20年信息化建設 解讀“玉柴經(jīng)驗”

　　“上一個系統(tǒng)不可能一下邁進什么世界強國，現(xiàn)在媒體上討論信息化怎么才能成功，怎么選型，我覺得沒有什么實際意義。關鍵是信息化要給企業(yè)帶來效益，幫助企業(yè)成功。以前企業(yè)要達到某個目標需要3年5年，現(xiàn)在通過信息技術縮短到1年2年，這就是成功。產(chǎn)量增加多少、庫存減少多少，效益提升多少，這些不是IT的功能，是業(yè)務部門努力創(chuàng)新的結(jié)果，IT部門不過是提供給他們一個支撐創(chuàng)新的工具。業(yè)務部門的需求就是IT部門的價值，雙方都主動是成功、快樂實施信息化的基礎。” 1994年進廠、經(jīng)歷見證了玉柴信息化建設15年的玉柴機器股份有限公司信息技術部經(jīng)理韋革少這樣告訴記者。

　　(一)不要無用的利器，一切以幫助企業(yè)進步為根本構建信息化框圖

　　3月10日走進玉柴的廠區(qū)，在預期為經(jīng)濟最為困難時期的2009上半年，記者看到的車間生產(chǎn)線卻是一片忙碌，玉柴機器股份有限公司發(fā)動機一廠副廠長吳凱說：“今年以來，國際金融危機和市場危機疊加的經(jīng)營環(huán)境十分嚴峻，玉柴股份公司1月份生產(chǎn)訂單量只有原先的50%左右，2月份訂單突然高達5萬臺，創(chuàng)2月份訂單數(shù)量歷史之最，3月份也會比以往同期增加20%的訂單，這讓本來準備應對最艱難時期的我們始料未及。2月份輕型機增加量較大，3月份重型機也開始增加。”

　　“各工廠開足馬力投入新一輪的生產(chǎn)大會戰(zhàn)，這除了中央各項拉動內(nèi)需政策的輻射影響，也離不開玉柴技術研發(fā)等核心優(yōu)勢的發(fā)力。2006年玉柴集團銷售收入140億元，2007年超過180億元，2008年首次突破200億元大關，實現(xiàn)了‘三年再造一個玉柴’的目標，連續(xù)8年保持國內(nèi)同行業(yè)產(chǎn)銷量第一。三年來，玉柴集團率先在國內(nèi)推出具有知識產(chǎn)權的國Ⅳ、國Ⅴ柴油機，獲得國家專利449項，產(chǎn)品由中國制造走向中國創(chuàng)造,實現(xiàn)從工業(yè)制造到綠色制造的重要轉(zhuǎn)變。”吳凱說，“當然，信息化在其中起到不可替代的支撐作用，信息平臺建設大大推進了玉柴的精細高效管理。”

　　玉柴機器股份有限公司信息技術部經(jīng)理韋革少告訴記者，玉柴的信息化之路起步較早，早在“八五”期間，就自籌資金600萬元，建立起了自己的計算機中心。“九五”和“十五”期間，玉柴又分別投入1000萬元和5400萬元，建設和推廣了計算機輔助設計、計算機輔助制造以及計算機集成制造系統(tǒng)等先進技術。高額的投入，不僅使玉柴的信息化建設如虎添翼，更使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營躍上了一個新臺階。玉柴產(chǎn)銷量在“九五”期間比“八五”期間增長了19%;“十五”又比“九五”增長了228.73%。嘗到了信息化給企業(yè)帶來的巨大效益的甜頭后，玉柴更是卯足了勁加強信息化的建設力度。“十一五”期間，玉柴拿出7500萬元投入信息化的建設，以提升公司的整體管理水平。

　　自稱生在新中國長在紅旗下的革命少年韋革少有著與他年齡不相稱地沉穩(wěn)舒緩：“上一個系統(tǒng)不可能一下邁進什么世界強國，現(xiàn)在媒體上討論信息化怎么才能成功，怎么選型，我覺得沒有什么實際意義。關鍵是信息化要給企業(yè)帶來效益，幫助企業(yè)成功。以前企業(yè)要達到某個目標需要3年5年，現(xiàn)在通過信息技術縮短到1年2年，這就是成功。產(chǎn)量增加多少、庫存減少多少，效益提升多少，這些不是IT的功能，是業(yè)務部門努力創(chuàng)新的結(jié)果，IT部門不過是提供給他們一個支撐創(chuàng)新的工具。業(yè)務部門的需求就是IT部門的價值，如果業(yè)務部門不用，IT還有什么價值?雙方都主動是成功、快樂實施信息化的基礎。”

　　“我最關心的是新系統(tǒng)上線有沒有投訴電話，有人來找‘麻煩’說有問題IT部門快來解決，這說明他在用，我歡迎找麻煩。如果一個系統(tǒng)上馬后沒人問津，我就很緊張了。我認為信息化是幫助企業(yè)成功的工具，如果沒人使用，實施部門再吹得天花亂墜，也還是沒有用。”韋革少說，“如今，信息化已經(jīng)融入了玉柴的每一個領域和每一個普通崗位中，并以其獨特的魅力改變著玉柴人的生活和工作質(zhì)量。生產(chǎn)一線工人只要打開任意一臺生產(chǎn)辦公電腦，輕點鼠標，從原材料采購、產(chǎn)品設計、零部件生產(chǎn)到各種機型的總裝等您想了解的企業(yè)信息即刻準確地提供在您面前。技術質(zhì)量線員工上班后打開電腦進入OA系統(tǒng)，看公司內(nèi)重要信息，流程內(nèi)的工作任務，以及內(nèi)外信息反饋處理情況是我們要做的第一件事。如果說玉柴OA系統(tǒng)不正常，那么基本上是無法辦公了。據(jù)主管生產(chǎn)的公司領導介紹，在玉柴，2006年柴油機產(chǎn)量比 2005年增長 23%的情況下，工人的休息日反增 20多天，同年，在產(chǎn)銷量大幅提升的情況下，年底庫存卻大幅降低。2007年訂單數(shù)量準確率均值為73%，品種準確率均值為7l%;兩年來預測準確率提高30多個百分點;銷售率提高了3個百分點。2006年月均存銷比為85%，同比2005年下降了25個百分點;而2007年同比2006年下降約20個百分點。由于各種信息的準確，企業(yè)單訂單管理一項就大量節(jié)省了資金占用成本，也為按期銷售提供了有力保證。”

　　北京科委的專家曾經(jīng)很形象地說，ERP是企業(yè)信息化的上面一橫，底層自動化是下面一橫，只有實施MES連通上下，信息化才能成為王者。在需求驅(qū)動下，2007年玉柴攜手西門子開始王道之旅。而今無論實施者，或是用戶，談到MES都是那樣淡定，這種淡定和自信正是來源于MES發(fā)揮的實實在在的功效，在他們眼中MES不是一個系統(tǒng)而是一套完整的管理方案，大力提升了玉柴機器的管理品質(zhì)。

　　(二)MES 實現(xiàn)信息化“王”道

　　鑒于1994年實施建設的MRP已經(jīng)無法適應玉柴快速發(fā)展的管理需求，2003年公司決定上線SAP的ERP解決方案，這項工程的實施卻成為信息技術部的惡夢，一面是先進的自動化生產(chǎn)線產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)無法收集上傳，一面是企業(yè)資源管理系統(tǒng)存在大量的期待實時更新的無效數(shù)據(jù)，按照吳凱的說法，上下兩套系統(tǒng)各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的專家曾經(jīng)很形象地說，ERP是企業(yè)信息化的上面一橫，底層自動化是下面一橫，只有實施MES連通上下，信息化才能成為王者。

　　在需求驅(qū)動下，2007年玉柴攜手西門子開始王道之旅。作為柴油機行業(yè)第一個用MES的企業(yè)，記者采訪了曾經(jīng)作為發(fā)動機一廠副廠長現(xiàn)調(diào)任玉柴機器股份有限公司企業(yè)管理部副經(jīng)理吳南及現(xiàn)任發(fā)動機一廠主管技術質(zhì)量的副廠長吳凱，信息管理部門，發(fā)動機一廠技術質(zhì)量科，生產(chǎn)線上員工，正在廠里優(yōu)化系統(tǒng)的西門子工程師，無論是“導演”“始作俑者”，還是實施者，或是用戶，談到MES都是那樣淡定，這種淡定和自信正是來源于MES發(fā)揮的實實在在的功效。

　　吳凱說：“今年是玉柴制造信息化年，生產(chǎn)部李平副經(jīng)理常說要了解其他車間的生產(chǎn)情況必須要打電話，跑現(xiàn)場，但重機車間就不用了，只要在電腦上隨便敲幾個鍵，就能了解到重機所有的信息，整條流水線上各分線每個工位的每一臺發(fā)動機的操作動態(tài)，在裝多少臺，產(chǎn)出多少臺，某個發(fā)動機號的發(fā)動機的進度等等數(shù)據(jù)都實時更新呈現(xiàn)在面前。”

　　說到MES帶來的好處，陳海直觀地給出一個最直接的數(shù)據(jù)，以往一臺發(fā)動機的下線節(jié)拍需要210秒，現(xiàn)在降到180秒。“這僅僅是一個方面，MES帶來的功效說是一個質(zhì)變一點也不為過。它是管理觀念的革命，大力提升了玉柴管理品質(zhì)。”吳南如是說。

　　在一發(fā)廠從事過技術、質(zhì)量、工藝、技改等管理工作的吳南深有體會地說：“MES啟動源于企業(yè)快速發(fā)展的強烈需求。隨著市場需求不斷提高，產(chǎn)量從原來的每天一兩百臺，快速增加到突破一千臺，現(xiàn)在一發(fā)廠的產(chǎn)量每天已達一千三百臺。產(chǎn)量在急劇增加的過程中，靠傳統(tǒng)手工操作的管理模式，已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展的要求。員工在生產(chǎn)線要靠手工在流轉(zhuǎn)單記錄大量信息，包括技術狀態(tài)信息、質(zhì)量信息、生產(chǎn)的信息、物料信息，以及員工信息、是否合格信息，然后需要一批輸單員錄入信息，一是記錄存在不準確性，錄入也可能造成錯漏，還造成信息滯后性?，F(xiàn)在如此大的產(chǎn)量要實現(xiàn)細致的管理，沒有一種自動化的手段去配合、支持管理將非常難。如果制造的信息化程度得不到改變，得不到技術上的支持，會嚴重的制約企業(yè)的發(fā)展，拖質(zhì)量管理的后腿。”

　　MES是管理觀念的革命

　　務實的玉柴人事先考慮到了國內(nèi)外企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場、環(huán)境上的差異，引進MES系統(tǒng)必將是對傳統(tǒng)觀念的革命，“這并不是簡單的一個系統(tǒng)，而是一套完整的管理方案。我們可以在這個基礎上得到提升，而不用經(jīng)過太長時間的摸索。” 吳南說：“從2005年到2008年，我們先后到雅馬哈、奔馳、依維柯、雷諾考察，他們工廠就是機器人加上信息化平臺，自動化程度非常高，這與前期產(chǎn)品設計嚴謹密不可分。而我們設計研發(fā)速度不能太慢，否則無法跟上中國汽車工業(yè)的發(fā)展步伐，但快導致產(chǎn)品不能很好地應用自動化，在產(chǎn)品設計沒有很成熟的情況下設計生產(chǎn)線，制造過程中要改這改那，裝配就出問題了，數(shù)據(jù)采集自然也會出現(xiàn)問題。但我相信雖然過程中存在一些問題，也是可以很好解決的。在實現(xiàn)MES的過程中，玉柴的工程師和西門子的工程師共同探討需求，一起工作，雙方共同提高，才有今天的成功上線。”

　　觀念革命首先從項目組成員開始，時任一發(fā)廠技術質(zhì)量副廠長的吳南呼吁管理人員必須要適應MES帶來的變化，在適應這種變化的情況下，才能夠適應企業(yè)的發(fā)展。才能提升整個企業(yè)的管理水平。事實證明，有意去改變自己的人，能夠保留自己很好的崗位，不進步的人，崗位可能有一天就丟失了。MES系統(tǒng)同樣引發(fā)了重機車間工人的觀念革命，如果不適應系統(tǒng)的要求，不能掌握系統(tǒng)，就根本沒法上崗。“這套系統(tǒng)不是給工人帶來麻煩，而是簡約了工人的操作。以前的很多工序，現(xiàn)在只要按一個按鈕，以前怕寫錯了，現(xiàn)在變成了掃描。項目的開始，就標志這觀念革命的開始，從管理人員到操作工人的觀念革命。”吳南這樣告訴記者。

　　“引進先進的東西必須要掌握它，必須去學習，思維自然會不斷地進步，以前玉柴一直在找標桿，但我們最終目的要把玉柴做成別人的標桿。”吳凱說，“管理模式革新的重機車間已經(jīng)成為整個玉柴的標桿和人才培養(yǎng)基地”。

　　MES提升玉柴管理品質(zhì)

　　重機車間生產(chǎn)線的投資高達兩個多億，屬亞洲一流，基礎自動化的水平相當高。玉柴啟動上線ERP系統(tǒng)后，還算成功的ERP又把一個問題擺在眼前，上邊是投資2000多萬的高端SAP的ERP系統(tǒng)，下邊是巨資投入的先進的PLC，上面不能直接連通下面，很多數(shù)據(jù)都在底層睡大覺，沒有充分、及時的數(shù)據(jù)給管理者提供決策的支持。

　　“這些損失是巨大的。”吳南說，“自動化不能與信息化集成，就無法在管理提升上體現(xiàn)作用。MES系統(tǒng)把上下的兩個系統(tǒng)連通起來，打通了信息孤島。通過實施MES后，實現(xiàn)企業(yè)管理層和車間管理層一體化標準運作，更加有效縮短產(chǎn)品周期，提高勞動生產(chǎn)率;改造信息技術基礎設施，實現(xiàn)內(nèi)部信息和數(shù)據(jù)的集中管理，減少信息和數(shù)據(jù)內(nèi)部流通時間;配合供應鏈管理系統(tǒng)，減少供應鏈成本，增強對顧客需求的快速反應，優(yōu)化客戶服務并提高公司整體工作效率;縮短財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計的時間，實現(xiàn)快速結(jié)賬;以實時數(shù)據(jù)為依據(jù)的生成計劃更加正確、及時地反映整個生產(chǎn)情況。MES是精細管理的載體，是相關技術規(guī)范、質(zhì)量規(guī)范、管理規(guī)范實施的驗證把關系統(tǒng)，一切前期的經(jīng)營管理活動的差錯，都可以在MES系統(tǒng)運行中被發(fā)現(xiàn)和完善。從ERP下達訂單到MES，進入車間級管理，訂單分解為各分線的子工單，子工單就是生產(chǎn)者的任務單，生產(chǎn)者將生產(chǎn)過程的信息收集到任務單下，完工時，任務單的相關生產(chǎn)過程信息即反映到系統(tǒng)中，包括自動設備的質(zhì)量數(shù)據(jù)、設備狀態(tài)、操作人員、產(chǎn)品裝機檔案。可方便查到訂單和產(chǎn)品所在工位以及進度，訂單相關的任務單完成時，訂單即完成。將物料消耗反饋到SAP系統(tǒng)，自動完成物料倒沖工作。”

　　說起MES，吳凱一口氣給記者列出諸多廠里的新變化，首先是“快”，數(shù)據(jù)收集從以往最快時當天收集第二天輸入在數(shù)量多時能滯后一個月到現(xiàn)在現(xiàn)場一掃描就什么都有而且還實施準確，作為以往信息記錄與傳遞載體的流轉(zhuǎn)單到5月份就會退出車間?；谶@個快，質(zhì)量部今年成立的質(zhì)量預警室，運用MES提取的數(shù)據(jù)建立質(zhì)量預警，提前發(fā)現(xiàn)問題，爭取6月份做出雛形，這在以前根本做不到。另一個快是體現(xiàn)在成本管理上，玉柴生產(chǎn)基地地處偏僻的廣西玉林，零件等物流成本比別人高，浪費造成的成本也存在，有了MES系統(tǒng)，數(shù)據(jù)非常清晰告知你消耗多少物料，有多少物料需要補給，排產(chǎn)時沒有盲目性，現(xiàn)場領物也沒有盲目性，制造信息化最終目的就是把制造成本降到同行、同類的柴油機、在保證同樣質(zhì)量的情況下最低。

　　其次利用MES實現(xiàn)防錯功能，就是說現(xiàn)場領來的物料和生產(chǎn)標準規(guī)范在裝配現(xiàn)場就可以進行匹配，如果出現(xiàn)差異系統(tǒng)就會有報警提示現(xiàn)場防錯。玉柴產(chǎn)品特點就是小批量，多品種，柔性化生產(chǎn)，涉及的零配件種類非常繁多，有很多相似的零配件，選取不當就得返工，現(xiàn)在MES都監(jiān)控到了。還有一個創(chuàng)新點就是掛牌碼，實現(xiàn)了分裝與整機的結(jié)合。

　　記者在采訪中得悉，一發(fā)廠的成功為制造信息化在玉柴的推廣打下堅實基礎，將在7條有自動化基礎的生產(chǎn)線全新推開，未來玉柴的生產(chǎn)管理將會邁進信息化時代。

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　　“我有一個夢想”當記者問及陳海理想中的信息化是什么樣時他說，“西方有個笑話說是把豬從生產(chǎn)線這頭趕上去，另外一頭直接出香腸。我們的夢想是這頭零件一進去，通過系統(tǒng)，不需要人太多的管理和干預，就能生產(chǎn)出一臺合格的發(fā)動機。” 有了MES這個交通樞紐，在實現(xiàn)PDM與ERP，PLC、MES、QAS與ERP實現(xiàn)無縫集成的基礎上，2009年，玉柴將MES與PDM數(shù)據(jù)集成提上工作日程，使得制造過程數(shù)據(jù)實時反饋到設計研發(fā)部門，在設計過程中更好地參考工藝，提高產(chǎn)品設計的品質(zhì)，至此玉柴實現(xiàn)設計數(shù)據(jù)源、生產(chǎn)數(shù)據(jù)源與ERP全線貫通。

　　(三) “我有一個信息化的夢想”

　　“我有一個夢想，西方有個笑話說是把豬從生產(chǎn)線這頭趕上去，另外一頭直接出香腸。我們的夢想是這頭零件一進去，通過系統(tǒng)，不需要人太多的管理和干預，就能生產(chǎn)出一臺合格的發(fā)動機。”在播放著悠揚音樂的發(fā)動機一廠車間培訓室，陳海向記者描述理想中的信息化。

　　當記者詢問教室黑板上為何書寫的西門子PLM產(chǎn)品內(nèi)容時，陳海說，在實現(xiàn)PDM與ERP，PLC、MES、QAS與ERP實現(xiàn)無縫集成的基礎上，我們正在尋求產(chǎn)品設計數(shù)據(jù)平臺與MES生產(chǎn)現(xiàn)場數(shù)據(jù)平臺集成對接口，這是2009年提上日程的工作。一是原先兩套系統(tǒng)要兩班人馬來管理，成本大，二是系統(tǒng)的最大優(yōu)勢沒有發(fā)揮。

　　系統(tǒng)實施完成以后可以把大量的數(shù)據(jù)收集、歸納、整理，積累大量現(xiàn)場數(shù)據(jù)不但可以分析預防質(zhì)量缺陷，這些信息還會被利用調(diào)節(jié)工藝控制，和PLC形成良性的互動。如果生產(chǎn)現(xiàn)場實時數(shù)據(jù)和設計數(shù)據(jù)結(jié)合，生產(chǎn)系統(tǒng)中得到的印證信息能夠直接反饋給設計部門、工程研究院，促進設計者在研發(fā)階段就與制造、工藝互動，減少產(chǎn)品的過程成本。數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)得雙向流動使企業(yè)從設計、制造、工藝、管理等各環(huán)節(jié)良性互動起來，信息化將形成真正的合力。玉柴這艘動力航母，正在信息化的強大驅(qū)動下，在寒冬中破冰成長。

　　“有了強烈的需求，有了成熟的技術，有了高層的支持，成功就是一個手到擒來的事情。”

　　(四)實施前不盲目，實施后就很享受，感悟玉柴經(jīng)驗三大成功要素

　　“實施信息化一定要有盟友，那就是業(yè)務部門，否則舉步維艱。”韋革少這樣總結(jié)。“信息化是個苦”，這是記者在多年采訪中經(jīng)常聽到的一句話，而吳南卻說，玉柴是快樂實施信息化，因為實施前不盲目，實施后就會很享受。

　　吳南認為信息化要實施成功有三大要素：一定是來自于業(yè)務的強烈的需求;信息部門統(tǒng)領信息化建設;高層大力支持。

　　需求驅(qū)動是第一位的，其次調(diào)整部門職能，在制造技術部增加信息化職責。IT只是一個先進的工具，信息部門對具體業(yè)務不是很理解，如果沒有制造技術部作為用戶方來參與，整個公司的制造信息化水平是沒有辦法得到提升的。隨著技術的發(fā)展，制造技術沒有IT技術的支持，已經(jīng)到了末路。IT技術參與到哪個領域，哪個領域就能快速發(fā)展。但IT技術如果獨立出來，又不能產(chǎn)生最大效能。工廠側(cè)重的是工藝、設備、生產(chǎn)，這些是主旨，IT是支持，要明確這種關系。玉柴要持續(xù)成功的，必須改變調(diào)整職能，業(yè)務部門把需求信息反饋給IT部，雙方形成良性的互動。業(yè)務部門的需求就是信息部的價值，理順這種關系，沖突就變成了快樂工作。如果沒有需求，何談價值。

　　玉柴有非常好的執(zhí)行力文化，除非涉及到重大事件，其他不需要動輒向領導請示匯報，各司其職，這也為信息化的推進打下好的制度基礎。

　　信息化一直有“一把手”工程的名號，吳南認為需要高層領導大力支持，需要高層調(diào)度資源，按下啟動按鈕。有了強烈的需求，有了高層的支持，有了成熟的技術，成功就是一個手到擒來的事情。

　　信息化的實施是一個持續(xù)的過程，是一代人接著一代人去不斷探索、不斷前進、不斷提升。吳南在采訪結(jié)束時提出應該搭建一個信息化科學的評價體系，去評估信息化的價值，這是信息化工作者急需解決的問題。