瑞拉文本月舉家搬遷，從東京來到北京，讓他感覺欣慰的是，全家人都很喜歡這座新的城市。

　　當然這次搬遷的主要原因是瑞拉文工作地點的變化，卡特彼勒11月21日把亞太區(qū)營運總部從日本東京遷往中國北京，而他本人正是負責卡特彼勒亞太地區(qū)生產(chǎn)運營業(yè)務(wù)的副總裁。

　　卡特彼勒是世界最大的建筑機械、礦用設(shè)備、柴油和天然氣發(fā)動機以及工業(yè)用燃氣輪機制造商，中國的地位在卡特彼勒全球戰(zhàn)略中正變得“戲劇性重要”。

　　最困難：中國銷售

　　卡特彼勒2005年的銷售收入為363.39億美元，其2004年制定的2010年戰(zhàn)略目標和2020年遠景規(guī)劃里，卡特彼勒的銷售收入目標分別達到500億美元和1000億美元�？ㄌ乇死斩�事會主席和CEO吉姆•歐文斯詳細擬定了上述戰(zhàn)略要點和戰(zhàn)略實施的重要因素，瑞拉文透露，“中國就是這為數(shù)不多的重要因素之一�！薄爸袊�今天是我們亞太地區(qū)的重心，而明天則將是我們?nèi)�球的中心�！?/p>

　　卡特彼勒對于中國的定位，與其亞太業(yè)務(wù)在全球業(yè)務(wù)中的現(xiàn)狀也不無關(guān)系�？ㄌ乇死諄喬珔^(qū)在2005年的銷售盡管獲得了17％的增長，但在拉美地區(qū)獲得了31％的增長，在北美是24％的增長，其他地區(qū)的增長是16％。在這組數(shù)據(jù)對比下，亞太地區(qū)顯然不十分突出。瑞拉文分析，“卡特彼勒在北美、拉美和歐洲的業(yè)務(wù)模型都已經(jīng)十分成熟，現(xiàn)有的資產(chǎn)在那里，業(yè)務(wù)流程在那里，只要經(jīng)濟一轉(zhuǎn)好，馬上就可以抓住業(yè)務(wù)增長的機會；而亞太地區(qū)還有不少國家業(yè)務(wù)模型并不完備，因而不一定能夠抓住經(jīng)濟利好的機會。”亞太地區(qū)迫切需要一個高速的“發(fā)動機”和“樣本”帶動整個區(qū)域，中國顯然是個好選擇。

　　卡特彼勒用行動來詮釋中國的特殊意義。7月24日，卡特彼勒宣布將在蘇州竣工一個新的輪式裝載機的工廠。把這個計算在內(nèi)，卡特彼勒在中國的制造和服務(wù)中心將達到13個。包括卡特彼勒（徐州）有限公司，亞實履帶（天津）有限公司，卡特彼勒船用柴油貿(mào)易（上海）有限公司等。通過建立這些制造和服務(wù)中心，卡特彼勒獲得了更大規(guī)模的生產(chǎn)制造能力，這對卡特彼勒的出口業(yè)務(wù)也是重要的支持力量。瑞拉文解釋，現(xiàn)在位于天津的亞實履帶（與日本多家公司合資）主要的客戶包括中國本土客戶、跨國公司和出口；在徐州生產(chǎn)的液壓挖掘機也出口到世界各地；蘇州新建立的工廠每年幾千臺的輪式裝載機將主要用于出口�！艾F(xiàn)在我們在中國制造的產(chǎn)品主要還是用于內(nèi)銷，當然當蘇州工廠建好之后，一切可能會發(fā)生很大改變�！�

　　對于中國作為制造中心的意義，卡特彼勒的解釋是：在中國制造成本低質(zhì)量卻可以同樣有保證；中國是世界最大的建筑設(shè)備制造國，“我們的競爭對手在中國都有投資和業(yè)務(wù)，所以我們要來�！薄拔覀兪沁@個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，所以我們要來�！�

　　然而這并不是卡特彼勒“中國攻略”的全景。對于在中國銷售卡特彼勒制造的產(chǎn)品，則是更有“誘惑力”的想法。中國或許將是“最有利可圖的市場”，要不然卡特彼勒在中國建廠的同時，或許并不需要在中國建立與銷售配套的物流中心、培訓中心，并將亞太的運營中心搬遷到中國。將中國作為重要的市場和銷售中心，這是卡特彼勒中國“雄心”不可或缺的環(huán)節(jié)。

　　但真正困難的，是中國銷售。畢竟，想要把大型建筑、公路、礦山、林業(yè)項目，以及電力、石油、路橋建設(shè)等企業(yè)客戶，從已經(jīng)深耕市場的本土競爭者那里爭取過來，并不容易�？梢詤⒖嫉囊唤M數(shù)據(jù)是，中國裝備制造行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”徐工2005年的銷售收入是170億人民幣（其中含出口創(chuàng)匯1.3億美元），卡特彼勒盡管在中國表現(xiàn)良好，但2006年在中國的銷售收入是10億美元（約合80億元人民幣）。

　　卡特彼勒在等待中國銷售的增長。瑞拉文甚至用直接的方式表述，“在中國取得運營和銷售方面的成功是公司長期發(fā)展和創(chuàng)收的關(guān)鍵�！�

　　最關(guān)鍵：中國并購

　　卡特彼勒全球的戰(zhàn)略“要訣”，除了不斷復(fù)制包括設(shè)計、制造、物流、融資和培訓一體化的業(yè)務(wù)模型外，還有一個關(guān)鍵詞——并購。

　　盡管在中國，卡特彼勒對于并購的態(tài)度不斷受到質(zhì)疑，但卡特彼勒對于這個模式依然“情有獨鐘”。前不久到訪上海的歐文斯在接受媒體訪問時表示，將在中國繼續(xù)尋找并購的機會。而瑞拉文在接受本報記者專訪時說，“我們在中國發(fā)展業(yè)務(wù)的一個商業(yè)策略就是并購�！比绻�結(jié)合市場中心和制造中心的密切聯(lián)系對于卡特彼勒的意義來看，就不難發(fā)現(xiàn)這種“堅持”的邏輯：采取并購或者參股當?shù)毓�司的方式，不僅可以獲得制造和生產(chǎn)能力，而且更容易獲得進入當?shù)厥袌龅臋C會，當?shù)毓�司在某種意義上更熟悉這個市場。這不是個復(fù)雜的管理道理，但對于卡特彼勒所在的行業(yè)卻可能尤其關(guān)鍵。

　　在“企業(yè)級”客戶業(yè)務(wù)中，并購較少會帶來定單的流失，而且與個人客戶的模式相比，“企業(yè)級”客戶定單也更為穩(wěn)定。最明顯的案例是明基在并購西門子以后，西門子在歐洲電信運營商的手機定單并沒有因為并購而流失，（只是其后明基沒有通過電信運營商的質(zhì)量檢測）。從卡特彼勒的客戶群看，它在每個市場要想更快獲得定單，除了加快復(fù)制公司在全球的業(yè)務(wù)模型外，通過與當?shù)仄髽I(yè)合作的方式，也較容易獲得定單；同時因為當?shù)仄髽I(yè)對該地區(qū)市場的熟悉程度，在共同開拓新客戶的時候，也有借鑒意義。

　　加之卡特彼勒在產(chǎn)品質(zhì)量和管理技術(shù)上的優(yōu)勢明顯，一旦能夠突破市場的“瓶頸”與成熟的客戶和渠道嫁接，自然是取得實效的有利武器。從這個方向上看，不難理解卡特彼勒的并購邏輯。

　　最新關(guān)于卡特彼勒在中國的購并消息是年初傳出的與上海柴油機廠（簡稱上柴）的合作一事，因為上柴直屬上海電氣，后者后又傳出因素復(fù)雜的人事變動，因而卡特彼勒與上柴的合作進展備受關(guān)注。瑞拉文表示，“我們和上柴有長期良好的合作關(guān)系，現(xiàn)在我們和他們的談判還在進行中，而且一切良好。具體的進展我不能透露，但是總體情況還比較樂觀。”

　　瑞拉文表示，之所以上柴能夠接受卡特彼勒的合作建議，是因為卡特彼勒把他們看成與世界任何一個地方的合作伙伴一樣，而卡特彼勒與山工的合作可以被當作這種模式的“樣板”，在合資公司中，注入和開發(fā)新產(chǎn)品和技術(shù)，而這些技術(shù)和產(chǎn)品是可以達到卡特彼勒全球水準的；然后雙方共同開拓渠道。

　　對于中國政府最近出臺的關(guān)于并購的一系列政策，瑞拉文表示卡特彼勒正在研究中，希望并購政策能夠更加“清澈透明”。“我們了解到中國政府必須對行業(yè)加強管理，但如果并購政策更加明晰，對所有的競爭對手都是公平的話，我想將是很有幫助的�！�

　　而在同樣重要的公共形象上，卡特彼勒中國配合全球戰(zhàn)略，在包括上海機場，北京機場和上海市區(qū)在內(nèi)的多處地方懸掛起廣告牌，發(fā)起公司的聲譽宣傳活動�！拔覀兿Ｍ�利益相關(guān)者都能了解我們?yōu)槭裁匆�在中國存在，為什么要進一步發(fā)展，以及為什么要在中國投資�！�

　　但顯然理清楚關(guān)于外資并購的邏輯，中國還需要更多的時間，而卡特彼勒的中國業(yè)務(wù)卻不能等待那么久。所以這個時間可能是完善包括自行投資建廠、成立再制造中心，遷移運營中心等環(huán)節(jié)的最佳時間，完善所有的環(huán)節(jié)，卡特彼勒“蓄勢待發(fā)”。