

　　2004年3月11 日，香港。譚旭光抑制住內(nèi)心的激動，用力敲響了香港聯(lián)交所的銅鑼，這意味著濰柴經(jīng)過幾年改革發(fā)展，成為國內(nèi)規(guī)模最大的大功率高速柴油機生產(chǎn)商之后，又踏上了國際資本市場的新征程。

　　在激烈的市場競爭中，國有資產(chǎn)要實現(xiàn)價值的擴張和提升，必須選擇一條適合的發(fā)展路徑。資本市場，是其中一條富有效率的道路。

　　手握股市上融來的14 億人民幣，濰柴下一步做什么?是用10 億元新建一條生產(chǎn)線，還是用來控制其他企業(yè)的10條生產(chǎn)線?這是一個價值增長方式的路徑選擇問題。譚旭光說，國企應(yīng)該學會用資本來放大市場，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的幾何式增長。

　　2004年，中國的資本市場發(fā)生了一件影響商用車行業(yè)的大事件：曾在資本市場呼風喚雨的德隆集團，爆發(fā)信用危機，導致德隆系崩盤。對德隆的資產(chǎn)尤其是湘火炬早就心儀已久的譚旭光知道，機遇來了。濰柴為此成立了一個專門工作小組，著手開展收購湘火炬的相關(guān)調(diào)研和準備工作。

　　當資本市場上很多人都在討論湘火炬到底值多少錢的時候，譚旭光看到的不是湘火炬的財務(wù)價值，而是戰(zhàn)略價值。在他看來，“湘火炬是重組重卡產(chǎn)業(yè)的金鑰匙”。

　　最終，濰柴收購成功，如愿成為湘火炬的第一大股東。這一成功收購，不僅使濰柴從濰坊走向了全國，也使譚旭光一直苦苦追尋的“產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)”，夢想成真!

　　有人把產(chǎn)業(yè)鏈比作一條“微笑曲線”：高價值的研發(fā)和市場營銷在兩端，低價值的生產(chǎn)加工在中間。但在中國這樣一個自身市場廣大、企業(yè)的研發(fā)實力又普遍不強的客觀環(huán)境中，讓企業(yè)只盯著產(chǎn)業(yè)鏈的兩端用力，并不現(xiàn)實。

　　濰柴選擇的是一種具有中國特色的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式：掌握從關(guān)鍵零部件研發(fā)到整車制造的全產(chǎn)業(yè)鏈條，打造商用車產(chǎn)業(yè)的“最優(yōu)價值鏈”。

　　這一模式的選擇，基于濰柴深刻的產(chǎn)業(yè)理念：濰柴動力是產(chǎn)業(yè)公司，必須實行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的“雙輪驅(qū)動”。但資本整合的最終目的是增強公司的產(chǎn)業(yè)競爭能力，提升中國裝備制造業(yè)在世界市場上的競爭地位。這，也是產(chǎn)業(yè)資本的責任和使命。

　　熟悉商用車產(chǎn)業(yè)的人都清楚，新濰柴擁有包括濰柴發(fā)動機、陜西重汽、法士特齒輪箱、株洲火花塞、陜西漢德車橋等在內(nèi)的優(yōu)質(zhì)核心資產(chǎn)，它們是各自細分領(lǐng)域的行業(yè)龍頭，彼此相互關(guān)聯(lián)、互相補充，連橫而成國內(nèi)最完整、實力最強的重型汽車產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　產(chǎn)業(yè)鏈拉長了。濰柴新集團的核心競爭力在哪里?新集團未來的產(chǎn)品競爭力又在哪里?

　　2007 年春末夏初，譚旭光先后三次出國考察，拜訪德國、美國的世界著名公司，為新濰柴尋找價值擴張的答案。

　　2007年7月24 日，北京西苑飯店。在濰柴召開的集團上半年經(jīng)濟運行分析會上，譚旭光“揭秘”答案：更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和整體產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，使資源實現(xiàn)優(yōu)勢互補，建立一個全新的國際化集團。

　　于是，“鏈合競爭”的概念在新濰柴成為了實踐。2007年底，作為產(chǎn)業(yè)協(xié)同效益和“鏈合創(chuàng)新”的成果，國內(nèi)第一款對發(fā)動機、變速箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和集成的新產(chǎn)品“動力總成”在濰柴誕生。零散的中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈，終于有了自己的一款系統(tǒng)集成產(chǎn)品。濰柴一直在努力打造的“最優(yōu)價值鏈”，也開始真正體現(xiàn)出它的價值。

　　這一價值，對一個產(chǎn)業(yè)的整體能力和素質(zhì)是一種極大提升。此前，我國商用車市場，發(fā)動機、變速箱和車橋的生產(chǎn)商都是相對獨立的，主機廠買來相關(guān)產(chǎn)品后，要重新進行系統(tǒng)匹配，不斷調(diào)整各項參數(shù)，費時費力。現(xiàn)在，整車廠只要在這個“動力總成”的基礎(chǔ)上設(shè)計安裝駕駛室和車廂，一款新型車就可以推向市場，研發(fā)周期由此縮短 1/3。從此，在商用車領(lǐng)域，從發(fā)動機、變速箱到汽車品牌，中國企業(yè)在世界范圍內(nèi)擁有了無可爭議的競爭優(yōu)勢。

　　這一價值，使得濰柴作為一個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)夢想，堅實落地。中國是汽車工業(yè)的后來者，最初要靠引進國外技術(shù)和產(chǎn)品。濰柴堅持走“以我為主、鏈合創(chuàng)新”之路，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和品牌，并為客戶創(chuàng)造著價值最大化的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　一組數(shù)據(jù)，或許可以讓我們更明白濰柴通過“協(xié)同效應(yīng)”所實現(xiàn)的價值的擴張：在我國公路上跑的15噸以上重型汽車，每 100輛就有 60輛裝的是濰柴大功率發(fā)動機，最多的時候，這后一個數(shù)字是80。

　　濰柴以一己之力，托起中國重型汽車業(yè)的半壁江山。

　　價值創(chuàng)新，從“中國制造”到“中國智造”

　　題記：濰柴之路，寫滿著“創(chuàng)意”創(chuàng)新“與創(chuàng)造”，核心在于始終關(guān)注價值，并不斷創(chuàng)新價值。

　　濰柴創(chuàng)新，體現(xiàn)在技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、管理的各個環(huán)節(jié)，彰顯著濰柴的個性精神。

　　依托創(chuàng)新，濰柴實踐了從“中國創(chuàng)造”到“中國智造”的民族產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新之路。“中國創(chuàng)造” 加上“ 中國標準”，就成了具有濰柴特色的“中國智造”。

　　中國被譽為“世界工廠”，“中國制造”的產(chǎn)品遍布全球，但低附加值、缺乏價值創(chuàng)新的產(chǎn)品，也讓中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力嚴重不足。曾經(jīng)是“中國制造”一員的濰柴，通過發(fā)展思維的創(chuàng)新，對研發(fā)持續(xù)不斷的投入，成功實現(xiàn)了從“中國制造”到“中國智造”的轉(zhuǎn)型。

　　這一天，注定會被每一個濰柴人牢記;這一天，也注定會被寫進中國內(nèi)燃機發(fā)展的歷史。

　　2005年4月13日，中國第一臺擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)并達到歐 III 排放標準的 10升、12升大功率發(fā)動機，一次點火成功。兩年辛苦，終于夢圓。善于“把不可能的事變?yōu)楝F(xiàn)實”的濰柴人，興奮地開啟了香檳，慶祝我國的內(nèi)燃機制造開始步入自主創(chuàng)新的“中國動力時代”。

　　濰柴人把這臺機器命名為“藍擎”。藍擎的問世，使高價格的國外同類產(chǎn)品在中國市場上再無競爭優(yōu)勢。

　　價格不再是產(chǎn)品競爭的決定性因素，起決定作用的是什么?產(chǎn)品的價值。藍擎的研發(fā)成功，標志著濰柴已經(jīng)建立起了比較完善的自主研發(fā)體系，也標志著濰柴對自身產(chǎn)品的訴求，從以往的價格轉(zhuǎn)向了價值。

　　這一轉(zhuǎn)變，從“價格思維”到“價值思維”的理念轉(zhuǎn)變開始。大功率發(fā)動機是商用汽車王冠上的明珠，對行業(yè)發(fā)展影響深遠，技術(shù)含量也高，研發(fā)難度大，價格也長期居高不下，多年以來都是國外企業(yè)把持著中高端市場。中國的企業(yè)一度集中在中低端市場，靠“價格戰(zhàn)”爭奪有限的市場份額。濰柴決心不在低價格的產(chǎn)品上再多耗精力，要在高附加值上做文章。價值創(chuàng)新，成為了濰柴最大的關(guān)注點。

　　2003年，憑借不錯的產(chǎn)品質(zhì)量和低廉的價格，當時濰柴的斯太爾發(fā)動機市場銷售形勢很好，但譚旭光決定要研發(fā)出一款具有自主知識產(chǎn)權(quán)、達世界先進水平的大功率發(fā)動機。以濰柴當年的科研能力，這又是一件“幾乎不可能”完成的事。況且研發(fā)新機需要上億資金，一旦失敗怎么辦?許多人搖頭。

　　譚旭光作出了一個大大出乎所有人意料的決策：到全球發(fā)動機技術(shù)中心的歐洲設(shè)研發(fā)基地，借用外腦、聯(lián)合研發(fā)。一支由濰柴技術(shù)中心主任佟德輝帶隊的 20名科研人員，來到歐洲，和奧地利AVL 公司一起建起了研發(fā)中心。此后，共有 100多名濰柴的科研人員陸續(xù)被派到歐洲，既是工作，也是學習。

　　聯(lián)合研發(fā)，讓濰柴飽嘗甜果。濰柴動力主管科研的執(zhí)行總裁孫少軍， 1988年從北京航空航天大學碩士畢業(yè)后就來到濰柴，是濰柴第一個碩士生，20 多年時間里，他目睹、經(jīng)歷了濰柴科研從低到高的發(fā)展全過程。他說，2000 年以前是引進、模仿、學習階段;2000 年到 2005 年是和國外研發(fā)機構(gòu)合作階段;“藍擎”之后，則是完全自主創(chuàng)新階段。通過藍擎這個產(chǎn)品的研發(fā)，濰柴人得到了“四個一”：搭建起了一個研發(fā)平臺，帶出了一支能戰(zhàn)斗的科研隊伍，建立了一套先進的研發(fā)流程，形成了一套嚴格的研發(fā)規(guī)范。

　　這“四個一”，打牢了濰柴實現(xiàn)“中國智造”的基礎(chǔ)。

　　2008年12月20日，在濰柴集團舉辦的商務(wù)大會上，兩款代表世界先進水平的全新機型—5 升、7 升發(fā)動機亮相。這兩款歷時3年研發(fā)成功的新機型，完全滿足歐Ⅳ和歐Ⅴ排放標準，是客車、卡車、工程機械的理想動力，導入了國際最先進的研發(fā)理念，應(yīng)用了多項世界先進專利技術(shù)。而且，多項節(jié)能降耗技術(shù)的應(yīng)用，使它更適合現(xiàn)代社會的需要。多功率省油開關(guān)，是在電控功能基礎(chǔ)上開發(fā)而成的柴油機智能化技術(shù)，司機根據(jù)不同路況、不同載貨量，選擇重載、中載、空載三種不同功率輸出模式，只需輕輕撥動省油開關(guān)，就可以選擇最佳的柴油機功率。再加上依靠電控高壓共軌系統(tǒng)的先進平臺研發(fā)出的省油恒溫扇和省油斷缸技術(shù)，多項措施并用，發(fā)動機綜合油耗降低15% ，一輛卡車一年可省近5000升柴油。

　　節(jié)能、環(huán)保，讓濰柴新產(chǎn)品擁有了“綠色動力”的價值含義，也標志著濰柴以技術(shù)為主導的價值創(chuàng)新，從聯(lián)合研發(fā)階段步入了自主研發(fā)階段。濰柴的價值創(chuàng)新能力，因此再次提升。

　　這不是終點，濰柴的價值創(chuàng)新還在繼續(xù)。

　　2009年11月，國際金融危機沖擊下的世界經(jīng)濟尚處于低谷，濰柴執(zhí)行總裁江奎就帶隊專程赴美國招攬高端人才。在加盟的47名人才中不乏擁有世界 500 強工作經(jīng)歷的行業(yè)專家。很多人賣掉在美國的房子、汽車，來到中國，加入到濰柴的團隊中來。由他們做帶頭人，濰柴的電控技術(shù)研究所、新能源動力總成研究團隊已經(jīng)組建完成開始運轉(zhuǎn)。濰柴正在把電控技術(shù)、后處理、應(yīng)用軟件等原始創(chuàng)新和基礎(chǔ)研究納入到自己的研發(fā)規(guī)劃體系中來，爭取一直處在價值鏈的最高端。

　　今天，在濰柴出廠的每一臺發(fā)動機上，開始安裝一個僅有電話卡大小的芯片：共軌行。這個集合GPS+GPRS 的電子模塊，是國內(nèi)惟一的高科技產(chǎn)品，不但能夠全球定位，進行各種信息總匯，還可實行車輛的遙控指揮。

　　技術(shù)在前行，創(chuàng)新無止境。目前，濰柴已經(jīng)在國內(nèi)的濰坊、濟南、杭州、西安、上海等地設(shè)立研發(fā)中心，并擁有歐洲、美國兩個海外研發(fā)中心。每周，孫少軍都要和全球各研發(fā)中心召開一次網(wǎng)絡(luò)視頻會議，交流信息、協(xié)同開發(fā)。孫少軍說，三到五年后，濰柴將建成世界同行業(yè)實力最強的研發(fā)中心之一。

　　“中國智造”，價值無國界。伴隨著濰柴將“中國智造”不斷帶向新的高度，濰柴的企業(yè)價值理念及行業(yè)影響力，也會像其研發(fā)中心一樣，波及全球。