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四年來的發(fā)展表明，東風有限已經(jīng)初步完成了從一個中國特大型國有企業(yè)到正在走向國際化企業(yè)的轉型，她的“東風”品牌商用車和“Nissan”品牌乘用車并行發(fā)展的“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略，已經(jīng)初顯成效，具有“東風有限”特色的企業(yè)管理和經(jīng)營方式正在全員性實踐摸索中逐漸形成。
東風有限發(fā)展的意義已不僅僅關系到一個企業(yè)的興衰，它對推進中國國有企業(yè)向縱深改革，加快中國汽車工業(yè)健康發(fā)展并跳躍性進入國際競爭舞臺，都將起著借鑒和促進作用�！ �--徐平 |
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我們“23計劃”的目標，是以一些特定的前提條件為基礎制定的，其中“強勢成長、優(yōu)化運營、成為學習型組織”這三大支柱內(nèi)容，是我一開始建立合資企業(yè)的時候就需要掌握的基本觀點和思路。
不管是東風的人、還是日產(chǎn)的人，都具有非常好的耐性。在工作方法融合上，不是日本文化和中國文化的磨合，是日產(chǎn)和東風工作方法不同的磨合。就是說，我們講的工作方法肯定是有一定的目的，比如說我們要把工作的業(yè)績做上去，包括利潤、銷量、員工的福利水平等等，只要我們都是有一個共同的目的，我們很多東西都是可以解決的。
--中村克已 |
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文化是一個看不見摸不著的東西，但它無時無刻不在影響著你，有時甚至滲透到了你的骨子里，你的言行無一不在其中表露出來。今天，我們的員工做什么事情，都有目標、有計劃、有措施、有考核，做什么事情非常講究計劃性，
不僅要好的結果， 也要有一個好的過程，而且今天的員工不只是把自己看作一般企業(yè)的員工，而是把自己看作一個國際化的大公司的員工。所以，他們說話辦事的標準不一樣了，他們的做事風格和結果也就不一樣了。--童東城 |
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我并不認為我們已經(jīng)很成熟，我現(xiàn)在看到更多的是問題。企業(yè)的經(jīng)營要有一個平衡協(xié)調(diào)的發(fā)展，經(jīng)營過度但管理不足、或管理過度但經(jīng)營不足，都不是成熟的表現(xiàn)。經(jīng)營發(fā)展到了一定階段比較穩(wěn)定的時候，管理應該重于經(jīng)營，做事情要規(guī)范，這樣的企業(yè)才能說是比較成熟的企業(yè)。--朱福壽 |
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工作中我們會相互商量，但總會有摩擦。對于比較難于妥協(xié)的事情，這也是合理存在的一種磨擦，我稱之為“健康的磨擦”。對這種磨擦，我們會通過充分的溝通和討論，最后拿出一個很好的結果。--大谷俊明 |
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任何一個企業(yè)的成長，如果沒有“冬天”的磨礪，是不可能成為一個真正成功的企業(yè)的。要認識到“冬天”是企業(yè)的一種常態(tài)，要用健康的心態(tài)去面對。在這樣的時期，最好是記住永遠都會有這樣的時期，上月達成的目標，月初就歸零，等著的是更大的任務壓力。這就是我們的職業(yè)生涯。穿上了紅舞鞋就要不停地跳下去。--任勇 |
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加大國內(nèi)外市場開拓力度，加大自主創(chuàng)新和產(chǎn)品結構調(diào)整力度，加大QCD改善力度，加大國際合資合作推進力度。通過把市場做大和從內(nèi)部QCD改善，降低成本，從兩頭夾擊，完成零部件事業(yè)部2007年銷售收入82個億和利潤7000萬的目標。--歐陽潔 |
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我的性格中有兩點：一是誠實、二是平衡。這種平衡性，是指我能去聽取別人的意見，也能表述自己的意見。我能去很好的聽取別人的意見，而不只是去強加自己的意見。--岡崎晴美 |
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有些人認為執(zhí)行者就是戰(zhàn)術家，而制訂計劃的就是戰(zhàn)略家，這是不全面的。要知道，僅做計劃是不夠的，一方面要做規(guī)劃，另一方面要將其變成現(xiàn)實。不僅要放眼大事，還要把具體事情作好才行。有了遠景規(guī)劃后，我們的重大責任，就是通過每天的努力工作，各個部門的通力協(xié)作，將遠景規(guī)劃變成事實。--小松篤司 |
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我們絕不保護落后。對一些治廠無能、作風不正者，除了幫助找原因，給予一定支持幫助，但仍不能扭虧者，就應給予處分，甚至撤職。一些企業(yè)發(fā)生虧損，有主觀原因，但也有客觀的一些原因，應該給予一定時間的保護，但必須加大對這些企業(yè)的改革力度，給他們壓力和機會，努力參與競爭，來壯大自己。--葉惠成 |
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商用車事業(yè)團隊在困難面前表現(xiàn)出成熟的職業(yè)素養(yǎng)，大家不僅沒有相互指責，相反異常的團結和理性，非常認真地反省和檢討自身存在的不足，特別是我們的商品、研發(fā)和營銷部門正在密切配合并肩應對市場。以市場和客戶為中心的文化，過去只是倡導而現(xiàn)在正在形成，并且正在嵌入到體制和流程之中。我們這樣的大公司一旦能夠做到這一點，其能量將是巨大的。--黃剛（東風商用車黨委書記兼副總經(jīng)理） |
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員工應該更加自覺、主動地去做事，而不是被動應付考核。要發(fā)自內(nèi)心地去工作。要開展績效評價的優(yōu)化，把明年的優(yōu)化措施作為課題來做，否則，就會變成無休止的討價還價。我們過去只講“大概的、基本上”、
“兩萬多個、七八萬”，現(xiàn)在都以圖表和準確數(shù)據(jù)說話了，統(tǒng)一差異后，共同語言多了。--房章福（東風有限人力資源總部總部長） |
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東風有限企業(yè)文化一定是雙方融合的東西，而不是簡單的照搬照抄，一定要有一個核心的價值觀。中村總裁提出的“合資利益最大化”，就是核心的價值觀。東風有限的員工實際上體現(xiàn)了三種價值觀，一種是NlSSAN的，一種是DFG的，一種是DFL的。我們的價值取向一定要以DFL的價值為最大原則，從而達到DFG和NlSSAN的價值提升，這實際上也是一個全局意識。--左曙光（東風有限紀檢工作總部總部長） |
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承諾了的東西，一定要做到的。我最反對的，是自己的事情沒做好，推到別人身上。應該從自身上找問題，不能因為別人有問題而把自己本部門的問題都掩蓋住了�，F(xiàn)在研發(fā)人員也有了參與銷售的積極性，研發(fā)生產(chǎn)和市場客戶直接掛鉤后，開拓了我們的思路，了解了市場。對這方面的問題，大家都有了很深的理解。和商用車的采購總部、制造總部也有了聯(lián)系，通過溝通，希望把開發(fā)周期縮短。--候宇明（原東風有限商用車技術中心中心長） |
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高管應該倡導職業(yè)化，就像職業(yè)運動員一樣。業(yè)余運動員水平也可以很高，但不是以運動為職業(yè)。管理人員的職業(yè)化體現(xiàn)出來的，就是對企業(yè)的忠誠度，對承諾的事情一定要做到。并不是說一個人一輩子在這個企業(yè)干就叫“忠誠”，而是在這個企業(yè)干一天，就要盡心、盡責、盡力。--喬陽（東風有限財務會計總部總部長） |
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確定一件事并努力去做，比什么都不做更感受到樂趣。我們要做的就是積累，只有有效地激發(fā)和活用這些意愿和經(jīng)驗，它就會變成DFL發(fā)展的一種強大動力。這需要管理層來合理地分配工作，并且還要跟蹤和指導。通過努力并取得成功時，要加以肯定和獎勵。--龜山滿（東風有限信息系統(tǒng)總部總部長） |
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東風有限總體的企業(yè)文化內(nèi)涵已經(jīng)基本形成。五個事業(yè)板塊的文化體系在慢慢形成，都有自己的一套辦法，但公司缺乏統(tǒng)一的東西。下一步，需要推進共同價值觀，這需要不斷的統(tǒng)一思想認識。公司的生產(chǎn)基地遍布全國，這些企業(yè)的公司制度、產(chǎn)品都不一樣，營銷隊伍的觀念方法、工資制度也都不一樣，員工的構成因素不一樣，研發(fā)的力度也不一樣，在這種情況下如何統(tǒng)一價值觀是很困難的。--張森（東風有限黨委工作總部總部長） |
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“以市場為導向、用戶為中心”的理念，不僅是銷售部門的問題，也是整個企業(yè)的理念。市場和客戶是全公司共同的事情。工會與市場與客戶雖然沒有直接聯(lián)系，但是，工會工作所產(chǎn)生的影響，對市場的影響、擴大企業(yè)在用戶心中的良好形象也是有的。企業(yè)所有員工都應有這個意識。--胡淑波（東風有限工會工作總部總部長） |
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高管人員首先要有敬業(yè)精神，講究效率，堅守規(guī)程。在具體工作中，有時我們過多地強調(diào)了客觀，應痛下決心按流程操作；個別部門不按流程做事，其他部門工作就會受到影響，進而導致整個系統(tǒng)出現(xiàn)問題。對員工來說，不管在什么樣的崗位你都要把工作做好，不要好高騖遠，在自己的崗位上做得好，領導和同事都是看得見的。--李京橋（東風商用車黨委副書記） |
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我們的員工要從公關型向業(yè)務型轉變，由業(yè)務型向技術型轉變，由技術型向職業(yè)型轉變。什么時候我們東風商用車的營銷人員也要達到職業(yè)化營銷水平，同時和我們的組織結構調(diào)整結合起來，那才能真正實現(xiàn)東風商用車“中國第一，世界前三”的目標。--顧建民（東風商用車市場銷售總部總部長）
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好的東西和壞的東西，有時候要通過實踐來檢驗，你說日產(chǎn)的東西確實是先進，有的時候在日本看來是很先進的，但拿到中國這個地方來，就不見得是先進了。所謂創(chuàng)新，就是要把雙方好的東西結合我自身的工作，來適應市場變化的速度，而不是照抄照搬。--趙戰(zhàn)國（東風日產(chǎn)黨委書記） |
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在營銷系統(tǒng)中，市場部是“空軍”，如果不把空軍的優(yōu)勢建立起來，把拉動的東西建立起來，銷售部這個“步兵”打的就很難受�？哲姲唁N售空間打下來了，你陸軍跟不上去，也不行。兩個部門必須協(xié)同作戰(zhàn)。--陳斌波（東風日產(chǎn)市場銷售總部副總部長） |
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乘用車也不是完全照搬日產(chǎn)的，也是結合自己的實際情況，把自己的制度加進去，完善了之后，形成PV特有的、符合PV實際情況的生產(chǎn)方式。我們先把它引進來試著做，在做的過程中根據(jù)實際條件情況，把每一塊做一些完善改變。是經(jīng)過一點點的實踐摸索積累的過程。--門田誠（東風日產(chǎn)制造規(guī)劃總部總部長） |
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不存在于骨子里面的就不叫文化，就文化談文化沒有絲毫的意義。市場經(jīng)濟脫離不了利益，有了共同的利益，共同的目標，文化就能夠融合。利益機制問題解決了，才有可能談文化、談真正融合的問題。--郭振甫（鄭州日產(chǎn)總經(jīng)理）
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東風有限的文化建設與零部件文化建設的緊迫性、迫切性、現(xiàn)實性有很多相似的地方。合資4年后，我們不僅僅要看效益提高了多少，在經(jīng)營管理方面有哪些重大變化，更重要的是要看我們的文化建設取得了哪些成果，因為企業(yè)文化是關系到企業(yè)今后生存和發(fā)展的關鍵。--何偉（零部件事業(yè)部黨委書記兼副總經(jīng)理）
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在CFT討論中，我發(fā)現(xiàn)一些很有趣的現(xiàn)象，大部分談論的是個人或部門的責任，都沒有跳出自己的本位，真正作為項目的成員，討論按流程該怎么做。從這個現(xiàn)象中可以看到我們在CFT執(zhí)行中的一個局限，很難逃脫自己的本位主義，無形中分成一塊一塊，不可能集思廣益，達到頭腦風暴的效果了。如果都把自己封閉在自己的部門塊塊里，好多問題在研討過程中就不了了之了。--楊青（東風德納車橋公司副總經(jīng)理） |
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企業(yè)文化的內(nèi)容、形式源于實踐，是經(jīng)營實踐中形成的理念、傳統(tǒng)、風格的沉積。企業(yè)文化建設必須要十分關注員工的志趣，尊重員工的價值和尊嚴，滿足員工物質(zhì)和精神的需要，從而充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力和希望。必須是員工認同認可的，它不是文人墨客的紙上談兵。--沈立（裝備公司總經(jīng)理）
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所有的降成本活動最終都要反映在經(jīng)營成本的降低上，體現(xiàn)在經(jīng)營效益的改善上。按照不放過任何環(huán)節(jié)，不留下任何死角，只要是能降的成本，我們都要降，暫時沒有能力降下來的成本，也要想方設法創(chuàng)造條件做到成本最小化。使“成本之身”永遠“瘦”下去的原則，切實把改善、把精益思想落到實處。--尹肖彤（裝備公司黨委書記） |
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通過廣泛收集大家的想法，把東風有限企業(yè)文化的基礎構建起來，具體的做法有兩種：一種是經(jīng)營層領導確定這樣一個東西，強勢讓我們?nèi)ネ七M。一種是廣泛聽取大家的想法感受到合資后的一些變化。我覺得文化是各位員工這個層面形成，然后每個人自然而然的去實施。這樣才會稱之為文化，應該是一個自然的東西。--三野豐（東風有限QCD總部總部長） |
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研發(fā)部門不能閉門造車，要以客戶為導向開發(fā)產(chǎn)品。在支持銷售方面，堅持走從市場到市場的開發(fā)模式，那些產(chǎn)品最符合市場和用戶的需求，我們就調(diào)動各方力量進行設計開發(fā)；對重點產(chǎn)品計重投入研發(fā)力量進行快速開發(fā)，確保設定的投放時間。--蔣學峰（東風商用車技術中心副中心長） |
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CFT應該是一種“例外管理”，就像東風日產(chǎn)，按照特有的流程這是一個特定的時候，需要整理這樣的事情，在正常的管理流程中
，一些問題解決不了的情況下，才需要CFT這樣的團隊的，所以我不太贊成過分強調(diào)一些事情，來建立CFT。--陳昊（東風日產(chǎn)總經(jīng)辦主任） |
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DFL的企業(yè)文化應該是有兩部分：一個是繼承，一個是發(fā)展。繼承東風優(yōu)良的人文關懷、艱苦樸素、敬業(yè)愛崗的傳統(tǒng)；發(fā)展就是12個字母表達的：KPI
QCD CFT和V-UP。是國際化的一種運營模式，是以事業(yè)計劃為導向的國際管理經(jīng)驗。--張小帆（東風股份總經(jīng)辦主任） |
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企業(yè)的文化背景不同，人的思維和行為方式自然就不同，所以這種文化的差異不但允許存在，而且應該尊重，更應該學會欣賞。從這種差異性中學到新的東西，來改變自己過去不好的行為習慣。--朱界飛（東風有限總裁辦副主任）
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把事情做好，從我做起。做任何事情，不要只站在自己立場，要站在別人的位置來考慮問題。要不斷的學習，把事情做的簡單、透明。--吳正洪（東風有限IS部副部長）
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1997年到2000年，是鄭州日產(chǎn)最低谷的時候，每每想起那段日子，我心里頭總是很感慨。所以大家一定要珍惜現(xiàn)在，一定要有危機感。--任麗秋（鄭州日產(chǎn)財務部副部長） |
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把同事當成你家庭的成員來看待，抱著這樣一個心態(tài)，不管誰來找你，都盡最大的力幫助他，抱著平和的心態(tài)。你把工作做的很專業(yè)了，成了專家以后，你到哪兒都有用。很多成功的人，都是耐得住寂寞、耐得住孤獨。如果你能靜下心來，專心做事情，就可以把你這塊做精、做透、做成專家。--王倩（鄭州日產(chǎn)總經(jīng)辦主任） |
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在一個思維下做事，在一個共同責任目標下形成一個協(xié)作流程。首先是把事情做好。做事情要非常簡單，不要有那么多條條框框。--郭偉（東風日產(chǎn)市場部副部長） |
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我們提倡“快樂工作、快樂生活、快樂成
長”�？鞓肥嵌喾矫妫热纾阂粋�團隊做一個項目有一種成就感，他也很快樂。比如：中方跟日方的交流中彼此感到有很多思維方式的不同，通過積極的建設性的摩擦，形成了一個共同遵守的行動綱領之后，我們有了一個共同的目標，大家感到很快樂。--余杏學（東風日產(chǎn)花都工廠黨工部部長） |
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作為員工就應該嚴謹、認真、努力地做好自己的事。從自己做起、從小事做起、從現(xiàn)在做起、做就做好。公司就應該關心、愛護廣大員工，直面現(xiàn)存的弊端和問題，痛下決心，不斷改善，直至完美。--王俊（東風有限總裁辦對外傳播科長） |
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我認為公司經(jīng)營理念是：綠色制造、持續(xù)發(fā)展、人車共進。持續(xù)發(fā)展，符合目前中國的資源形勢。人車共進，就是希望員工的成長與公司的發(fā)展一起前進。--黃雙華（東風商用車鍛造一廠黨工部長） |
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公司越大，規(guī)章制度就越多；規(guī)章制度越多，漏洞也越多。它最后是靠文化來凝聚。大公司的管理不僅僅是制度的管理，還包括文化的管理。公司大了以后，通過靠制度來管理，往往很難讓這個企業(yè)得到有效的運轉，需要借助文化的這種凝聚力，才能有效運轉。--王智（東風有限QCD總部科長） |
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我們應該倡導一種愉快的工作方式，努力工作創(chuàng)造價值，和諧發(fā)展的氛圍，有一種凝聚和諧的文化向上的文化。首先從領導倡導并率先執(zhí)行是很重要的，領導的導向是很關鍵的，他的倡導在很多方面會形成一種向心力和凝聚力。--李京紅（零部件事業(yè)部活塞軸瓦公司） |
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剛來東風日產(chǎn)的時候感覺到這邊層次很多，關系也不是這么簡單，但是我總覺得，印象特別深。老員工他們一路走過來，公司為你各方面都會有保證，都存在著一種感激。你感激了就應該珍惜，有了珍惜才會更好。--張偉賓（東風日產(chǎn)人事總務部企劃副科長） |
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上級對下級要相互尊重，員工做事只要是對公司有利的就應該提倡，就應去尊重他的觀點和做法。--毛祥彬（東風商用車鑄造二廠副總師） |
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假如公司每個部門把收集的數(shù)據(jù)只為自己所用，工作中稍有不滿就開始指責，這種現(xiàn)象很不好的。得應該強化資源共享意識和服務意識。--張永紅（股份公司人力資源部科長） |
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公司價值的來源始終是市場和客戶，這是我們思考一切的基本邏輯；要以開放的胸懷吸收一切有助于自我提升的營養(yǎng)；腳踏實地，少說多做，遠離外界的浮華與喧囂；永遠不能滿足現(xiàn)狀，充滿變革和創(chuàng)新的激情；透明的管理才能使公司充滿陽光與和諧。--鄧永華（東風商用車總經(jīng)理辦公室調(diào)研科副科長） |
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數(shù)字化管理是我們發(fā)展的方向，要做到復雜問題簡單化，簡單問題數(shù)字化，但是我們又不能做數(shù)字的奴隸，以數(shù)字論數(shù)字。--翁天曉（股份公司財務會計部科長） |
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在與日產(chǎn)專家交流中發(fā)現(xiàn)，很多東西問到他后，他點到為止，該說的說，不該說的他一個字都不多說。而我們的員工要么就是非常熱情，你問什么都說，或者干脆不理會。很多領導、專家來參觀，接觸到我們的員工，也就等于接觸到我們的文化，他們對公司的評價會影響很多人。--吳�。|風商用車總裝配廠裝配三車間副主任） |
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在日產(chǎn)，上級領導交代一件事情給了下屬后，下屬會千方百計的去完成，而我們在日常管理當中，我們的員工一旦碰到困難就可能會放棄。跟日產(chǎn)的這種執(zhí)行力相比，我們還是有差距的。--劉增輝（東風商用車重型車廠工會副主席） |
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我們提倡，做工作，不是向權威看齊來做，每個人都有自己的領域，比如說你是科長，你可以召集人來開會，但是普通的科員，也可以召集一幫科長來開會。如果科員解決不了的，直接找對方的科長，也不需要通過我部長跟他的部長溝通。這樣的話，把問題解決了。--黎明（東風日產(chǎn)人士總務部主任師） |
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員工積極性和主動型是跟薪酬制度有關系，要讓員工看到他在企業(yè)可以實現(xiàn)個人價值，包括薪酬方面的提升，能夠共享企業(yè)發(fā)展成果。企業(yè)的價值觀和愿景需要相應的制度支撐。--徐冰峰（零部件事業(yè)部緊固件公司黨工部長） |
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做人要對得起自己，有一個交代。大家可能覺得很簡單，簡單在做事情時少了很多約束，比如說這件事我能這么做，我個人認為跟領導報告時，這件事情怎么辦？他不會提醒我的，因為這是你的事情，你要應該知道怎么解決。--王俊新（東風日產(chǎn)總經(jīng)辦主任師） |
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海爾提出：“戰(zhàn)略在現(xiàn)場，價值在現(xiàn)場，創(chuàng)新在現(xiàn)場”，我認為這些提法與日產(chǎn)管理經(jīng)驗非常吻合。現(xiàn)在是從上到下的壓著你進行改善，應該是一種自下而上的推動改善。--楊志金（零部件事業(yè)部制動系統(tǒng)公司黨工部長） |
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我們平常認為看不見，夠不著的企業(yè)文化就是自己的產(chǎn)品，只要有了自己的品牌，有好的效益，我們就有了自己的企業(yè)文化。--黃家武（裝備事業(yè)部通用鑄鍛廠） |
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在中國隨地吐痰的行為隨處可見，但是，同樣是中國人，他到了新加坡、日本以后，他這種行為幾乎就沒有了，為什么？就是因為身處的環(huán)境、文化氛圍無形中制約了他。在聯(lián)想集團，有類似于賽馬一樣的人才競爭機制，他們的優(yōu)秀員工可以三級跳。希望企業(yè)文化轉型能夠增強公司的公平競爭氛圍。--徐玉春（東風商用車總裝配廠調(diào)一車間黨支部書記） |
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融合并不僅僅是指中日雙方的融合，更是內(nèi)部的融合。應該建立“有努力就有回報”的人事制度，合理分配，公平競爭，搭建員工成才通道。--王秀梅（裝備事業(yè)部刃量具廠） |
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日產(chǎn)的培訓是成體系的，培訓計劃非常周全。不像我們的培訓，像救火似的培訓，等發(fā)現(xiàn)了員工技能上的缺陷再去緊急培訓。閑時不燒香，急來抱佛腳。--霍輝（東風商用車事業(yè)計劃部組織系統(tǒng)科）
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光吸納人才卻留不住他，只會增加公司的招聘成本，各專業(yè)廠都出現(xiàn)過大學生來了很快就離開的情況，人才流動是正常的，但這個不應該成為普遍現(xiàn)象。--鄭化平（東風商用車發(fā)動機廠裝試作業(yè)部）
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