博世在華百年：開發(fā)和生產(chǎn)近客戶 人才重內(nèi)部培養(yǎng)

　　1986年，博世公司在德國慶祝了它100年的歷程。同年，25歲的王曉東在北京申請就讀一個MBA班，這是CEIBS(1994年后稱為中歐商學(xué)院)的前身所辦的MBA教育項目。MBA班學(xué)制3年，之后有半年時間實(shí)習(xí)。

　　此時的王曉東還不知道，自己今后的職業(yè)生涯將會和博世公司這家百年老店聯(lián)系起來，并帶領(lǐng)博世電動工具公司在華開拓市場。

　　“由于中歐合作的緣故，我們的實(shí)習(xí)安排在歐洲。歐洲公司來北京選擇我們，當(dāng)時來了若干家。博世公司挑中我和另一位同學(xué)。”時隔20多年后，已是博世電動工具(中國)有限公司總經(jīng)理的王曉東回憶自己與博世公司結(jié)緣的過程，“當(dāng)時我對博世公司了解很少。”

　　在當(dāng)時的部分知道博世公司的中國人眼中，博世是一家德國公司，從事的業(yè)務(wù)與汽車技術(shù)有關(guān)。博世，這家從汽車發(fā)動機(jī)核心部件——點(diǎn)火裝置——起家的大型工業(yè)集團(tuán)，如今仍然有59%的銷售額來自汽車技術(shù)部門。

　　在位于德國斯圖加特附近Leinfelden鎮(zhèn)的博世電動工具總部實(shí)習(xí)4個月的見聞和體會，是王曉東人生中首次離開社會主義的中國，也是首次體會計劃經(jīng)濟(jì)體制之外的經(jīng)濟(jì)形式和企業(yè)文化。

　　對于這些年輕人來說，當(dāng)時形成的，是對一家國外企業(yè)的整體印象。他們初次接觸到市場導(dǎo)向的公司，這些公司用市場來定位自己的產(chǎn)品，這對他們來說是個印象很深的變化。

　　此時，德國博世總部已經(jīng)考慮中國市場的拓展。德國人顧克林(Helmuth Kuklinski)是一位中國通，他在1980年代后期被博世公司委派到中國建立辦事處。這位博世中國區(qū)最早的負(fù)責(zé)人聽說德國總部有中國實(shí)習(xí)生，還主動和他們聯(lián)系約見面。那時候，他就已經(jīng)開始為未來物色人手。

　　實(shí)習(xí)結(jié)束后，王曉東在1989年8月1日回到中國。不久便接到顧克林電話，邀他加盟博世中國辦事處，王曉東便成為博世北京代表處最初的兩位員工之一。

　　根據(jù)博世中國內(nèi)部員工入職記錄，第一位員工叫王燕燕，如今在博世中國的稅務(wù)部門擔(dān)任總監(jiān)。此時的辦事處就三個人，在昆侖飯店一個40平方米左右的套間，老板在里間，兩個中國員工在外間。從這個起點(diǎn)，博世開始了在華業(yè)務(wù)迅速的發(fā)展。

　　現(xiàn)在，48歲的王曉東所領(lǐng)導(dǎo)的博世電動工具中國公司位于杭州濱江高科技園區(qū)。在記者前去采訪時，在辦公樓與廠房之間的大草坪上，剪草機(jī)已經(jīng)刻出“Bosch 100”字樣。在所有的慶祝活動中，博世都制作了反映公司歷史進(jìn)程的圖片墻。

　　幾天后，杭州工廠的員工會在這里慶祝博世產(chǎn)品進(jìn)入中國100周年。在2009年的10月之前，在華的博世分支機(jī)構(gòu)在9個城市都舉行了類似的慶?；顒?，博世叫它為Family Day(家庭日)。

　　對于一家企業(yè)，100年的歷史是個令人感動的記錄。誕生超過百年歷史的博世，其在華運(yùn)營的100年能夠給我們帶來些什么體悟呢?

　　1909年在華起步

　　1909年，宣統(tǒng)元年。這是中國歷史上最后一個皇帝紀(jì)年。

　　博世從這一年開始了在中國市場的歷程，這也是其在亞洲的第一站。它那時還沒有能力獨(dú)立在華建立銷售店。1909年10月，來自德國的貿(mào)易代理公司W(wǎng)alter Scharff & Co.開始在上海銷售博世磁電點(diǎn)火系統(tǒng)。這是貿(mào)易公司在華代理的惟一一個博世產(chǎn)品，也是博世早期的重要發(fā)明之一。

　　此刻，距離汽車進(jìn)入中國只過去8年時間。1901年12月，匈牙利人李恩時(Leinz)從香港運(yùn)了兩輛美國制造的奧茲莫比爾汽車到上海租界。這兩輛車出現(xiàn)得有些太早，以至于對汽車了解甚少的上海工部局捐務(wù)局不得不將它們歸在馬車項下。

　　但汽車的發(fā)展很快，也推動了博世業(yè)務(wù)的發(fā)展。那段時間，博世公司的業(yè)務(wù)從電氣設(shè)備安裝逐漸轉(zhuǎn)為專營汽車配件，它在火花塞市場取得了令人吃驚的市場地位——博世幾乎壟斷了磁電點(diǎn)火系統(tǒng)市場，1913年，博世磁電點(diǎn)火系統(tǒng)占全球市場份額九成以上。

　　第一次世界大戰(zhàn)帶來的動蕩讓博世短暫離開中國市場，也結(jié)束了此前的代理合作。1921年，博世選擇捷成洋行作為中國市場的銷售代理公司，這是一家總部設(shè)在德國漢堡的船運(yùn)和貿(mào)易公司。捷成擴(kuò)大了博世產(chǎn)品的銷售范圍，包括上海、天津、廣東以及香港，產(chǎn)品也豐富到了車燈與電喇叭。

　　1926年，博世擴(kuò)大在中國的產(chǎn)品和服務(wù)范圍，在上海創(chuàng)建了首家汽車售后服務(wù)車間。出色的在華業(yè)績以及強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭獲得了博世集團(tuán)管理層的關(guān)注，為了保證高質(zhì)量的服務(wù)，博世在1937年開始從德國向中國派出工程師，來告訴中國合作者如何修理和服務(wù)博世產(chǎn)品。

　　這一年，博世在中國上海的《字林西報》上打出電動工具廣告。如今，電動工具已經(jīng)成為博世在汽車產(chǎn)品之外的一個重要產(chǎn)品。到2008年，博世電動工具每年在華生產(chǎn)和銷售超過500萬套，每年的增長率都保持在雙位數(shù)以上。

　　1949年新中國成立，博世把銷售代理權(quán)分給南北兩個代理商。博世依然沒有在華建立自己銷售公司，但它在這一年設(shè)了一個由總部直接管理的本地市場工廠代表處。在進(jìn)入中國以來，這是博世第一次用自己的員工來處理在華遇到的政府合同以及其他問題。從某種程度上，我們可以認(rèn)為，博世已經(jīng)開始對銷售代理進(jìn)行監(jiān)管，若干年后，博世逐漸解除與代理的合作，親自生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。

　　從1966年開始，捷成只負(fù)責(zé)博世汽車產(chǎn)品，新代理商德國美最時公司負(fù)責(zé)電動工具的在華銷售。同時，博世的子公司Fernseh則在中國開始推銷博世的電視技術(shù)。1970年代，中國電視產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，很多人都記得，博世與中國關(guān)系的加強(qiáng)是從引進(jìn)電視設(shè)備開始，那時，大量的中國電視工作者曾到德國培訓(xùn)。

　　盡管博世依然把經(jīng)銷權(quán)承包給捷成等機(jī)構(gòu)，但建立自己在華生產(chǎn)和銷售能力的念頭一直沒放棄。1975年，博世設(shè)立了“遠(yuǎn)東特別委員會”，派專人負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)。

　　或許我們可以這樣總結(jié)，在博世進(jìn)入中國市場的過程中，先是通過代理公司銷售汽車配件，然后是電動工具，此后是電視技術(shù)和設(shè)備。進(jìn)入1980年代后期，博世開始了新的努力——在中國建立合資公司，進(jìn)行本地化生產(chǎn)。

　　王曉東加入博世中國的第一個任務(wù)是幫助設(shè)立博世北京代表處，目的是為后續(xù)在華投資做準(zhǔn)備，將中國業(yè)務(wù)開展起來。當(dāng)時，博世每個業(yè)務(wù)部門都有自己針對中國市場的計劃。代表處的作用是聯(lián)絡(luò)當(dāng)?shù)卣推髽I(yè)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門尋找合作伙伴，做數(shù)據(jù)、資料收集，投資環(huán)境、政策分析以及一些協(xié)調(diào)溝通工作等。等業(yè)務(wù)部門在華開展具體業(yè)務(wù)時，代表處還要提供本地支持工作，“基本上是起到橋梁作用”。

　　當(dāng)時，博世在亞洲其他地區(qū)也有建立生產(chǎn)企業(yè)的計劃，惟一的差別是，在其他地區(qū)，更多是看中較低的生產(chǎn)成本，而中國則還包括了這個國家巨大的市場潛力。一位博世員工對記者說：“我覺得博世公司看得比較長遠(yuǎn)。早期就對中國汽車產(chǎn)業(yè)做了很多分析，覺得1980年代中國汽車產(chǎn)業(yè)市場雖然不大，但未來的增長潛力很大”。

　　博世對中國市場的潛力估計是如此之堅定，以至于在1989年春夏之交，很多外國公司撤離北京的時候，博世并未停步不前。他們抓緊時間在北京東部的國貿(mào)中心找到新辦公室，完成裝修、買家具、安裝電話等前期工作。1990年2月，博世北京代表處在北京釣魚臺國賓館舉行了開業(yè)慶典。

　　顯然，如果那時不做這些事情的話，那么博世現(xiàn)在在中國的后續(xù)投資也許無法開展得如此迅速而順利。

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　　開發(fā)和生產(chǎn)貼近客戶

　　博世和中國最早的生產(chǎn)接觸，也是從汽車產(chǎn)品開始。1964年，博世專利部門接到來自中國技術(shù)進(jìn)出口總公司對柴油噴射系統(tǒng)的合作咨詢。在經(jīng)過漫長周折和談判之后，1984年，柴油噴射系統(tǒng)開始在中國無錫進(jìn)行專利許可證生產(chǎn)。

　　博世柴油噴射系統(tǒng)來自于1924年成立的汽車技術(shù)部門。1927年，博世開發(fā)了針對卡車的柴油噴射系統(tǒng)，1936年之后，這套系統(tǒng)被成功應(yīng)用到乘用車上。這些專利由博世專利部門統(tǒng)一管理，除了維護(hù)公司專利權(quán)之外，他們也利用專利許可來賺取更多利潤。目前，博世知識產(chǎn)權(quán)部門大約管理著8萬個專利和專利申請，以及近8000個注冊商標(biāo)。

　　在1980年代中期，博世的電動工具部門也想在杭州搞專利許可證生產(chǎn)，當(dāng)時選了一家合作伙伴。1989年項目暫緩，1990年初重新啟動。這時博世就考慮，是做許可證生產(chǎn)，還是搞合資企業(yè)。一番思考之后，決定還是做合資企業(yè)。

　　事實(shí)上，博世的發(fā)展模式是先有本地制造企業(yè)(比如杭州工廠)，然后有本地的投資公司，然后是大區(qū)比如亞太區(qū)總部。這樣很扎實(shí)地發(fā)展起來。很多博世工廠都比博世中國投資公司建立的早。

　　這么做的好處是，有充足時間可以進(jìn)行前期談判準(zhǔn)備與可行性研究，包括市場方面的考察，比如銷售市場和采購市場。博世電動工具的采購很早就進(jìn)入中國，先建立采購辦公室，主要目的是找到供應(yīng)商，找到合格的原材料來源，當(dāng)后來在中國建廠的時候，就有了一定的本地供應(yīng)商可以合作。

　　2005年，博世在本土以外最大的投資項目——博世汽車柴油股份有限公司新址落地?zé)o錫。無錫工廠是博世全球柴油產(chǎn)品中普通的一家，博世把全球的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合起來，稱為全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并從里面挑出做得最好的做領(lǐng)導(dǎo)工廠。

　　現(xiàn)在，博世最好的柴油工廠依然是在歐洲，中國工廠則從2008年開始做歐Ⅲ標(biāo)準(zhǔn)的共軌系統(tǒng)。這是中國本土第一次大規(guī)模量產(chǎn)的歐Ⅲ標(biāo)準(zhǔn)共軌系統(tǒng)。到2009年，這里已經(jīng)匹配了若干歐四標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。

　　52歲的馬儒韜(Maier Rudolf)2007年2月來中國之前，擔(dān)任博世柴油系統(tǒng)商用車業(yè)務(wù)部總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全球的客戶。來到中國之前的3～4年時間里，他一直為中國客戶和工廠建立提供技術(shù)方面的支持。

　　現(xiàn)在，馬儒韜掌管著無錫博世汽車柴油系統(tǒng)股份有限公司，他的任務(wù)是在中國生產(chǎn)并且推廣博世的先進(jìn)柴油產(chǎn)品。目前，超過10家本地汽車制造商已經(jīng)采用了博世共軌柴油系統(tǒng)。

　　馬儒韜說：“在國四生產(chǎn)準(zhǔn)備方面，我們已經(jīng)準(zhǔn)備好了。具體進(jìn)程要看中國企業(yè)的車型和匹配力度。2010年初，可能會有國內(nèi)企業(yè)的上市新車是配了博世的國四產(chǎn)品。”

　　在離無錫不遠(yuǎn)的蘇州，也有博世新產(chǎn)品開始為進(jìn)入中國市場做生產(chǎn)準(zhǔn)備，第9代ESP®將在2011年在華投入量產(chǎn)。這個產(chǎn)品在明年將在歐洲首先亮相。

　　按照博世提供的資料，新一代產(chǎn)品會更大降低成本。因為第九代ESP®是模塊化設(shè)計，和第九代ABS使用同一套軟件。現(xiàn)在ABS匹配需要12到18個月，新一代產(chǎn)品只需要6～9個月時間。因為在第八代的時候，ABS和ESP匹配是分開的，使用不同軟件。在新一代產(chǎn)品中，二者是用同一個軟件做，客戶只需給一輛匹配車就能做兩個產(chǎn)品的匹配。

　　如今，博世在華投資額已增至近六倍，從2003年5200萬歐元(4.9億元人民幣)提高到2008年約2.9億歐元(30億元人民幣)。盡管全球經(jīng)濟(jì)衰退使博世在其他各地的投資有所減緩，但博世在中國的投資一如既往。

　　以蘇州底盤控制工廠為例，2007年末，輪速傳感器只有一條生產(chǎn)線，每年生產(chǎn)200萬件，ESP®和ABS共線享用兩條生產(chǎn)線，年產(chǎn)60萬件。到2010年，輪速傳感器生產(chǎn)線會增加為15條，產(chǎn)能達(dá)到1500萬件，ESP和ABS生產(chǎn)線達(dá)到5條，年產(chǎn)250萬件。

　　2009年，博世在華投資約1.6億歐元(15億人民幣)，特別是投資于那些面向未來的可再生能源和動力總成電氣化技術(shù)。至2009年末，約35名工程師將在博世與上汽的合資企業(yè)聯(lián)合汽車電子有限公司電力驅(qū)動和混合動力業(yè)務(wù)部門，專門從事動力總成電氣化的項目工作。而在不久的將來，工程師的數(shù)量還將增至100名左右。

　　本地化帶來的直接作用是，產(chǎn)品國產(chǎn)化率極大提高。目前博世在中國的ABS、TCS和ESP®的國產(chǎn)化率大約為60%左右。將于2011年推出的新一代ABS產(chǎn)品的本地化率將達(dá)到85%。

　　2009年10月15日，來華出席博世集團(tuán)進(jìn)入中國市場百年慶典的博世集團(tuán)董事會主席弗朗茲·菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)說：“我們在中國的要求是貼近客戶，不僅是銷售，我們的開發(fā)和生產(chǎn)也要貼近客戶。技術(shù)專長與本地實(shí)力相結(jié)合是我們成功的關(guān)鍵。我們不能只是把創(chuàng)新能力從一個地區(qū)轉(zhuǎn)移到另一個地區(qū)，我們需要開發(fā)本地的研發(fā)實(shí)力。”

　　目前，博世全球3萬名研發(fā)人員中，有1/4是在亞太地區(qū)。中國的研發(fā)團(tuán)隊人數(shù)是1350人。到2010年初，約1,500名研發(fā)人員在中國將致力于開發(fā)適應(yīng)本地市場需求的新技術(shù)。

　　人才偏重內(nèi)部培養(yǎng)

　　2000年，王曉東離開博世，加盟了另一家德國企業(yè)。

　　再回到博世公司電動工具部門后，他體會不同公司文化和人才培養(yǎng)過程。一般而言，大多數(shù)公司由于是上市公司，會比較重視看短期的業(yè)績，對員工的發(fā)展和培養(yǎng)，也比較愿意從外部招聘，淘汰。而博世公司最大控股是博世基金會，可以長期看待很多事務(wù)，它很重視對員工的培養(yǎng)，約90%以上的高層管理，都從內(nèi)部提拔上來。在博世，地區(qū)公司總經(jīng)理級別以上的職員，大都在博世工作了10年、20年。

　　能夠讓人長時間留在博世工作，是因為博世有一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬虐l(fā)展系統(tǒng)。這是100多年發(fā)展延續(xù)下來的。對于博世公司而言，人員的發(fā)展是個很重要的題目。有些博世員工覺得，在博世發(fā)展、輪崗，有時自己還沒提出，公司就想到里。因為博世每年都有定期的業(yè)績評估和反饋以及員工的潛力預(yù)測。

　　事實(shí)上，博世公司各個部門，在選擇新員工加盟博世的時候，很關(guān)注的一點(diǎn)是，你的主要目的和動力是什么，是想到博世這樣的大公司鍍金，還是希望和公司一起發(fā)展。因為博世雖是大公司，卻并非薪水最高的外企。

　　博世每年都會做MED(雇員發(fā)展規(guī)劃)。部門負(fù)責(zé)人和人事部一起來討論下屬的員工，哪些人有潛力，能夠發(fā)展到比他們現(xiàn)在的職位更高的位置，每年一次。然后，公司會把這些有潛力的職員挑選出來，做針對性培養(yǎng)，同時了解他自己希望在哪方面發(fā)展。

　　博世會根據(jù)這些信息，做出相應(yīng)的計劃，來規(guī)劃員工的工作發(fā)展和職位變化。作為管理人員，這是他們的主要工作之一，為將來發(fā)展培養(yǎng)人才，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者，還包括技術(shù)專家。在2008年，博世電動工具杭州工廠有上百位職員納入不同層次的培養(yǎng)范圍。

　　其實(shí)，在培訓(xùn)方法和提供的內(nèi)容選擇方面，各家公司都是差不多的。但有的公司更相信內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘的結(jié)合，相信優(yōu)勝劣汰機(jī)制。博世則偏重內(nèi)部培養(yǎng)，雖然也結(jié)合外部招聘與淘汰，但比重不一樣。

　　比如，博世中國在2008年開始CNTP項目，打算通過這個培訓(xùn)，在市場中招一些基礎(chǔ)較好、有在海外受過教育或工作的經(jīng)歷的人，把這些有潛力的人招進(jìn)來，做有目的的輪崗，在不同崗位，不同企業(yè)，甚至不同國家，看能否由此使其較快地進(jìn)入某些管理或?qū)I(yè)職位。

　　每個人進(jìn)來之后，都有一個導(dǎo)師，由導(dǎo)師來跟蹤、教導(dǎo)和制定每個人的具體計劃。這些人要選擇一個具體的部門，在輪崗?fù)戤吅螅€要回到這個部門。電動工具中國公司中也有這樣的人選。他們未來的方向，一是替換博世管理團(tuán)隊里一些外國人的職位，二是填補(bǔ)未來企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)的一些新職位。

　　據(jù)了解，博世每年都對高層和關(guān)鍵職位進(jìn)行考察，哪些人具備替代哪些職位的潛力，很早就做出相應(yīng)培養(yǎng)和輪崗計劃。此外，博世還會統(tǒng)計，哪些職位會在什么時間出現(xiàn)缺口，需要采取什么措施來填補(bǔ)缺口，也會形成詳細(xì)的計劃。 這樣，在業(yè)務(wù)開展的過程中，博世就不會因為人才短缺而耽誤機(jī)會。

　　博世每個員工，雖然都是從一個部門開始發(fā)展，但由于博世本身有這個比較大的平臺，因此公司會鼓勵員工到不同部門嘗試，做不同的職位，去不同的國家。

　　博世對于派駐海外的員工有嚴(yán)格的篩選。早期，每位外派人員都會和老板做面對面交談，然后才能獲得這個機(jī)會。在1920年代，這些技術(shù)人員會被嚴(yán)格挑選，并輔以特定的培訓(xùn)。這些人必須對汽車了如指掌，了解博世的點(diǎn)火系統(tǒng)產(chǎn)品以及這個產(chǎn)品和發(fā)動機(jī)的互動過程。在性格方面，這些人必須是令人尊敬、令人愉悅、舉止得當(dāng)。并且，很關(guān)鍵的一點(diǎn)，此人要有很好的語言天賦，因為博世希望員工能用當(dāng)?shù)卣Z言和客戶交談。

　　1970年代中期，有意愿到博世海外工作的員工，會獲得更多的培訓(xùn)計劃。如今，它已經(jīng)完善成為博世人力資源部門為海外員工提供的一個詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)流程，每一步都被仔細(xì)地定義好。公司會和員工討論清楚外派合同的每個條款，包括薪水和其他福利;公司會提供語言課程培訓(xùn)、不同文化的培訓(xùn)以及海外生存的準(zhǔn)備。公司也會提供在遷移和海外定居過程中，職員以及家屬所遇到問題的解決。

　　到1990年代，海外工作經(jīng)歷已經(jīng)成為博世職員職業(yè)發(fā)展的基本考慮要素。每年，博世都有大量員工在不同國家工作。2008年，大約3000名員工是在海外工作。

　　不過，博世中國投資公司總裁彭德園甚至還不滿足于目前的發(fā)展速度。在未來幾年里，他打算把中國人擔(dān)任部門主管級以上的高管人員比重從目前的60%增加到80%，部門經(jīng)理比重上升到90%。“我們在中國具有強(qiáng)大的根基”，他說，“當(dāng)前，呈現(xiàn)在我們眼前的是一個具有中國特色的德國公司，但我們只處在中途。將來，我們會成為一個具有德國特色的中國公司。”

　　這或許從側(cè)面反映了中國市場在博世全球的地位。亞太地區(qū)目前占全球銷售額的1/6，到2015年，這個數(shù)字將會達(dá)到1/4。菲潤巴赫說：“沒有中國的增長，我們無法實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。”

　　2008年，博世74%的銷售額來自德國以外地區(qū)，其中美洲17%，亞太17%。“未來幾年，博世對新興市場生產(chǎn)能力和本土研發(fā)應(yīng)用的投資將使這種地區(qū)分布發(fā)生變化，重心將偏向美洲和亞洲地區(qū)。”菲潤巴赫說。