訂單制使重卡企業(yè)“耳聰目明”

　　盲目預(yù)測(cè)的代價(jià)

　　近年來，無論是選擇合資發(fā)展還是自主發(fā)展，無論是借鑒國(guó)外先進(jìn)管理方式，還是根據(jù)本企業(yè)情況摸索創(chuàng)新管理機(jī)制，我國(guó)重卡企業(yè)都在企業(yè)管理上做足了功課。如福田推行的豐田TPS管理方式、東風(fēng)導(dǎo)入的日產(chǎn)管理理念、中國(guó)重汽開發(fā)的“一線通”銷售管理平臺(tái)等。與此同時(shí)，伴隨著各企業(yè)以市場(chǎng)和用戶為導(dǎo)向理念的深化，重卡產(chǎn)品呈現(xiàn)出小批量、多品種的特點(diǎn)。中國(guó)重汽有關(guān)人士告訴記者，訂單制雖然先在轎車企業(yè)實(shí)施，但重卡產(chǎn)品的特點(diǎn)決定了其比轎車更需要訂單制。

　　在訂單制實(shí)施之前，整車企業(yè)和經(jīng)銷商大多根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)和判斷，制定本企業(yè)季度或年度計(jì)劃。由于采用代銷方式，經(jīng)銷商無需為庫(kù)存多少發(fā)愁，因?yàn)樵诋a(chǎn)品銷售出去前，幾乎所有成本全部由整車企業(yè)承擔(dān)。在這種情況下，經(jīng)銷商進(jìn)貨時(shí)主觀隨意性很大，造成企業(yè)安排生產(chǎn)及各項(xiàng)配套工作都有很大的盲目性，從而增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　據(jù)中國(guó)重汽有關(guān)人士介紹，重汽曾為此付出很大代價(jià)。過去根據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)向配套廠和供應(yīng)商訂貨，不僅造成整車庫(kù)存大，零部件也經(jīng)常出現(xiàn)壓庫(kù)現(xiàn)象，遇到產(chǎn)品改型或換代，會(huì)導(dǎo)致許多零部件報(bào)廢，浪費(fèi)嚴(yán)重。如果訂貨數(shù)量估計(jì)不足，則會(huì)導(dǎo)致零部件缺貨，不能及時(shí)安排生產(chǎn)，從而影響銷售。

　　使“零庫(kù)存”成為可能

　　2002年，國(guó)內(nèi)重卡企業(yè)逐漸開始對(duì)營(yíng)銷管理模式進(jìn)行革新，導(dǎo)入訂單制。福田分銷信息科科長(zhǎng)趙超告訴記者，福田將訂單制作為推行TPS管理的重要一環(huán)，先在個(gè)別工廠進(jìn)行實(shí)施驗(yàn)證，取得了顯著成果。經(jīng)過改進(jìn)完善，去年開始在企業(yè)全面實(shí)施。首先，福田根據(jù)市場(chǎng)銷售情況，對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行分類和定期調(diào)整，并以此作為各種零部件儲(chǔ)備的依據(jù)。其次，根據(jù)產(chǎn)品分類制定不同的訂單周期，由此確定詳細(xì)的交貨周期?？梢姡唵沃剖拱ü?yīng)商在內(nèi)的整個(gè)供應(yīng)鏈資源得到最大化利用，從而提高了效率、降低了成本，使“零庫(kù)存”成為可能。

　　陜汽市場(chǎng)部科長(zhǎng)趙承軍對(duì)實(shí)施訂單制后，企業(yè)發(fā)生的變化感受深刻。過去，整車企業(yè)需要支付巨額營(yíng)運(yùn)成本，有時(shí)經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了銷售，依然拖欠回款，致使企業(yè)流動(dòng)資金占用過大、流轉(zhuǎn)速度過慢，大大降低了資金利用率。訂單制的實(shí)施不僅使產(chǎn)品一經(jīng)生產(chǎn)即實(shí)現(xiàn)了銷售，相應(yīng)地資金利用率也提高了幾倍。

　　訂單制帶來的還不僅如此。中國(guó)重汽相關(guān)人士指出，為配合訂單制的各項(xiàng)需要，企業(yè)必須對(duì)生產(chǎn)設(shè)備、裝配工藝、生產(chǎn)調(diào)度、物流管理、工人素質(zhì)等進(jìn)行大幅提升。此外，員工在觀念上也發(fā)生很大變化。由于訂單制使柔性化生產(chǎn)效率得到最大發(fā)揮，流水線上裝配的前后兩輛車有可能是不同的訂單，不同的車型。因此，工人在生產(chǎn)時(shí)需要精力高度集中，工作量也明顯增加。但是由于訂單與工資相掛鉤，工人的生產(chǎn)積極性卻更高了。而且訂單制對(duì)生產(chǎn)全過程都有記錄，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題，即可迅速追溯到問題的源頭，查出究竟是哪一個(gè)零部件、哪一個(gè)裝配工人的責(zé)任。如此一來，不僅提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，減少了售后服務(wù)工作量，而且對(duì)工人的考核依據(jù)也更加明確。

　　發(fā)展的必然

　　趙承軍認(rèn)為，從代銷模式轉(zhuǎn)為經(jīng)銷模式，推行訂單制，與企業(yè)的發(fā)展壯大有緊密關(guān)系。如果企業(yè)的產(chǎn)品吸引力不夠或是品牌影響力不夠強(qiáng)大，都很難實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。同時(shí)，這種轉(zhuǎn)變要求廠家及經(jīng)銷商共同支付更多的成本，廠家在一定程度上將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷商，勢(shì)必要在商務(wù)政策上給予其一定彌補(bǔ)。“這實(shí)際上體現(xiàn)了渠道成員的優(yōu)化過程。”趙承軍說，隨著企業(yè)的逐步強(qiáng)大，對(duì)渠道建設(shè)的要求也水漲船高。過去經(jīng)銷商只要能賣車即可，現(xiàn)在則要求其不僅資金實(shí)力更為雄厚，而且市場(chǎng)開發(fā)及把握能力要更強(qiáng)。一些實(shí)力弱小的經(jīng)銷商被兼并或淘汰，經(jīng)過整合后渠道成員的實(shí)力更為強(qiáng)大，在銷售上更為主動(dòng)。