聚內(nèi)斂之氣 鑄和諧之魂 玉柴三年悄然走過“再造”之路

　　55年，對玉柴意味著什么?1951年建廠的玉柴，到2006年，用55年實(shí)現(xiàn)了年銷售收入突破100億元的目標(biāo)。

　　3年，對玉柴又意味著什么?2006年到2008年，玉柴用3年實(shí)現(xiàn)年銷售收入從100億元到200億元的跨越，再造一個(gè)玉柴。

　　2008年雖然沒有走完，但玉柴在2007年就提前一年實(shí)現(xiàn)集團(tuán)提出的“三年再造一個(gè)玉柴”戰(zhàn)略目標(biāo)中“股份公司發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)100億元”分解目標(biāo)。今年上半年，玉柴實(shí)現(xiàn)銷售收入122.59億元，同比增長29.46%，完成200億元的61.295%。玉柴人自信滿懷：在晏平董事長的帶領(lǐng)之下，到2008年底，預(yù)期的各項(xiàng)指標(biāo)都將順利實(shí)現(xiàn)，“三年再造一個(gè)玉柴”將完美收官。

　　2005年，晏平擔(dān)任玉柴集團(tuán)公司董事長、黨委書記之職時(shí)，恰逢國內(nèi)柴油機(jī)行業(yè)的低谷期，內(nèi)燃機(jī)行業(yè)銷量在整體上呈負(fù)增長態(tài)勢，行業(yè)形勢變得愈來愈嚴(yán)峻，汽車行業(yè)一路走低，持續(xù)蕭條，載貨車市場一路下滑，重卡和準(zhǔn)重卡市場下滑幅度達(dá)32%，內(nèi)燃機(jī)市場陷入深谷。

　　市場“速凍”，更顯玉柴王者本色。面對這場動(dòng)力行業(yè)的大退潮，新晉掌舵人晏平帶領(lǐng)玉柴人審時(shí)度勢，拉開整合大幕，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，大力推進(jìn)自主創(chuàng)新，推行綠色發(fā)展理念，在逆勢中創(chuàng)下了經(jīng)營奇跡：2005年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入120億元，增長12.3%;銷售各型柴油機(jī)26.75萬臺(tái)，增長16%;出口收入達(dá)到1700萬美元，增長96%，被業(yè)界稱為“玉柴現(xiàn)象”。

　　在迅速扭轉(zhuǎn)下滑勢頭，實(shí)現(xiàn)平衡過渡之后，2006年，晏平許下了“三年再造一個(gè)玉柴”的諾言：利用三年時(shí)間，到2008年底實(shí)現(xiàn)營銷收入200億元，相當(dāng)于再造一個(gè)玉柴。

　　對于玉柴來說，這將是充滿挑戰(zhàn)與創(chuàng)業(yè)激情的三年，是“綠色發(fā)展，和諧共贏”的三年，是不平凡的對未來有啟迪意義的三年。三年再造，不單是“量上再造”，更是“質(zhì)上再造”。實(shí)際上，玉柴已舉三年之力，在擴(kuò)大市場、增加銷售量方面取得了重大進(jìn)展，更在企業(yè)體制、機(jī)制、管理、研發(fā)、投融資、企業(yè)文化等多方面提煉出了一套全新的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)理念。

　　這三年玉柴很內(nèi)斂，以致外界不知道這期間玉柴究竟發(fā)生了什么。然而，這種內(nèi)斂，正是玉柴的成熟氣質(zhì)。三年再造一個(gè)玉柴，也再塑一種氣質(zhì)。這種氣質(zhì)，融激情、責(zé)任、自信于一體;這種氣質(zhì)，聚內(nèi)斂之氣，鑄和諧之魂，達(dá)到了中國制造業(yè)的一個(gè)新高度。

　　深化改革 優(yōu)化制度

　　入主玉柴后，一個(gè)新的問題深深地困擾晏平：玉柴產(chǎn)量年年增長，單臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)成本指標(biāo)也是年年增長，這不符合制造業(yè)的規(guī)律：本來一個(gè)產(chǎn)品達(dá)到盈虧點(diǎn)，規(guī)模經(jīng)營越大，成本應(yīng)該是下降的，但玉柴恰恰相反?是不是制度出現(xiàn)了問題?

　　晏平?jīng)Q定在玉柴推進(jìn)勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革，進(jìn)一步明晰公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系，從建立現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范母子公司結(jié)構(gòu)治理開始，進(jìn)行一系列建章建制的工作，完善現(xiàn)代集團(tuán)化企業(yè)制度的規(guī)劃與建設(shè)，使集團(tuán)進(jìn)入規(guī)范化運(yùn)作狀態(tài)。在勞動(dòng)用工制度方面，實(shí)行規(guī)范的勞動(dòng)合同制;在人事制度方面，按精簡、高效、優(yōu)化的原則，重新進(jìn)行職能配置，減少管理層次，機(jī)關(guān)人員實(shí)行競爭上崗，形成管理干部能上能下的機(jī)制;在分配制度方面，建立薪酬分配與公司經(jīng)濟(jì)效益和員工實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，使員工的勞動(dòng)報(bào)酬與崗位職責(zé)、崗位貢獻(xiàn)、崗位責(zé)任有機(jī)結(jié)合，形成員工收入能多能少的薪酬機(jī)制。

　　猶如始鳴的春雷，猶如勁吹的東風(fēng)，玉柴的改革由內(nèi)而外，從內(nèi)斂中張揚(yáng)出活力，從務(wù)實(shí)的作風(fēng)中展現(xiàn)出震撼人心的力量。這些制度的推行，搭建了公司黨建制度的框架，合理配置了產(chǎn)業(yè)資源，強(qiáng)化了母體公司的作用，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，突出抓好全集團(tuán)公司，尤其是各子公司的重大合同、重大投資、重大決策和重要人事任免的申報(bào)和審批。在建立健全集團(tuán)內(nèi)部制度的同時(shí)，晏平特別強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)抓好制度的配套指標(biāo)和落實(shí)考核辦法，尤其是高管人員的績效考核體系，允許生產(chǎn)經(jīng)營特優(yōu)的子公司領(lǐng)導(dǎo)收入高于集團(tuán)高管的收入。

　　生機(jī)勃勃的機(jī)制，極大激發(fā)了玉柴員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為玉柴的發(fā)展注入了源源不斷的潛能和熱情。

　　此外，晏平還決定對集團(tuán)公司屬下全資、控股或相對控持股比例在40%以上的子公司，推行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，進(jìn)一步加強(qiáng)和深化了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，進(jìn)一步保證了集團(tuán)公司資產(chǎn)的保持增值以及財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和完整性。

　　改革的深化和制度的優(yōu)化，堵住了玉柴內(nèi)部管理紕漏，在各子公司之間形成了資源互通互享和高效運(yùn)作機(jī)制，玉柴內(nèi)部的財(cái)務(wù)平臺(tái)、信息平臺(tái)、競爭平臺(tái)在整合中發(fā)揮著越來越明顯的作用。這些回歸務(wù)實(shí)、結(jié)合實(shí)際的內(nèi)斂之氣，為玉柴的可持續(xù)發(fā)展和做大做強(qiáng)、引領(lǐng)動(dòng)力行業(yè)提供了穩(wěn)定、安全的制度保證。

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　　精細(xì)管理 強(qiáng)化責(zé)任

　　一個(gè)成功的企業(yè)，有其獨(dú)特的氣質(zhì)。玉柴的企業(yè)氣質(zhì)之一在于，她總是從實(shí)際出發(fā)，保持內(nèi)斂作風(fēng)，不張揚(yáng)鋪排，不好高騖遠(yuǎn)，腳踏實(shí)地，扎實(shí)耕耘，不斷修身養(yǎng)銳、厚積以待薄發(fā)，在筑千里之堤時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)蟻穴，在揚(yáng)帆遠(yuǎn)航之時(shí)安全繞過暗礁和險(xiǎn)灘。玉柴的企業(yè)氣質(zhì)在精細(xì)管理和強(qiáng)化責(zé)任方面，表現(xiàn)得尤為明顯。

　　在中國發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代后，為了創(chuàng)建效益型和節(jié)約型企業(yè)，玉柴建立了全面預(yù)算管理系統(tǒng)。玉柴機(jī)器股份有限公司預(yù)算部部長王煒告訴記者，玉柴推進(jìn)全面預(yù)算管理，成本控制只是一部分內(nèi)容，全面預(yù)算系統(tǒng)，更大的功能在于它作為一個(gè)數(shù)據(jù)匯總中心，可以在整體和宏觀上調(diào)控和把握公司動(dòng)向，并對市場營銷和管理情況進(jìn)行跟蹤和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常，并將分析結(jié)果作為高層決策的有效依據(jù)，在玉柴做大做強(qiáng)的長遠(yuǎn)之路中邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

　　2006年，晏平親自操作成立了玉柴成本中心，建立了降成本工作的考核激勵(lì)平臺(tái)和監(jiān)督程序，親自落實(shí)董事會(huì)秘書對分配到股份公司每位高級(jí)管理人員的幾大項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督與考核，做到分項(xiàng)、分塊、分部門，按預(yù)算管理系統(tǒng)制定的所降點(diǎn)數(shù)進(jìn)行落實(shí)，在每一處都進(jìn)行精細(xì)管理，2006年，玉柴節(jié)約成本支出高達(dá)1億元，2007年，節(jié)約2.39億元。

　　為了適應(yīng)激烈的市場競爭，打造健康高效的企業(yè)品質(zhì)，玉柴出臺(tái)了《玉柴集司高層管理人員行政問責(zé)制暫行辦法》，強(qiáng)化干部責(zé)任，分自我追責(zé)、檢查追責(zé)等多種形式，清理了許多管理上的不良作風(fēng)。在內(nèi)部上下工序之間，玉柴執(zhí)行嚴(yán)格的責(zé)任鏈制度，要求每一個(gè)玉柴人對本職工作負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品和服務(wù)負(fù)責(zé)，對客戶負(fù)責(zé)，為履行“竭誠用戶、誠信天下”的誠信理念打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　自主創(chuàng)新 放眼國際

　　晏平說，受制于人，永遠(yuǎn)做不大。

　　玉柴是國內(nèi)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)中惟一沒有主機(jī)廠在背后依托的企業(yè)，要生存發(fā)展，就要比同行做得更好，這迫使玉柴不得不分外重視自主創(chuàng)新。

　　多年以來，玉柴的自主創(chuàng)新一直是走在行業(yè)前列的。2006年玉柴成功推出國內(nèi)第一臺(tái)達(dá)標(biāo)國4的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，比國家強(qiáng)制性實(shí)施國4排放標(biāo)準(zhǔn)提前5年，同時(shí)成功研發(fā)了國內(nèi)首臺(tái)符合國4排放標(biāo)準(zhǔn)的CNG氣體發(fā)動(dòng)機(jī);自主研發(fā)了中國首款、也是世界上體積最小的1.2、1.3升排量微轎柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，裝配國產(chǎn)轎車進(jìn)入市場，又一次填補(bǔ)了民族制造業(yè)的空白。

　　2007年7月，玉柴工程研究院宣告成立。在這一年中，YC6A、YC6J、YC6G柴油機(jī)產(chǎn)品獲得國家質(zhì)檢總局頒發(fā)的“出口免驗(yàn)證書”、中國第一臺(tái)(YC6L-50)國5排放柴油發(fā)動(dòng)機(jī)成功研制、城市客車型混合動(dòng)力(ISG技術(shù))成功研制;玉柴高端品牌“璧”系列商標(biāo)成功注冊……

　　自主創(chuàng)新是玉柴不斷進(jìn)步的動(dòng)力之源，是玉柴構(gòu)筑核心競爭力，放眼國際市場，鑄企業(yè)和諧之魂的關(guān)鍵元素。玉柴工程研究院的成立，是玉柴發(fā)展史上一件劃時(shí)代的盛世，是玉柴進(jìn)步發(fā)展的又一座里程碑，它驕傲地向世人宣布——“玉柴”將依靠自己的力量，自強(qiáng)自立，肩負(fù)振興民族工業(yè)的偉業(yè)，依靠自主創(chuàng)新，在開拓國際化的道路上奮力前行!

　　目前，玉柴集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到亞、歐、美、非、大洋洲;設(shè)立有30多個(gè)海內(nèi)外辦事處、40多家分公司、1000多家配送中心、專賣店、2000多家終端服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。2007年，玉柴海外出口29000多臺(tái)，在海外50個(gè)國家注冊了玉柴商標(biāo)，2008年，玉柴海外銷售目標(biāo)是5萬臺(tái)，在07年3萬臺(tái)的基礎(chǔ)上再增加2萬臺(tái)，出口占總銷量比重將超過10%。

　　2008年1月20日，玉柴在長沙召開了營銷服務(wù)年會(huì)，全面提出了 “卓越品質(zhì)，國際玉柴”的國際化主題和目標(biāo)。玉柴對國際化戰(zhàn)略的定位，不僅著眼于對海外市場的擴(kuò)張和出口量的提升，而且著眼于對產(chǎn)業(yè)布局、資本運(yùn)作、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品市場研發(fā)、人才培養(yǎng)國際化的全面操盤。

　　玉柴的國際化戰(zhàn)略，是玉柴從區(qū)域淘金走向全球布局的永續(xù)發(fā)展，它充分顯示了以晏平為首的玉柴人高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)目光，充分展示了以創(chuàng)新為源的動(dòng)力王國的王者氣質(zhì)。

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　　綠色發(fā)展 和諧共贏

　　一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)是一個(gè)有責(zé)任心的企業(yè)。

　　正如晏平所說：“玉柴集團(tuán)作為一家知名的大型制造企業(yè)，自覺履行社會(huì)責(zé)任，做優(yōu)秀企業(yè)公民是我們的重要發(fā)展目標(biāo)。”

　　玉柴原來的企業(yè)核心理念是“人為本，爭第一”，重點(diǎn)在于企業(yè)內(nèi)部。2006年，玉柴集團(tuán)提出了“綠色發(fā)展，和諧共贏”的企業(yè)核心理念，把企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任由企業(yè)擴(kuò)大到社會(huì)，把企業(yè)和上下游產(chǎn)業(yè)間的買賣關(guān)系變成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將企業(yè)的健康發(fā)展和社會(huì)的和諧進(jìn)步結(jié)合在一起，從而通過企業(yè)文化的升華將玉柴的企業(yè)形象提升到一個(gè)新高度。

　　2007年，玉柴歐4產(chǎn)品在北京、杭州和深圳公交招標(biāo)中成功競標(biāo)，取得2000多臺(tái)歐4產(chǎn)品訂單，使玉柴成為國內(nèi)唯一可以批量供應(yīng)歐4柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)。

　　在玉柴，“綠色發(fā)展，和諧共贏”已成為人所共知的核心理念。其基本內(nèi)涵是：玉柴通過技術(shù)進(jìn)步和自主創(chuàng)新，全面整合資源，建立以發(fā)動(dòng)機(jī)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)集群，推動(dòng)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)環(huán)境優(yōu)化和諧，創(chuàng)造一個(gè)玉柴與客戶、與政府、與社會(huì)和諧共贏的“綠色產(chǎn)業(yè)鏈”。

　　一個(gè)成熟的文明企業(yè)，必然以人文關(guān)懷的發(fā)展為標(biāo)志，而人文建設(shè)的核心就是塑魂?！熬G色發(fā)展，和諧共贏”核心理念體現(xiàn)了玉柴人文建設(shè)的最高境界。如果玉柴只有產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、機(jī)器，缺少了精神和文化，必將失去魅力與美麗，失去凝聚力、影響力和輻射力。

　　“綠色發(fā)展，和諧共贏”是玉柴經(jīng)營實(shí)踐的價(jià)值取向，它在體現(xiàn)出玉柴強(qiáng)烈的企業(yè)責(zé)任心、深厚的文化底蘊(yùn)的同時(shí)，在內(nèi)斂中彰顯了玉柴的磅礴大氣和王者之風(fēng)。