在傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的制造業(yè)，成本和效率一直被視為企業(yè)生存的基石。而提高效率、降低成本自然也就成了企業(yè)家們孜孜以求的奮斗目標。

　　ERP的出現(xiàn)點燃了一盞希望的燈。人們紛紛駕起信息化的戰(zhàn)車--梳理流程、再造管理……大有拓疆辟土、逐鹿中原之勢。然而，幾經(jīng)風雨之后，鎩羽折戟者十之八九。

　　眼中的佳肴成了燙手的山芋。"上，找死；不上，等死"--信息化似乎給人們設(shè)了一道解不開的困局。

　　如今，一個普普通通中小企業(yè)，一個制造業(yè)后來者，一個汽車行業(yè)的"特種兵"，卻在短短數(shù)月間，盤活了這道難解的信息化之局。

　　近日，在山東省濟寧市舉辦的"濟寧市制造業(yè)信息化高層論壇"上，一個名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)成了人們視線的焦點。它就是山東東岳專用汽車制造有限公司。會上，東岳汽車實施ERP的成功經(jīng)驗成了人們話題的中心。一個人不過300、資產(chǎn)僅億元的中小企業(yè)，是如何在短短半年時間里一舉拿下這個令千萬人魂牽夢縈的難解之局的呢？為了進一步揭開東岳汽車實施ERP的成功秘訣，筆者對山東東岳專用汽車制造有限公司進行了實地采訪，希望能一探究竟。

　　山東東岳專用汽車制造有限公司，地處魯西南腹地，黃淮海平原與魯中南山地交接地帶的濟寧市，是1992年10月經(jīng)濟寧市政府批準設(shè)立的國有中型企業(yè)。企業(yè)位于濟寧市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)，占地面積5萬平方米，其中建筑面積1.5萬平方米。1999年12月，經(jīng)濟寧市政府批準以資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)方式并入山東省111戶重點企業(yè)集團--山東英克萊集團有限公司，為英克萊集團全資子公司。

　　東岳公司是一家以改裝車生產(chǎn)為主特型汽車生產(chǎn)企業(yè)，堪稱汽車行業(yè)的"特種兵"。公司的主導產(chǎn)品為半掛車、自卸車、廂式車、罐式車、其它各類專用車等五大系列100多個品種，1998年正式進入國家汽車產(chǎn)品目錄�，F(xiàn)有資產(chǎn)12836萬元，其中固定資產(chǎn)1200萬元。目前，公司員工200余人，大中專以上學歷人員98人，專業(yè)技術(shù)人員71人，其中高級職稱7人，中級職稱14人，是山東省魯西南地區(qū)專用汽車骨干企業(yè)。

　　1998年，東岳汽車被山東省科委命名為"山東省高新技術(shù)企業(yè)"，并獲中國進出口商品認證中心通過的ISO9001質(zhì)量體系認證。2001年銷售各種專用汽車1798輛，實現(xiàn)銷售收入2.14億元，實現(xiàn)利稅685萬元。2002年銷售各種專用汽車2900輛，銷售收入3.18億元，實現(xiàn)利稅738萬元。東岳汽車在全國同行業(yè)具有較好的知名度、信譽度和美譽度。各項人均經(jīng)濟指標居全國同行業(yè)前列。

　　規(guī)模適中、業(yè)務(wù)狀況良好的東岳汽車，何以會"冒"搶鮮ERP這個燙手的山芋？東岳汽車總經(jīng)理張養(yǎng)訓的回答是：問題不在于做不做ERP，而在于有沒有需求，有需求就做，沒有就不做。

　　改裝車企業(yè)的兩大內(nèi)疾

　　和其他制造業(yè)的同行們一樣，在東岳汽車，成本管理一直是企業(yè)面臨的首要問題。

　　改裝車行業(yè)是一個競爭非常激烈的行業(yè)，在國內(nèi)大多數(shù)改裝廠產(chǎn)品主要集中在半掛車、廂式車、自卸車等，產(chǎn)品技術(shù)含量的低，競爭激烈，利潤空間小。因此，成本的控制對于增大利潤空間，增強產(chǎn)品的市場競爭力具有至關(guān)重要的作用。

　　但是改裝車行業(yè)的客戶對產(chǎn)品的個性化需求十分強烈，常常需要在標準型產(chǎn)品上進行改進，產(chǎn)品不定型，結(jié)構(gòu)變化復雜。如散裝水泥車，原來是單艙的標準產(chǎn)品，用戶卻需求雙艙，這樣管路、頂蓋、罐體內(nèi)流化床等總成或零部件都要重新設(shè)計。所以改裝車廠不會提前生產(chǎn)產(chǎn)品，而是按定單要求投料生產(chǎn)。因此，在料品生產(chǎn)、外購，尤其是對委外加工的料品數(shù)量控制上要求很高，少了不夠用，多了又浪費。但是為了確保訂單，通常還是要多采購一些料品。

　　由于改裝車產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復雜，物料多，僅一輛半掛車的料品就有700多件，而且其中大部分料品個性化強，不能形成生產(chǎn)的批量經(jīng)濟規(guī)模，所以多數(shù)物料都采取外購或交給專業(yè)廠外協(xié)生產(chǎn)的方式，來降低生產(chǎn)成本和設(shè)備運營風險。這樣一來，幾乎是一個產(chǎn)品一種結(jié)構(gòu)，物料數(shù)據(jù)（BOM）各不相同，所以除原材料外，企業(yè)的采購件、委外件、自制件的批量要求很小，被多余采購或自制的零部件可能會在倉庫中長期呆滯，固化資金，間接增大了成本，同時也大大增加了庫存的壓力。除了成本以外，企業(yè)的運行效率也是東岳汽車亟待解決的一個大問題。

　　隨著市場競爭的日益激烈，用戶對產(chǎn)品的質(zhì)量和交期提出更高的要求，一輛半掛車的生產(chǎn)周期已由前兩年的十天縮短為現(xiàn)在的七天，因此，要求產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、物料采購、訂單生產(chǎn)、檢驗等一系列工作的周期都必須相應(yīng)地縮短。由于生產(chǎn)周期短，產(chǎn)品的配套性要求高，所以要求產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)更快地傳遞到生產(chǎn)、庫存、財務(wù)部門，指導生產(chǎn)、委外、采購、領(lǐng)料計劃的下達和單車成本的統(tǒng)計。

　　不僅如此，由于市場競爭的壓力越來越大，單車利潤越來越薄，因此，對單車成本的核算的精確度直接關(guān)系到訂單的利潤和企業(yè)的效益。但是由于東岳汽車在數(shù)據(jù)存儲、統(tǒng)計方面一直采用手工方式，效率很低。等到準確數(shù)據(jù)出來，訂單早就飛了。往往只能憑著以往的經(jīng)驗進行粗略的估算，結(jié)果有時候做完了才發(fā)現(xiàn)是個賠錢的買賣。 面對這些問題，張養(yǎng)訓認為，它們的存在嚴重影響了企業(yè)的運營，不利于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。作為一個年輕企業(yè)不能按照傳統(tǒng)管理方法做下去，一定要不斷引進新的思想、新的方法、新的模式。信息化是一個必然的趨勢，與其坐等，不如先行。為此，張養(yǎng)訓決心要做第一個吃螃蟹的人。

　　"特種兵"入局

　　其實，早在2000年，東岳汽車就已經(jīng)開始進行對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，并且在財務(wù)部門實現(xiàn)了計算機管理；同時在產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)部門也已經(jīng)全面實現(xiàn)了CAD設(shè)計。但是從CAD設(shè)計到物料清單的呈現(xiàn)再轉(zhuǎn)到采生產(chǎn)流程上來需要相當長的時間。不僅如此，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，信息傳遞慢、重復采購嚴重、工作效率低、數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準確、料品領(lǐng)用浪費大等問題也很突出。

　　為此，張養(yǎng)訓四處觀摩、多方咨詢，對ERP進行了認真的研究。2002年，張養(yǎng)訓參加了國家經(jīng)貿(mào)委舉辦的信息化培訓班，在哈爾濱聽取了很多公司應(yīng)用ERP的經(jīng)驗和成果，這極大地鼓舞的張總實施ERP的信心�；貋砗�，他又與當?shù)仄髽I(yè)協(xié)會取得了聯(lián)系，得到了他們的大力支持。同時，東岳汽車要實施ERP的決定得到了濟寧市政府的充分肯定，這進一步堅定了張養(yǎng)訓要在東岳汽車全面實施ERP的決心。

　　2002年6月，東岳公司"老伙伴"--軟件服務(wù)商濟寧金網(wǎng)電子商務(wù)有限公司一道對國內(nèi)的ERP產(chǎn)品及產(chǎn)品提供商進行了研究。經(jīng)過一段時間的論證，他們一致認為用友公司的U8M產(chǎn)品比較合適。

　　張總表示："我們在選擇產(chǎn)品時主要把精力放在了國內(nèi)廠商身上，因為國內(nèi)廠商對國內(nèi)企業(yè)的管理思想和管理模式比較了解，設(shè)立出來的產(chǎn)品比較適用，而且用友的產(chǎn)品價位也比較合適。當然還有一個最重要的就是持續(xù)的服務(wù)能力。如果沒幾年倒閉了，那企業(yè)再發(fā)展就需要換軟件，那企業(yè)的損失就大了。用友這么多年做下來，服務(wù)非常好，海爾為什么成功？聯(lián)想為什么成功？就是服務(wù)，所以選擇用友看重的就是服務(wù)。正是基于這三個條件我們選擇了用友軟件。"最終，東岳汽車選擇了用友U8.50版ERP產(chǎn)品，并由此開始入局信息化。

　　金網(wǎng)解局

　　東岳公司在前期的調(diào)研中清楚地看到，很多企業(yè)之所以實施ERP不利，其中一個最關(guān)鍵的問題就在于一哄而上，有用的、沒用的先上了再說，結(jié)果導致很多不成熟的方案阻礙了項目的進程。因此，張總在實施項目的初期就明確表示：東岳汽車的ERP項目不必急于求成，成熟一塊就先做一塊，這塊功能能實現(xiàn)了就先做，過一段時間另一和應(yīng)用成熟了再做，再把CAD、財務(wù)軟件通過網(wǎng)絡(luò)逐步和各塊聯(lián)系起來。循序漸進，一步一步地往前走。

　　為此，負責承接東岳汽車用友而ERP項目實施的濟寧市軟件服務(wù)商金網(wǎng)公司，開始了為東岳汽車信息化解局的旅程。

　　在實施過程中，金網(wǎng)公司對東岳汽車的業(yè)務(wù)流程進行了梳理，將用友U8.50版ERP軟件納入到東岳汽車的業(yè)務(wù)體系中。由于金網(wǎng)公司對東岳汽車的運營情況十分了解，因此，項目進展得十分順利。

　　經(jīng)過幾個月的安裝調(diào)試和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建立，用友ERP產(chǎn)品調(diào)試完畢，進入試運行階段。

　　然而，就在項目接近尾聲時，一個意外的問題出現(xiàn)了。

　　據(jù)金網(wǎng)公司總經(jīng)理孟良回憶"ERP軟件與其它通用應(yīng)用軟件不同，每一個ERP軟件不可能跟企業(yè)的管理理念100％的吻合，是求大同存小異。盡管在管理思想、管理模式等方面，用友的軟件已經(jīng)集國外的先進管理思想和國內(nèi)很多行業(yè)解決方案之大成，但也不見得100％的吻合。在東岳汽車的項目中，東岳汽車原有的產(chǎn)品設(shè)計CAD軟件與用友ERP軟件的接口問題。就是一個典型的例子。而這并不是ERP本身所能解決的，必須通過二次開發(fā)來解決。"

　　為此，金網(wǎng)公司迅速組織人力，針對接口問題進行了二次開發(fā)，并成功實現(xiàn)了軟件的對接。從而為東岳汽車信息化解了局。

　　張養(yǎng)訓破局 正如一位IT資深人士所言：ERP建系統(tǒng)容易，應(yīng)用難。ERP項目是典型的"一把手"工程，很多企業(yè)失手都是失在這里。

　　在東岳汽車ERP項目實施的初期，張養(yǎng)訓就遭遇到了阻力，有些領(lǐng)導干部對實施ERP的必要性提出了質(zhì)疑，有些員工對于改變原有的工作方式和實施規(guī)范的操作流程也感到不適應(yīng)，因此，多少有些想法和抵觸情緒。

　　在阻力面前，張總一沒有急于求成，二沒有打退堂鼓，而是做了大量的思想工作。張總說："企業(yè)信息化需要的不僅僅是產(chǎn)品，更重要的是一種人的觀念上的轉(zhuǎn)變。東岳公司的成功主要源于其對項目建設(shè)的嚴格控制和ERP系統(tǒng)正確的認識。ERP是一個系統(tǒng)的管理工程。要想做好，首先要解決的是思想問題，在這一點上是很明確的。當然，在項目建設(shè)過程中，一定要充分發(fā)揮"一把手"的作用，對于實施中的阻力，一定要通過一把手強制推行在能進行下去。有想法可以，可以給每個人一段時間去想、去體驗。想通了接著干，想不通就換崗。"

　　"當然，實施ERP之后，一些工作程序可能比原來的要復雜，隨意性也沒以前那么大了。應(yīng)該說從管理上更規(guī)范、更嚴格了。以前每次領(lǐng)料是很寬松的，上了ERP后，電腦上會顯示你該領(lǐng)多少，想多領(lǐng)也不行。因此，有些員工剛開始不適應(yīng)，但我們一直堅持這樣做。時間一長，效果就顯現(xiàn)出來了。"

　　在轉(zhuǎn)變員工思想觀念的同時，張總還十分注重做好培訓工作。張總表示："要重視培訓工作，這不僅僅局限于對ERP使用的培訓上，更重要的是讓員工們從整體上認識并了解ERP，真正知道ERP給企業(yè)乃至于員工個人帶來的好處，從而提高員工們使用ERP系統(tǒng)的積極性。此外，制定好相應(yīng)的獎懲條例對企業(yè)信息化的事實也是至關(guān)重要的。"

　　在ERP項目實施過程中，張養(yǎng)訓頂住了各方面的壓力和阻力，堅持要把ERP進行到底，充分展示了一個創(chuàng)新企業(yè)家堅強的信心和決心。正是這種堅定的信念終于使東岳汽車突破了信息化的困局，使ERP項目在東岳汽車得以成功實施。

　　東岳汽車成局

　　經(jīng)過3個多月的實施以及調(diào)試，東岳汽車的ERP系統(tǒng)正式啟動。上線后的ERP系統(tǒng)展現(xiàn)了其巨大的經(jīng)濟和管理效益。

　　據(jù)設(shè)計部門介紹，公司實施用友ERP之后，設(shè)計和生產(chǎn)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的無縫連接。過去，將產(chǎn)品設(shè)計的CAD數(shù)據(jù)生成物料清單（BOM）需要相當長的時間。如今設(shè)計一款半掛車所需的700多條用料數(shù)據(jù)，只需3分鐘就能自動生成BOM。而且，從BOM生成生產(chǎn)部門所需的物料需求計劃和采購、委外、生產(chǎn)的令單，也僅需7分鐘的時間。一項過去需要一兩天才能完成的工作，如今僅用10分鐘就完成了。

　　據(jù)庫房管理員介紹，上了用友ERP系統(tǒng)后，庫存管理實現(xiàn)了實時管理、監(jiān)控。原來的三個庫并成了一個庫。多達1萬余種的庫存物料，在原來的手工狀態(tài)下，倉庫盤點一年只進行一次，每次需要3人3天。如今庫房改為每月盤點，1人只需要1天，而且準確率也大大提高。不僅如此，生產(chǎn)計劃一旦出來，庫房馬上就能知道有哪些料品不足需要外購、自產(chǎn)或委外，哪些料品庫房有現(xiàn)料。如此一來，既避免了重復采購，又提高了反應(yīng)速度，同時，還使庫存的庫存總量大幅度降低，減少了資金的占用。

　　同樣體會很深的還有生產(chǎn)部門的管理者們。實施ERP后，東岳汽車在管理程序更加規(guī)范。部門之間、工位之間的目標和責任的劃分明確了，該誰負責的誰負責，打不清的官司少了。而且，通過規(guī)范的管理，亂領(lǐng)料、多領(lǐng)料的現(xiàn)象沒有了，生產(chǎn)效率也提高了，僅這一塊就節(jié)約成本達20％。按東岳汽車目前銷售額來算，一個月就節(jié)省的近百萬元。

　　對于銷售部門來說，也同樣受益匪淺。一位銷售人員告訴筆者，如今，生產(chǎn)周期短了，交貨期也就短了，在訂單爭奪中的優(yōu)勢明顯了。而且，成本核算及時、準確。一個訂單下來，只需將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，很快就能算出成本，再也不用憑著經(jīng)驗估算了。經(jīng)過這一段時間的實踐，利潤明顯增長了。

　　通過用友ERP項目的實施，東岳汽車的信息化建設(shè)大局初定。張總表示，創(chuàng)新是沒有止境的，今后，我們還將通過信息化把我們的內(nèi)部的管理規(guī)范化，改變原有的管理模式，并不斷的完善和提高，不斷的更新。通過這種方式能夠使我們的企業(yè)不斷提高不斷成長。