左延安：重組亟需新思路

　　江淮汽車董事長(zhǎng)接受記者獨(dú)家專訪時(shí)說，(江淮、奇瑞)怎么合作，一定要遵循內(nèi)在規(guī)律，而不是哪一個(gè)人想怎么合作就怎么合作。

　　2009年5月20日晚上10點(diǎn)左右，國(guó)內(nèi)十來家汽車媒體先后接到湖南長(zhǎng)豐汽車公關(guān)公司打來的電話，邀請(qǐng)他們見證明天下午在長(zhǎng)沙舉行的廣汽集團(tuán)與長(zhǎng)豐集團(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議簽字儀式。但兩小時(shí)后，卻被告知行程取消。5月21日下午3點(diǎn)30分，沒有行業(yè)媒體參加的簽字儀式在長(zhǎng)沙如期舉行，具有象征意義的大廣汽邁出戰(zhàn)略重組第一步。

　　就在這宗跨省收購案在無數(shù)個(gè)疑問中塵埃落定之際，坊間關(guān)于重組福汽的傳言又被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。在沒有確定的官方版本發(fā)布之前，頗有說服力的偽版本這樣描述：廣汽和北汽都提出了重組方案，談判已進(jìn)入關(guān)鍵階段，福汽何去何從，幾個(gè)月內(nèi)就會(huì)見分曉。更進(jìn)一步的分析認(rèn)為，福汽極有可能被拆分為，北汽重組福建戴姆勒汽車，廣汽重組東南汽車。

　　如果你跟蹤中國(guó)汽車歷史夠久，應(yīng)該知道，10年前也正是中國(guó)汽車引進(jìn)技術(shù)和對(duì)外合作的高潮期。只不過，那次的主角是跨國(guó)公司要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而這次，借助2月底國(guó)家頒布的汽車產(chǎn)業(yè)振興計(jì)劃，主角換為了國(guó)內(nèi)“四大四小”汽車集團(tuán)。

　　很多人正是從上述細(xì)則中嗅出了變化的氣息。緊接著，他們又把目光投向一直不曾脫離事局的江淮汽車。2009年6月2月，證券界和汽車界的鎂光燈同時(shí)聚焦在江淮汽車(600418)的一則公告上。

　　公告針對(duì)2009年5月25日《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》刊登的文章“大奇瑞的夢(mèng)魘”和《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》的署名文章“江淮奇瑞整合懸疑待解”做出澄清：安徽省人民政府于近期出臺(tái)了《安徽省汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》;公司暫無該報(bào)道中所稱的與奇瑞汽車重組方案;鑒于公司及控股股東均為國(guó)有控股企業(yè)，目前尚無法預(yù)知未來三個(gè)月是否會(huì)發(fā)生相關(guān)重組行為。

　　關(guān)于同處安徽省的兩家汽車企業(yè)——江淮汽車和奇瑞汽車的重組傳聞?dòng)蓙硪丫?。早?004年江淮轎車事業(yè)剛剛起步，媒體上便充斥著對(duì)安徽省汽車工業(yè)發(fā)展前景的種種猜測(cè)。在此后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，人們聚集的眼球似乎并不在于這兩家汽車制造商的產(chǎn)品表現(xiàn)如何，市場(chǎng)表現(xiàn)如何，而是專注于所謂的重組整合迷局。

　　好不容易輿論漸冷，結(jié)果又被推至輿論的風(fēng)口浪尖。江淮汽車董事長(zhǎng)左延安業(yè)已記不清諸如此類的傳聞、猜測(cè)和報(bào)道發(fā)生過多少次了。但從2004年9月26日江淮汽車遞交轎車入圍申請(qǐng)書那個(gè)讓人難忘的日子算起，近5年時(shí)間過去了，江淮仍是江淮，奇瑞也仍是奇瑞。

　　眼下，新一輪整合浪潮大幕似乎已經(jīng)開啟，上汽南汽開了好頭，廣汽和長(zhǎng)豐繼續(xù)，接下去是誰總是好事者關(guān)心的問題。但是，聯(lián)合重組是個(gè)世界性話題，也是世界性難題。目前來看，成功的就只有雷諾和日產(chǎn)的聯(lián)盟，而更多的則是像寶馬收購羅孚、戴姆勒收購克萊斯勒最終卻敗走麥城的案例。這是全球汽車業(yè)的現(xiàn)實(shí)。

　　作為全球汽車業(yè)格局中舉足輕重的一員，中國(guó)的汽車似乎更富有政治色彩，從1980年代的“六大聯(lián)營(yíng)公司”、“三大三小”，到現(xiàn)在的“四大四小”，此前沒有成功的先例，此后如何，也有待觀察。

　　2009年6月9日記者在合肥江淮汽車集團(tuán)那幢紅色三層小磚樓里專訪身處輿論中心的江淮汽車當(dāng)家人左延安。他對(duì)于江淮和奇瑞合作有怎樣的可能給了我們另外一種更富有建設(shè)性的答案。[next]

　　一貫的想法沒有變

　　記者：現(xiàn)在有種說法，以前做商用車的企業(yè)切入乘用車領(lǐng)域后，結(jié)果發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并非易事。江淮也是走的這種戰(zhàn)略路線，現(xiàn)在來看，您后悔過嗎?或者說有無其他心得?

　　左延安：江淮搞乘用車是戰(zhàn)略層面的思考。江淮為什么搞轎車，是比較了乘用車和商用車的需求特性后做出的選擇，關(guān)乎到企業(yè)的長(zhǎng)期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。如果僅從我個(gè)人角度來說，做卡車就完了，頂多做到瑞風(fēng)，我們還非常輕松，非常舒服，還功成名就。

　　但是我們?yōu)槭裁匆D(zhuǎn)型，一方面輕型卡車市場(chǎng)潛力較好，但終究不是普通家庭商品，另一方面大型卡車、中重型卡車市場(chǎng)也有限。一個(gè)國(guó)家不可能整天都修路、造橋、蓋房子，否則這個(gè)國(guó)家遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠成熟。歐洲多少年都不蓋房子，不修路了，哪里要那么多卡車?到那時(shí)，當(dāng)GDP增幅回落到5%以下時(shí)，大型商用車的新增需求和更新需求都會(huì)下降，你如何消化產(chǎn)能?兩年后，我國(guó)的重卡產(chǎn)能可能就是100萬輛，而實(shí)際需求也就50、60萬輛。

　　全球也有鮮活的案例。比如日本，1997年亞洲金融危機(jī)風(fēng)暴后，剩下來能夠生存并且盈利的，差不多都是乘用車企業(yè)。像三菱、日產(chǎn)柴油機(jī)、五十鈴、日野，沒有一個(gè)日子好過，做中重型卡車的企業(yè)更是如此。

　　五十鈴中間還有段好日子，為什么?它主要是做輕卡。凡是中重卡的企業(yè)都不行，你看日野就很典型，盡管它的產(chǎn)品、品牌在全球卡車中排在前頭，也難逃一劫。日本的這種狀態(tài)已經(jīng)給了我們很大的警示。你要是追求過幾年好日子，輕松日子，那沒問題，但要長(zhǎng)期做，不做乘用車不行。

　　所以還是你一貫的想法，這種思想現(xiàn)在還沒有變?

　　不會(huì)變。這是對(duì)規(guī)律的認(rèn)識(shí)和把握。只要是進(jìn)入家庭的商品，這個(gè)市場(chǎng)潛力在中國(guó)就無可限量，在全球也一樣。我們成天講，轎車本身不是問題，不可怕，就怕到時(shí)候沒油了，可怕的是這些東西。

　　你可以想象沒有汽車是什么概念。1960年代以前大家都沒有(汽車)，都習(xí)慣得很。但如果有了以后再?zèng)]有，那就不可想象了。

　　您有沒有想過，假如當(dāng)時(shí)不上轎車項(xiàng)目，現(xiàn)在通過收購會(huì)來得更快或者投入更少?

　　中國(guó)的事情，別說中國(guó)了，全球都是這樣。到現(xiàn)在為止，全球沒出問題的就是雷諾和日產(chǎn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，其他的看樣子都有問題。最典型的是寶馬，當(dāng)年它買羅孚，可以說是賠了夫人又折兵。這個(gè)案例你們太清楚了，寶馬是個(gè)什么企業(yè)?我們和它比，那不是兒童嗎?他是大人我們是孩子，是這么一個(gè)概念。他都沒有能力搞好，我們能怎樣?上汽的國(guó)際化能力不錯(cuò)吧，在收購雙龍問題上還不是照樣交學(xué)費(fèi)?

　　在汽車行業(yè)里，成功的收購整合案例不多，中國(guó)更是這樣。你看中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，什么整合啊，什么重組啊，從來就沒有停止過。有多少成功的案例?

　　所以這種整合很困難。如果能成功，就是遵循我說過的法則：國(guó)有企業(yè)之間的整合，被整合的企業(yè)困難，整合就不困難;被整合的企業(yè)不困難，整合就困難。這是一個(gè)法則。要說成功，這個(gè)國(guó)有企業(yè)爛掉了，另一個(gè)國(guó)有企業(yè)把它收購過去，就沒有太大的問題。

　　你像我們把安凱拿過來一樣，你要讓它很快產(chǎn)生效率不容易，這個(gè)我們自己就能體會(huì)到。再一個(gè)，你要把轎車作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，你不下水游泳，怎么知道水深水淺?怎么知道游泳是怎么回事?你對(duì)產(chǎn)品不理解，對(duì)需求不理解，永遠(yuǎn)是不理解。即使給你一個(gè)企業(yè)，你也是聽之任之，沒有發(fā)言權(quán)，沒有話語權(quán)。

　　所以江淮是通過先期導(dǎo)入MPV，然后SUV，再走到轎車，我們走的是一條循序漸進(jìn)，不斷找感覺，鍛煉隊(duì)伍，吸取資源的這么一個(gè)過程。[next]

　　合作重組應(yīng)該多樣化

　　記者：廣汽剛收購了長(zhǎng)豐，外界又在說北汽要收購福汽，接下來，媒體的焦點(diǎn)又聚到您這里來了，就是江淮和奇瑞的整合。您對(duì)這種輿論持什么態(tài)度?

　　左延安：我在兩會(huì)期間也談過這個(gè)問題。重組的問題很敏感。在我看來，重組分為三個(gè)層次。

　　第一個(gè)是合作重組。與其說誰重組誰，誰兼并誰，倒不說合作重組更完整。在合作重組中，又分為兩個(gè)部分。

　　首先，我們國(guó)家鼓勵(lì)合作重組，就應(yīng)該有一個(gè)明晰的發(fā)展戰(zhàn)略：我們究竟要做成什么樣?10年、20年后，我們是汽車強(qiáng)國(guó)還是汽車大國(guó)?如果是汽車消費(fèi)大國(guó)，我想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的時(shí)間不會(huì)太遠(yuǎn)，無非就是合資品牌，滿大街跑的都是合資品牌。

　　但如果做汽車強(qiáng)國(guó)的話，我同意以下這種觀點(diǎn)，就是70%的車是自主品牌，就說明我們的研發(fā)能力、市場(chǎng)能力、品牌能力，靠技術(shù)賺錢的能力基本形成，這樣才稱得上從制造到消費(fèi)兩個(gè)層面上的汽車強(qiáng)國(guó)。如果是這樣一個(gè)目標(biāo)，合作重組的指導(dǎo)思想、政策導(dǎo)向就會(huì)不一樣。否則你說怎么支持?

　　其次，合作重組應(yīng)該多樣化。比如可以在一些產(chǎn)品或制造項(xiàng)目上展開合作，PSA標(biāo)致雪鐵龍就是一個(gè)典型的例子，他們的產(chǎn)品互相介入，一條生產(chǎn)線做兩個(gè)品牌，制造資源和配套資源共享。

　　比如你研發(fā)出來了，我還沒有;我花了很多錢研發(fā)出來的，我可不可以給你用?在市場(chǎng)貿(mào)易的框架下，由于強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，兩個(gè)合作者必須這么做。否則，產(chǎn)生的效益就會(huì)受影響。這種合作實(shí)際上我們已經(jīng)在做了，有的企業(yè)，我看做得還不錯(cuò)。價(jià)格合適，你賣我買，就犯不著花多少億(元)去投入。這是一個(gè)層面，這種合作很容易，合作過程中也沒有太多成本。

　　第二個(gè)就是業(yè)務(wù)整合。這個(gè)企業(yè)的這種業(yè)務(wù)很強(qiáng)，那個(gè)企業(yè)的這種業(yè)務(wù)很弱，那就不要再發(fā)展弱勢(shì)業(yè)務(wù)了。強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)的企業(yè)，收購另一個(gè)企業(yè)的弱勢(shì)業(yè)務(wù)。比如說江淮可以在適當(dāng)?shù)牡胤绞召徫覀兡茏鰪?qiáng)做大的業(yè)務(wù)。某個(gè)企業(yè)他的輕卡業(yè)務(wù)規(guī)模做得好，但如果用我們的技術(shù)、我們的品牌、我們的渠道，可能就做得更好，再加上我們有區(qū)域性的布局，能解決物流成本問題，我就可以收購他的輕卡業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)上的資產(chǎn)重組成本也很小，很簡(jiǎn)單，沒有誰是老子誰是兒子的問題。

　　第三個(gè)層面就是資本重組，資產(chǎn)整合，這種重組風(fēng)險(xiǎn)較大。重組不是現(xiàn)在才提出來的，不是什么新鮮事了。我的印象很深，當(dāng)時(shí)六大聯(lián)營(yíng)汽車公司，我們屬于南聯(lián)公司，有人就開玩笑，什么南聯(lián)，應(yīng)該是“難”聯(lián)，困難的難。

　　這么多年，大集團(tuán)的整合，不知道搞了多少回。這么多年的實(shí)踐證明，不能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下搞這種單向思維。今后怎么樣，我現(xiàn)在還說不清楚。但有一點(diǎn)你必須搞明白，企業(yè)的重組要解決什么問題?就是資源配置，效率最大化，這是最重要的。

　　作為江淮汽車，我們是舉雙手贊成重組，江淮是重組的積極參與者和支持者，只不過這種重組要遵循市場(chǎng)規(guī)律，政府要積極引導(dǎo)，是不是可以這樣，給出條件，你整合的好以后我怎么來支持你?這樣可能更科學(xué)更主動(dòng)。

　　也就是說，文化相近，優(yōu)勢(shì)可以互補(bǔ)。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的種類很多，業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)可以互補(bǔ)，管理優(yōu)勢(shì)可以互補(bǔ)，渠道優(yōu)勢(shì)可以互補(bǔ)。但還要兩相情愿，避免重復(fù)建設(shè)。目前來看，重組最重要的就是要解決產(chǎn)能產(chǎn)出效率問題。

　　基于這個(gè)目標(biāo)，如果業(yè)務(wù)可以互補(bǔ)，只要是雙方有意，我們都應(yīng)該贊成和支持。至于江淮今后的具體選擇，現(xiàn)在都不好說，情況都在不斷地變化。[next]

　　做企業(yè)最后比心性

　　記者：江汽股份6月對(duì)外發(fā)布公告，對(duì)媒體的報(bào)道做了一些澄清。但也有人認(rèn)為，這次口氣跟以前不太一樣。

　　左延安：自主品牌的合作，歷來是這樣，也不是現(xiàn)在才說這個(gè)事。上面我講了，就是要提高資源配置效率，所有做企業(yè)的人都這么想。但是怎么合作，一定要遵循內(nèi)在規(guī)律，怎么做得好怎么合作才對(duì)。而不是哪一個(gè)人想怎么合作就怎么合作，這是本質(zhì)的差異。

　　經(jīng)濟(jì)活動(dòng)它內(nèi)部受文化力的影響，外部受無形的市場(chǎng)影響。我們對(duì)待合作的態(tài)度一貫是積極的。

　　我最近講，做轎車做企業(yè)，最后比什么，比心性，比定力，最終要比這個(gè)東西。

　　江淮JAC憲章講到的長(zhǎng)期路線里面，走質(zhì)量效益型的道路，學(xué)習(xí)型組織，和諧生態(tài)鏈，這三條是長(zhǎng)期路線。你沒有定力是做不到的。所以我們的轎車同悅，我為什么講要當(dāng)大姑娘養(yǎng)呢，要養(yǎng)得漂漂亮亮的。它消耗是很厲害的。要穿好衣服，要干輕活。我們什么意思呢，就是她不掙錢，不掙錢我們可以養(yǎng)它，讓老百姓認(rèn)識(shí)到江淮出的轎車是什么樣的。

　　這段時(shí)間關(guān)于通用申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的輿論特別多，而四川騰中企業(yè)突然冒出來要收購悍馬，您怎么看?

　　做企業(yè)的模式，比如思維模式和運(yùn)作模式都是多元化的。這些很難說，也很難評(píng)判。比如我們，我們真的還不知道GM究竟是什么樣的企業(yè)?反而是通過媒體來知道。所以他有些舉動(dòng)我們也不能妄加評(píng)論。作為我們來講，你根本不知道他究竟是什么樣的東西，他究竟想干什么，你搞不清楚。你只好看著，最好你好好看著，做得好你學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，做不好是一個(gè)教訓(xùn)。

　　但是作為我們自己來講，我們認(rèn)為中國(guó)的汽車企業(yè)，基本上不具備到境外收購大企業(yè)或者大業(yè)務(wù)的能力。有錢只是必要條件，但是你要把當(dāng)?shù)氐恼?、法?guī)、運(yùn)營(yíng)環(huán)境，搞清楚適應(yīng)它，談何容易?然后里面的事，你搞得不清楚，你就不知道怎么下去，而且他那個(gè)地方的運(yùn)行費(fèi)用成本高得不得了，你如果不能有效及時(shí)地產(chǎn)出的話，你就吃不消，你很快就給你拖垮了。TCL就是典型的例子，家電和汽車他是不能比的，汽車是什么概念?不好弄啊。

　　所以我剛才講，整合實(shí)際上是三個(gè)層次：第一個(gè)層次就是項(xiàng)目合作，第二層次業(yè)務(wù)合作，第三層次就是企業(yè)收購、兼并、重組、合并等等，就是在資本全方位的層面上聯(lián)合。

　　我覺得呢，這三種模式應(yīng)該基于正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)做正確的事。這很重要。也可能有人認(rèn)為，什么時(shí)候是正確的時(shí)間，什么地點(diǎn)是正確的地點(diǎn)，什么事情是正確的事?這就是磨合嘛，找感覺。做企業(yè)就是這樣子，沒有一定之規(guī)，即使你有再完整的評(píng)價(jià)體系，你要準(zhǔn)確地判斷，什么時(shí)候該做什么樣的事情，什么時(shí)候不該做這個(gè)事，這個(gè)時(shí)候，主觀評(píng)價(jià)非常重要。