廣西玉柴：精益制造創(chuàng)效益 智慧錘煉競爭力

　　2012年，發(fā)動機市場持續(xù)低迷，但智慧的玉柴人卻在不景氣中持續(xù)提升內(nèi)力，發(fā)動機市場占有率上升3個百分點，實現(xiàn)內(nèi)涵式增長。原因幾何？從精益制造的角度來解析能否給讀者一個滿意的答案？

　　玉柴股份公司總經(jīng)理吳其偉說，雖然2012年發(fā)動機市場形勢持續(xù)低迷，但是玉柴發(fā)展得比同類企業(yè)更好，更加健康，其中一個主要原因就是精益制造項目已經(jīng)發(fā)揮了作用。

　　2011年10月，玉柴股份公司精益制造項目正式啟動，旨在通過推行精益制造把玉柴打造成“全球最具競爭力的專業(yè)動力供應(yīng)商”，即在產(chǎn)品、市場、營銷、服務(wù)、成本等各方面具有強大綜合實力的專業(yè)動力企業(yè)。

　　2012年10月，玉柴集團公司精益制造項目正式啟動，選取了南車玉柴公司、玉柴動力公司、廣西華原公司等三家子公司作為精益制造的試點單位，希望在這三家子公司試點成功的基礎(chǔ)上，逐步延伸覆蓋到各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、子公司以及產(chǎn)業(yè)鏈，從而打造集團公司精益產(chǎn)業(yè)的平臺，構(gòu)建玉柴特色的精益運營體系。

　　精益制造創(chuàng)效益

　　2012年4月，玉柴股份公司召開精益一期總結(jié)發(fā)表暨精益二期啟動大會，精益一期8個項目得到嘉獎：發(fā)動機一廠重機總裝效率提升項目獲得了特等獎，鑄造廠新鑄車間熔化/制芯/造型項目獲得一等獎，發(fā)動機二廠車機部裝物流效率提升項目、冷加工廠機加工6M機體效率提升項目獲得二等獎，生產(chǎn)部TPM設(shè)備項目等其余4個項目獲得三等獎，獎勵金額分別為5~10萬元不等。

　　截至2012年年底，玉柴股份公司精益二期的16個項目順利結(jié)項，全部完成預定目標并取得了顯著成果：玉柴股份公司精益管理體系初步構(gòu)建，樣板線質(zhì)量提升幅度在28%以上，效率提升幅度在27%以上，成本下降幅度在30%以上，設(shè)備故障率平均下降幅度達29%等。

　　玉柴動力公司總裝效率提升項目制定了人均小時產(chǎn)量、產(chǎn)能指標提升20%的目標。通過整改、增加設(shè)備，改善工裝工具，優(yōu)化布局，梳理物流，拆解、重排作業(yè)，管理流失，再測定線體平衡，項目人均小時產(chǎn)量提升了14.92%，產(chǎn)能指標提升了16.9%。

　　南車玉柴公司的中速機標準作業(yè)項目瓶頸工序所耗時間由326分變?yōu)?76分，缸套安裝工序組裝效率預計提升18.2%。而調(diào)速器效率提升項目經(jīng)過調(diào)整加工工藝，使調(diào)頭車、精車外圓加工效率提升了310%。

　　廣西華原公司效率改善提升項目通過優(yōu)化工藝布局，壓縮了生產(chǎn)現(xiàn)場在制品庫存量，使在制品同比下降13.92%。

　　典型案例顯成效

　　玉柴在推行精益制造的過程中，不但為企業(yè)積蓄了發(fā)展后勁，同時還創(chuàng)造了效益，為企業(yè)的持續(xù)健康經(jīng)營提供了保障，這其中很多典型案例更具體地反映出來。

　　典型案例一：班組高效協(xié)同，筑牢精益根基

　　各單位的班組管理獨具特色，但如果“各自為政”，即使個體再強，整體也是一盤散沙。為此，玉柴股份公司在11個試點班組取得優(yōu)異成績的基礎(chǔ)上，將精益項目班組數(shù)量拓展至104個，參與的班組成員達1700人，逐漸格局了一套有助于高效協(xié)同各班組力量的項目管理機制。項目組制定了精益班組項目導圖，明確了實現(xiàn)目標的一系列對策和活動標準，使各單位的班組管理既能保持各自的特點，又能達到協(xié)調(diào)一致的基本要求。項目組依靠協(xié)同高效的“百團大戰(zhàn)”，如期完成了各項目標。在反省會中發(fā)現(xiàn)問題3000多個，改善了2180個；完成在崗培訓2500多次；在小團體改善活動中，發(fā)動機一廠的班組設(shè)備質(zhì)量故障率由4.02%下降到0.29%，發(fā)動機二廠的作業(yè)時間改善率提升了12%，在保安全、提質(zhì)量、降成本和增效益等方面取得了豐碩成果。

　　典型案例二：實現(xiàn)一個流生產(chǎn)，物流改善成本直降20多萬元

　　如果說鐵水是鑄件的血和肉，那么砂芯就是鑄件的筋和骨。鑄造廠缸蓋制芯物流改善項目通過物流、現(xiàn)場作業(yè)、可視化看板管理等三大方面進行了“傷筋動骨”的改善，提高了砂芯質(zhì)量和生產(chǎn)效率，降低了成本，改善了整個生產(chǎn)流程。

　　項目組通過全員查找過程浪費，進行現(xiàn)狀改善分析，對員工有價值的建議進行獎勵；通過量化找出現(xiàn)場損失：砂芯庫存多，員工把時間耗費在尋找、搬運等不增值的動作上；砂芯流轉(zhuǎn)周期長達48小時。

　　項目組同時確定了三大影響因素：一是沒有形成一個流生產(chǎn)，工序間需進行儲備；二是員工的生產(chǎn)效率不一致；三是砂芯庫存過多。

　　針對這三大因素，項目開始推行射芯、修芯、鉆孔、組芯、浸涂、烘烤一個流作業(yè)；推行在線組芯一條龍作業(yè)，避免重復勞動，實現(xiàn)動作單一化、標準化；推行砂芯庫存目視化管理，合理安排生產(chǎn)。在推行改善的過程中，項目組運用了大量改善工具，如意大利面條圖、作業(yè)動作（要素）分析、定點攝影、價值流程圖、工藝流程分析圖、標準作業(yè)指導書SOP等。

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　　2012年底，鑄造廠缸蓋車間制芯工段最終實現(xiàn)了目標——砂芯庫存數(shù)量從484車降低到280車，砂芯流轉(zhuǎn)周期從48小時縮短到32小時，兩個指標的達成率分別為136%和166%。一個生產(chǎn)周期減少庫存積壓87萬元，直接減少砂芯車和降廢成本23萬元。

　　典型案例三：排氣管免費“燒水”，每年降低成本27萬元

　　玉柴動力公司在兩缸發(fā)動機的試機臺架排氣管上安裝了雙通小水箱，利用臺架排氣管“燒水”供給試機用，使進水溫度快速達到試機工藝要求，縮短柴油機性能調(diào)試前的磨合等候時間，提高兩缸發(fā)動機試機效率10%，降低平均油耗0.8kg/臺。

　　為提高試機效率，玉柴動力公司對試機全程進行把脈，針對性能調(diào)試前柴油機磨合時間過長的問題追根溯源。工藝要求試機性能調(diào)試的進水溫度必須控制在65%℃~85℃，并利用調(diào)節(jié)器自行調(diào)節(jié)使試機進水保持在這個幅度的恒溫狀態(tài)。

　　通過技改后，柴油機為了達到技術(shù)要求的水溫而延長的磨合時間大幅縮短，尤其是第一臺由原來的3600秒縮短到1200秒，第二臺以后每臺提效600秒。以11個臺架每天生產(chǎn)130臺兩缸發(fā)動機來計算，每天節(jié)約試機工時27小時，減少柴油損耗104kg，全年降低成本27萬元。

　　持續(xù)改進是精髓

　　每一件事情，每一個流程，每一道工序都沒有十全十美的，都有持續(xù)改進的空間，只有持續(xù)改善才能不斷進步，用智慧循序漸進地錘煉企業(yè)競爭力。

　　時至今日，隨著玉柴股份公司精益制造一期項目、二期項目的順利推進，玉柴股份公司所取得的持續(xù)進步為企業(yè)創(chuàng)造了良好效益，并潛移默化地影響和改變著員工的思維方式和行動準則。

　　玉柴股份公司總經(jīng)濟師王煒表示，精益為玉柴人注入了“持續(xù)改進”的無窮動力，為玉柴人找到了一條在外部市場疲軟之時，重塑競爭力的“內(nèi)涵增長”之路。

　　2013年，玉柴將持續(xù)推進精益制造，優(yōu)化、鞏固、推廣精益成果，全力打造精益體系。其中，玉柴股份公司2013年重點實施的“供應(yīng)商協(xié)同改善”將選擇有代表性的供應(yīng)商，從全價值鏈的角度，共同審視和消除不增值的作業(yè)，實現(xiàn)玉柴與供應(yīng)商“QCD”水平的同步提升。