鞏固零售服務(wù)渠道 米其林自己做電商

　　米其林走到消費者面前，自己做電商。為的不是與京東們競爭，而是鞏固一個更有效的零售服務(wù)渠道。

　　看起來，電商顛覆傳統(tǒng)渠道的故事又要在輪胎行業(yè)上演了。

　　向揚同時經(jīng)營米其林和德國馬牌的輪胎店，從2014年起，他聽到最多的問題是這樣的：“網(wǎng)上的輪胎比你便宜80塊。你能賣這個價嗎?”向揚只能無奈拒絕，按照這個折扣幅度，他是在做虧本買賣。

　　和多數(shù)零售業(yè)一樣，傳統(tǒng)的輪胎零售是一個由大型批發(fā)商、分銷商和終端門店構(gòu)成的金字塔型結(jié)構(gòu)，每一層都會保留一定的利潤率。

　　而以途虎養(yǎng)車網(wǎng)(以下簡稱“途虎”)、京東等為代表的電商平臺正在打破這種結(jié)構(gòu)。技巧還是那樣：從批發(fā)商那里進(jìn)貨，直接把輪胎賣給消費者，壓縮中間環(huán)節(jié)以獲得價格優(yōu)勢，訂單隨之增多，它們對批發(fā)商的議價能力隨之抬高。

　　在途虎上，同一款輪胎的價格經(jīng)常比輪胎店里低10%至30%。

　　受到?jīng)_擊的首先是次級分銷商，后者的存在價值甚至都遭到懷疑。壓力順著渠道產(chǎn)業(yè)鏈傳遞給門店，喪失優(yōu)勢的價格導(dǎo)致客源流失。向揚說，他所了解的輪胎店，包括自己的在內(nèi)，2014年的到店客流量普遍下滑了20%至30%。

　　截至目前，途虎并沒有披露自己的銷售額。但創(chuàng)始人陳敏公開宣稱，該公司今年的銷售目標(biāo)為10億元，以此展現(xiàn)士氣。

　　作為輪胎制造商，米其林并沒有在這個過程中遭受直接損失，那些賣出的輪胎還是由它生產(chǎn)的。根據(jù)媒體統(tǒng)計，2015年4月，米其林的網(wǎng)上銷量排名中國市場第一。但是，考慮到米其林的另一個角色，馳加品牌的擁有者，事情就不這么簡單了。

　　馳加是米其林在中國的汽車售后服務(wù)品牌。除了售賣輪胎及相關(guān)服務(wù)，它還提供保養(yǎng)、快修和汽車美容服務(wù)。目前，馳加在內(nèi)地?fù)碛?家直營店，剩余1100多家均由加盟商經(jīng)營。除了輪胎，機油、剎車片等零部件，是米其林向嘉實多、博世等合作伙伴統(tǒng)一采購后再分配到馳加門店的。

　　米其林在中國有1.2萬個零售終端，包括4S店、獨立快修店、輪胎店等。“我不能透露馳加銷售額的占比，只能說它是最核心的部分。”米其林中國轎車及輕卡輪胎替換市場馳加業(yè)務(wù)總經(jīng)理廖初航對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　相比于兩三年換一次的輪胎，機油、剎車片、快修，這些服務(wù)的頻次要高得多。“快修和保養(yǎng)能增加米其林與顧客的接觸點，就算只是經(jīng)常來洗車的顧客，換胎時也會傾向于選擇米其林。”廖初航這樣解釋馳加開展業(yè)務(wù)的初衷。1100家的規(guī)模使馳加成為中國最大的獨立汽車服務(wù)網(wǎng)絡(luò)之一。

　　真正受到?jīng)_擊的正是馳加。“我不能給你具體的統(tǒng)計，只能說我們的門店的確明顯感受到電商的壓力。”廖初航說。

　　作為反擊，米其林建立了自己的輪胎零售網(wǎng)站和天貓店。輪胎和其他商品不同，它不是一個快遞到家就行的產(chǎn)品。它大且重，需要專業(yè)人員通過專門設(shè)備來安裝。因此不管購買途徑是什么，消費者必須回到輪胎店去接受服務(wù)。

　　沒有實體店的途虎的做法是把輪胎運到簽約門店，顧客前去免費安裝。途虎付給門店20元的安裝費，換下的舊胎也歸該店所有。

　　米其林的電商平臺在功能上與途虎差不多，都是通過車型選胎，然后選擇安裝門店。不同之處在于，米其林平臺上只售賣米其林輪胎，線下門店也僅限于馳加店。換言之，米其林并不是為了建一個網(wǎng)站與途虎、京東競爭，而只是為馳加店量身定制了一個引流工具。

　　與此類似，德國馬牌、金固股份等輪胎制造商也在天貓上開店，或建立自己的零售網(wǎng)站，線下安裝點同樣限定在自己的品牌渠道內(nèi)。

　　這樣的策略引起了米其林總部的好奇。在零售業(yè)務(wù)的全球會議上，其他區(qū)域的高管向廖初航詳細(xì)詢問方案細(xì)節(jié)。因為在其他市場，米其林對電商的態(tài)度要簡單得多—直接買下來。今年4月，米其林宣布收購法國最大的輪胎零售網(wǎng)站Allopneu 40%的股份;一個月后，它又收購了英國最大的輪胎零售網(wǎng)站Blackcircles.com。

　　在歐洲，8%至10%的輪胎交易是通過網(wǎng)絡(luò)完成的。過去，歐洲的輪胎零售主要由大型經(jīng)銷商集團掌握。其中最大的一家Reifen Ihle，年收入超過1億歐元，經(jīng)銷十幾個輪胎品牌，擁有自己的物流體系和零售門店。米其林、固特異這樣的制造商只需把輪胎賣給這些經(jīng)銷商，就能保證產(chǎn)品接觸到最廣泛的終端客戶。

　　結(jié)果，就在去年，Reifen Ihle破產(chǎn)了，其資金鏈斷裂的重要原因之一便是盈利空間被更便宜的輪胎電商所侵蝕。

　　輪胎制造商們只得尋找其他渠道。

　　米其林所收購的兩個網(wǎng)站均是當(dāng)?shù)厥袌龅牡谝?，營收穩(wěn)定。在這兩個網(wǎng)站的主頁上，米其林品牌的產(chǎn)品被放在了最顯眼的位置。收購它們，就能確保米其林對新渠道的掌控力。

　　但是在中國，網(wǎng)購輪胎的比例還不到2%。大多數(shù)品牌攫取市場份額的辦法還是把自己的招牌盡可能多地掛滿每個城市的街道。

　　即便是途虎這樣的電商領(lǐng)先者，其市場份額依舊很小。加之各種新的輪胎電商不斷涌現(xiàn)，誰是贏家尚未可知。“國內(nèi)的輪胎電商都還處在燒錢擴流量的階段。”途虎創(chuàng)始人陳敏早先接受采訪時說。這意味著，目前也不是收購的最佳時機。

　　相比之下，強化自己的王牌渠道顯然是更穩(wěn)健的做法。盡管米其林開發(fā)的是一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，但從根本上，它的行事方式還是基于傳統(tǒng)渠道的。

　　從技術(shù)上說，開通電商平臺這件事對米其林來說一點也不難。馳加網(wǎng)絡(luò)有現(xiàn)成的實時庫存信息系統(tǒng)，能夠隨時調(diào)配輪胎，只要在此基礎(chǔ)上搭建網(wǎng)站和支付平臺即可。

　　門店要做的更簡單：注冊支付寶和網(wǎng)銀帳號、在手機上安裝App，然后就可以接單了。

　　但從2013年立項開始，直到今年3月，米其林的天貓店才開張。

　　早在2013年上半年，米其林就聘請第三方調(diào)研消費者網(wǎng)購輪胎的需求。它在十幾名有換胎意向的車主的電腦上安裝了追蹤軟件，記錄他們在網(wǎng)上搜索輪胎信息的過程。結(jié)論是：消費者需要一個可靠的網(wǎng)站來搜索米其林的信息。

　　半年后，米其林在公司內(nèi)部立項，進(jìn)行技術(shù)開發(fā);當(dāng)年年底，米其林在十幾家門店開始平臺試運營，這個過程又持續(xù)了半年。

　　米其林似乎刻意保持低調(diào)，它沒有通過任何公開途徑傳播新功能，只在官網(wǎng)首頁設(shè)置了零售頁面的鏈接。

　　一周后，第一個訂單出現(xiàn)，是一款大眾車型。店員當(dāng)天從庫存系統(tǒng)中調(diào)配了輪胎。第二天，在預(yù)定時間，客服認(rèn)出了來客的車牌，走出店門接待，店員拿出了準(zhǔn)備好的輪胎。裝胎工按照規(guī)定當(dāng)面向顧客確認(rèn)了輪胎的型號、價格、支付方式和換胎流程。

　　一切就像先前培訓(xùn)的一樣，走完了整個SOP(標(biāo)準(zhǔn)操作流程)，這讓廖初航感到滿意。SOP是馳加電商方案中出現(xiàn)最多的詞匯。廖初航表示，米其林在電商項目上謹(jǐn)慎的步伐為的就是“確保整個標(biāo)準(zhǔn)化流程沒有問題”。

　　為所有業(yè)務(wù)設(shè)計SOP是米其林馳加的習(xí)慣。馳加建立了一個80多人的到店顧問團隊，每個顧問負(fù)責(zé)13至17家門店，每月至少拜訪一次。重點之一就是檢查店內(nèi)各個業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括換胎、換機油、換剎車片、洗車—當(dāng)然，檢查本身也有SOP來衡量。

　　正式運營后，米其林沒有一下子在馳加網(wǎng)絡(luò)里鋪開電商業(yè)務(wù)，而是根據(jù)不同馳加店的評級，考核后逐步納入系統(tǒng)。截至目前，1100多家馳加店里有808家門店接入了電商網(wǎng)絡(luò)。

　　從馳加電商項目立項到正式運營的兩年里，途虎的合作門店從江浙滬拓展到全國266個城市，達(dá)1200多家。

　　馳加上海外高橋店店長譚國斌可能并不了解這些數(shù)字，他更關(guān)心電商平臺給門店帶來的直接好處，比如庫存。

　　過去馳加店只會在店內(nèi)儲存常見的20種車型的輪胎。較快的庫存周轉(zhuǎn)是輪胎店的重要經(jīng)營指標(biāo)。除了資金回收的考慮，輪胎本身還有生產(chǎn)日期和保質(zhì)期，存放時間太久、“不新鮮”的輪胎價格還要下降。“一般我們店里不敢存大尺寸，高價格的輪胎，因為不知道什么時候能賣出去。”譚國斌對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　這意味著，當(dāng)豪華車或SUV車主—他們對服務(wù)質(zhì)量的要求更高—來更換大尺寸輪胎時，輪胎店不得不臨時讓經(jīng)銷商送貨，這個過程可能要花去一兩個小時。一個矛盾局面形成了：對服務(wù)要求越高的顧客，越有可能體驗到不好的服務(wù)。

　　而線上預(yù)訂解決了這個問題，門店可以提前一天準(zhǔn)備好“新鮮”的輪胎，同時保證了服務(wù)速度。

　　電商平臺開張到現(xiàn)在，米其林沒有公布線上訂單的數(shù)據(jù)。其天貓店最暢銷的一款輪胎月銷量是98條，而在途虎的天貓店中，米其林品牌最暢銷產(chǎn)品的月銷量超過1000條。

　　從效果上看，米其林的這個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更像是一個客戶體驗的升級。它既沒有野心、也沒有能力在流量上超過京東和途虎，它只是要確保滿足人們網(wǎng)購的需求。“我們不希望消費者因為無法網(wǎng)購輪胎而放棄米其林。”廖初航說。

　　與時髦的O2O平臺相比，米其林馳加一些更“傳統(tǒng)”的打法可能更有實際效果。

　　左健是米其林西區(qū)和南區(qū)零售顧問經(jīng)理。他的顧問團隊今年開始了一項新的工作：幫助門店制定“半徑營銷”方案。

　　具體來說，馳加店被要求走出店門，主動向半徑3公里內(nèi)的車主推介馳加的產(chǎn)品。

　　馳加總部設(shè)計了一個包含7個營銷策劃案的“工具箱”，以及一張匹配表。在表格里填入店鋪成立時間、月均客流、周邊小區(qū)數(shù)量、入住率、周邊公司數(shù)量等信息后，到店顧問會選出適合這一門店的營銷方案。

　　在被企業(yè)級客戶圍繞的上海外高橋店，采用“大公司方案”：把馳加的保養(yǎng)維修打包成員工福利產(chǎn)品銷售。而在居民區(qū)聚集的浦東大道店，則采用小區(qū)路演加熟客推薦獎勵的方式吸引客源。

　　這些推廣方式在其他行業(yè)并不新鮮，但在輪胎零售業(yè)尚屬罕見。過去，輪胎店習(xí)慣坐店等客，但在客戶流失的壓力下，米其林試圖用最直接的方式黏住顧客。

　　今年1月至4月，米其林馳加的到店車次同比增長了14%。向揚說，今年春節(jié)之后，客流的走勢趨穩(wěn)了，一些熟客也開始回到店里。

　　本質(zhì)上，輪胎零售是一種社區(qū)服務(wù)。城市中，半徑3公里內(nèi)的車主就足夠支撐一家輪胎快修店的生存。它也無法覆蓋更遠(yuǎn)，超出這個范圍，服務(wù)的便利性就會打折扣。

　　事實上，在北美和歐洲，類似于馳加的店鋪就和超市、藥店、餐廳一樣，屬于社區(qū)配套的一部分。店員能叫出大多數(shù)顧客的名字。對于這種以鄰里文化為特征的社區(qū)零售店來說，電商、O2O沒有太多吸引力。

　　馬牌輪胎中國區(qū)總經(jīng)理鄧杰曾負(fù)責(zé)馬牌輪胎在北美的銷售，他們在推廣類似于馳加O2O的業(yè)務(wù)時曾在這些“社區(qū)店”碰壁。“許多老牌加盟商不愿意裝這些系統(tǒng)，他們說做生意不靠這些。”

　　即使像譚國斌這樣資深的店長，也認(rèn)不出大多數(shù)顧客。馳加超過1/3的門店是最近兩年才開的。但米其林希望馳加的門店盡可能向這種狀態(tài)靠攏。從這個角度看，“半徑營銷”是必須要做的事情。

　　“那些進(jìn)入成熟階段、盈利穩(wěn)定的門店，它們與社區(qū)居民或是周邊公司客戶大都關(guān)系緊密。”左健說。

　　從2009年開始，米其林花了6年時間為1100多家加盟店灌輸了標(biāo)準(zhǔn)化保養(yǎng)維修方法，建立統(tǒng)一的采購平臺，這些SOP開始發(fā)揮優(yōu)勢。

　　道理很簡單，用優(yōu)良產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化熟練工和針對性營銷手段爭取來的客戶，不太容易被網(wǎng)上便宜幾十元的輪胎吸引走。“到店顧問從門店得到的反饋是，相比于通過低價吸引來的客流，通過社區(qū)和半徑營銷獲得顧客忠誠度更高，額外消費也更多。”左健說。

　　而這恰好是輪胎電商的軟肋。換胎已是最易標(biāo)準(zhǔn)化的汽車售后業(yè)務(wù)之一了，但它們?nèi)园l(fā)現(xiàn)隨著合作門店越來越多，流程標(biāo)準(zhǔn)化變得愈發(fā)困難。

　　與途虎模式相似的麥輪胎為了監(jiān)督門店的服務(wù)質(zhì)量，在每個合作門店配備了一名駐店員工，負(fù)責(zé)確保換胎流程的標(biāo)準(zhǔn)化，這大大增加了成本。今年年初，麥輪胎傳出資金鏈緊張的消息，全國擴張計劃也暫緩。而途虎現(xiàn)在采用的是以顧客打分的方式來評價門店的服務(wù)質(zhì)量。

　　“汽車后市場是一個很重的行業(yè)。過于輕量化的互聯(lián)網(wǎng)模式可能很快被架空;而模式加重的壓力則是創(chuàng)業(yè)公司無法承受的。誰掌握優(yōu)質(zhì)線下資源，誰就處于優(yōu)勢。”易觀智庫分析師錢文穎說。

　　米其林也不能回避同樣的問題。馳加門店數(shù)計劃在3年內(nèi)增加到1500家，5年內(nèi)增加到2000家，且50%的新增門店會出現(xiàn)在三四線城市。這些市場缺乏足夠的汽車服務(wù)人才，要貫徹對SOP的堅持，米其林顯然要付出更多努力。

　　目前，途虎已經(jīng)推出了標(biāo)準(zhǔn)保養(yǎng)的業(yè)務(wù)。廖初航透露，今年下半年，米其林也可能會在馳加電商平臺上增加機油保養(yǎng)等項目。

　　當(dāng)競爭開始向保養(yǎng)、快修等更難標(biāo)準(zhǔn)化、對線下門店要求更高的業(yè)務(wù)延展時，馳加的優(yōu)勢恐怕會更明顯。
(根據(jù)采訪對象要求，文中向揚為化名)

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