最后一公里的“分”與“合”：洞察新物流，尋找新變量

　　謝詩航所在的蜂鳥配送源于即時(shí)配送巨頭餓了么，這家企業(yè)不久前剛剛被阿里巴巴95億美元收購(gòu)。當(dāng)95億美元的數(shù)字在演講中被提及時(shí)，有人在臺(tái)下感嘆，什么時(shí)候也把我們收購(gòu)了吧!

　　這是一個(gè)被收購(gòu)并不丟人的時(shí)間，畢竟所有人都在談?wù)撡Y本的寒冬、經(jīng)濟(jì)的周期性下行。但是，這個(gè)世界總是復(fù)雜得令人五味雜陳，既愛又恨。雖然生存不易，但也有很多人奮力前行，創(chuàng)新仍舊如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)。而且此時(shí)的人們，更愿意交流彼此的想法。

　　在這一天，有不少企業(yè)高管和謝詩航一樣，是第一次參加運(yùn)聯(lián)傳媒的活動(dòng)。這恰說明，越來越多的企業(yè)愿意參與到這個(gè)看似邊界模糊的領(lǐng)域的探討與共振中來。

　　年末的各種論壇大多以行業(yè)來圈定界限。但是嚴(yán)格來說，最后一公里是一個(gè)有些寬泛的概念，并不是一個(gè)行業(yè)，而是融合了同城配送、即時(shí)配送、商超配送、餐飲、快遞、落地配等不同細(xì)分行業(yè)的生態(tài)組合。運(yùn)聯(lián)研究院在《最后一公里物流研究報(bào)告2017》中指出，最后一公里也不是距離，而是一種服務(wù)的概念。特別是在新零售的影響下，所謂最后一公里已經(jīng)變成圍繞用戶簽收(包括B端用戶)的一個(gè)動(dòng)態(tài)的范圍， 而不是一個(gè)固化的地理范疇。

　　也正因此，身處最后一公里范圍內(nèi)的各路企業(yè)，無時(shí)無刻不面對(duì)著分化與融合，認(rèn)知自我與正確尋找同盟的挑戰(zhàn)。正如運(yùn)聯(lián)傳媒董事長(zhǎng)褚方鴻女士所指出的：從組織方式看，未來最后一公里的趨勢(shì)是融合、整合;而從作業(yè)方式來看，又一定是分工作業(yè)的態(tài)勢(shì);分與合，都是未來的主旋律。

　　如此分裂而有趣的領(lǐng)域，并不多見。所以，管它什么冬天不冬天，惟創(chuàng)新者強(qiáng)，最后一公里的好戲才剛剛開始。

　　在主辦方致辭之后，蘇寧物流副總裁陸君峰以《場(chǎng)景互聯(lián)，智慧末端》為題進(jìn)行了演講分享。從蘇寧的角度看，首先是給予了零售業(yè)的轉(zhuǎn)型來看最后一公里。陸君峰所講的場(chǎng)景互聯(lián)，其實(shí)也可以說是多業(yè)態(tài)場(chǎng)景的融合之道。因?yàn)榻裉斓奶K寧已經(jīng)有了蘇寧易購(gòu)、蘇寧零售云、蘇寧小店、母嬰店、生鮮社區(qū)店等多個(gè)不同的業(yè)態(tài)組合，這種豐富的業(yè)態(tài)組合不僅能夠最大限度地吸納社區(qū)范圍的消費(fèi)流量，而且也為最后一公里資源的整合提供了基礎(chǔ)條件。

　　蘇寧根據(jù)開放、融合、即時(shí)、可享的指導(dǎo)思想，整合數(shù)據(jù)和管理平臺(tái)，這也帶來了物流體系的顯著改變。

　　第一是倉(cāng)儲(chǔ)形式多樣化?！脯F(xiàn)在倉(cāng)的網(wǎng)絡(luò)有前置倉(cāng)、平行倉(cāng)，也有以店為倉(cāng)的新業(yè)態(tài)的倉(cāng)庫(kù)建設(shè)。」第二是技術(shù)的升級(jí)。第三是關(guān)于綠色環(huán)保。第四是關(guān)于大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，這里面更多地是關(guān)于軟件決策和模塊的想法。陸君峰指出，這些都是基于前端推動(dòng)后端的。在這種情況下，蘇寧的幾千家門店正在成為物流最后一公里的站點(diǎn)和庫(kù)存?zhèn)}庫(kù)多樣化狀態(tài)節(jié)點(diǎn)。

　　2019年，蘇寧計(jì)劃全國(guó)要建設(shè)大概1000個(gè)前置倉(cāng)，來輻射線上線下以及即時(shí)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的需求。在這種整合的思想下，線上線下前臺(tái)后臺(tái)的各種資源和終端都被一體化和系統(tǒng)化，共同來服務(wù)末端的消費(fèi)者，而這并不是終點(diǎn)。陸君峰表示，蘇寧在渠道升級(jí)、零售轉(zhuǎn)型變革的前提下，隨著物流、快遞、即配體系不斷地升級(jí)，同行之間、供應(yīng)商、渠道和用戶之間也需要能夠有效地去連接，有效地相互賦能。新的機(jī)會(huì)正在出現(xiàn)。

蘇寧物流副總裁 陸君峰

　　強(qiáng)調(diào)融合，是因?yàn)槟┒藞?chǎng)景復(fù)雜需求復(fù)雜，需要形成組織和資源的合力，才能應(yīng)對(duì)。這一點(diǎn)上，在餓了么蜂鳥配送身上體現(xiàn)得很清楚。

　　根據(jù)謝詩航的介紹，蜂鳥配送本身是一個(gè)開放的物流配送平臺(tái)，而不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)。目前蜂鳥運(yùn)營(yíng)的主體有兩條線，一條是蜂鳥專送，另一條是蜂鳥眾包。蜂鳥專送是直營(yíng)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，下面是在各地、各城市中的運(yùn)營(yíng)代理商。核心的用工是代理商全職配送員，訂單全環(huán)節(jié)監(jiān)控、統(tǒng)一管理。蜂鳥眾包則是整合社會(huì)運(yùn)力資源，通過訂單全環(huán)節(jié)監(jiān)控進(jìn)行產(chǎn)品化管理。兩者在整個(gè)蜂鳥體系里面各占50%的體量，前者重管理，后者重運(yùn)營(yíng)。

　　這是從內(nèi)部體系看。而從業(yè)務(wù)范圍看，一般人們熟悉的是餓了么餐飲配送服務(wù)。但是從2018年開始，蜂鳥的服務(wù)場(chǎng)景已經(jīng)開始從餐飲延伸到非餐飲，在服務(wù)類型上提供標(biāo)準(zhǔn)化的和非標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。比如2018年8月份，蜂鳥正式為星巴克提供外送服務(wù)---專星送。專星送是定制化的高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，目前在全國(guó)范圍內(nèi)已經(jīng)覆蓋了2000多家星巴克門店。除此之外，蜂鳥也與淘寶、阿里健康(藥品)展開合作，真正走向無所不送。

餓了么蜂鳥配送業(yè)務(wù)專家 謝詩航

　　這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)展，也是用最后一公里的運(yùn)營(yíng)思路，來吸納更多的服務(wù)需求，最終用一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái)來消化，也是融合的過程。

　　與以上融合相反的，是分離的分。

　　今年成立的中通商業(yè)更像是一只探索未知與邊界的先頭部隊(duì)。相對(duì)于中通集團(tuán)的母體，中通商業(yè)獨(dú)立性更強(qiáng)，中通快遞也是中通商業(yè)的大供應(yīng)商而已。

　　根據(jù)中通商業(yè)副總裁陳海山的介紹，在中通商業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)板塊中，包括定位于采供一體化服務(wù)的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，以及中通優(yōu)選所承擔(dān)的電商板塊業(yè)務(wù)。

　　值得一提的是，中通商業(yè)今年也已經(jīng)開出了170多家中通優(yōu)選門店。但是和快遞行業(yè)紛紛要做嘿客第二不同，陳海山表示：我們做的比較簡(jiǎn)單，本質(zhì)上還是基于快遞，在快遞的基礎(chǔ)上稍微做了一點(diǎn)點(diǎn)疊加的服務(wù)，基本上沒有太多的虧損。而他一句，我們中通有錢，但是不能燒錢，立刻走紅當(dāng)日物流人的朋友圈。

中通商業(yè)副總裁 陳海山

　　關(guān)于分與合的辯證之道，唯捷城配創(chuàng)始人兼CEO王琦則談起了孫子兵法，是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。簡(jiǎn)單說就是，打不贏的仗，根本不要打，要先形成必勝之勢(shì)。但是在巨頭云集、競(jìng)爭(zhēng)激烈的最后一公里市場(chǎng)，哪里是創(chuàng)業(yè)型公司的必勝之勢(shì)?

　　王琦說，即使沒有全局的優(yōu)勢(shì)和地位，但是你有局部的也行，你在全國(guó)沒有，那一個(gè)省有沒有?一個(gè)城市有沒有?一個(gè)項(xiàng)目有沒有?這其實(shí)也是分而治之，各個(gè)擊破的思路。創(chuàng)業(yè)多年，王琦已經(jīng)形成了自己的戰(zhàn)略思考模型，在他看來，所謂戰(zhàn)略，就是企業(yè)的終局是什么。

唯捷城配創(chuàng)始人兼CEO 王琦

　　至少在成都，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目聚點(diǎn)快遞已經(jīng)形成了局部?jī)?yōu)勢(shì)。聚點(diǎn)快遞定位為都市中高端社區(qū)內(nèi)專業(yè)的末端服務(wù)站。通過在社區(qū)里設(shè)立一個(gè)物理空間，與品牌物業(yè)、快遞公司、電商公司合作，來完成最后100米面對(duì)面的交付。

　　令很多人沒有想到的是，這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的生意模式，在過去兩年里從成都起步，如今已經(jīng)做到了5個(gè)城市，進(jìn)入了類似龍湖、萬科這樣的社區(qū)。我們累計(jì)為147萬用戶提供了1173萬次面對(duì)面的交付;為50萬個(gè)家庭提供了人均每家超過20次以上的面對(duì)面交付。聚點(diǎn)CEO張廷雷說，正因?yàn)橛袛?shù)據(jù)做支撐，他滿懷信心地成為了這場(chǎng)論壇中第一個(gè)路演的項(xiàng)目，上臺(tái)迎接現(xiàn)場(chǎng)50余家資本機(jī)構(gòu)投資人的打量。

聚點(diǎn)CEO 張廷雷

　　談到最后一公里不能不談社區(qū)。當(dāng)訂單更多碎片化、需求更加多元化，從物流的角度看，一定要有再聚合的空間才能發(fā)現(xiàn)價(jià)值，而社區(qū)是不同類型的企業(yè)不約而同發(fā)現(xiàn)的聚合點(diǎn)。就像王琦所說，品牌在碎片化、渠道在互聯(lián)網(wǎng)化，功能在多樣化，最后的邏輯就是短半徑、短距。小網(wǎng)絡(luò)物流的春天已經(jīng)來了。我們做物流的朋友大家要充滿信心，只要想得清楚，做得扎實(shí)我們一定會(huì)成功。

　　說到「最后一公里」的變化，不能不說新零售;說到新零售，又不能不說上海。有媒體曾經(jīng)評(píng)比過所謂新零售之都，上海毫無懸念當(dāng)選。這里畢竟是盒馬鮮生的大本營(yíng)。

　　盒馬鮮生帶給物流配送界的最大的沖擊，門店內(nèi)可能是基于店倉(cāng)一體的懸掛鏈技術(shù)以及店內(nèi)分揀，門店外則是半小時(shí)達(dá)無門檻配送。在筆者今天主持的《特別策劃：新零售如何改變最后一公里》對(duì)話環(huán)節(jié)，我提到了另一家行業(yè)巨頭永輝超市在上海市場(chǎng)所做的努力。今年永輝超級(jí)物種五角場(chǎng)店(也是永輝超級(jí)物種上海首店)開業(yè)時(shí)，門店配送的起送額是18元。

　　作為最大的B2C線下運(yùn)力組織方，正在服務(wù)麥當(dāng)勞、肯德基、美團(tuán)等知名餐飲企業(yè)或平臺(tái)的同達(dá)快送副總裁李雨潼表示，新零售的訂單如果說客單價(jià)在50以上，可能更能支撐即時(shí)配的物流成本。她指出，新零售企業(yè)的訂單相對(duì)于餐飲外賣訂單，單量比較均衡，但是總量還不大。

同達(dá)快送副總裁 李雨潼

　　百世集團(tuán)營(yíng)銷總經(jīng)理洪一瑋則指出，新零售其實(shí)可以分成兩個(gè)種類：第一，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)讓整個(gè)線上線下的零售信息和通路，從原來的不對(duì)等、不均衡變得更加對(duì)等和均衡。這個(gè)不會(huì)被帶到溝里去，不管馬云怎么說，劉強(qiáng)東怎么說，整個(gè)將來零售的格局變得定單越來越碎片化，倉(cāng)儲(chǔ)越來越前置，品類的預(yù)測(cè)性和智能的分撥一定會(huì)越來越成熟，這個(gè)是趨勢(shì)。第二，諸如閃送等即時(shí)配要提供非常卓越的客戶體驗(yàn)的部分，這應(yīng)該是比較值得商榷的部分。

百世集團(tuán)營(yíng)銷總經(jīng)理 洪一瑋

　　凱東源物流董事長(zhǎng)肖振東則認(rèn)為，新零售無非就是客戶體驗(yàn)，其產(chǎn)品主要是便捷、簡(jiǎn)單、成本和貨款的時(shí)效。我們作為分揀和配送的功能，這里面的模式無非就是我們要迎合，迎合消費(fèi)者的需求。因?yàn)楝F(xiàn)在的人比較注重體驗(yàn)。我覺得肯定是一直會(huì)往前走的，作為我們來講，我們必須去接受未來的一些改變，不管從我們的服務(wù)體系、我們的IT、我們服務(wù)的功能，我們客戶服務(wù)的體驗(yàn)，包括我們前置倉(cāng)，包括我們渠道的下沉，我們一直在做這些事情。

凱東源物流董事長(zhǎng) 肖振東

　　圓通速遞副總裁相峰則從理論角度，重新解讀了新零售。他借用日本學(xué)者的觀點(diǎn)，認(rèn)為新零售有兩個(gè)坐標(biāo)軸，一個(gè)是渠道，另一個(gè)是技術(shù)。技術(shù)和渠道的組合，不斷地創(chuàng)造出新的零售場(chǎng)景。在這種零售的場(chǎng)景演化演進(jìn)中，提出一個(gè)概念叫新零售之輪，一輪一輪往前走。因此，在這種復(fù)雜的推演迭代過程中，最終每個(gè)企業(yè)都要知道自己適合做什么，是做100公里的生意，還是3-5公里的生意。

圓通速遞副總裁 相峰

　　事實(shí)上，最后一公里的復(fù)雜性，也使得不僅C端生意場(chǎng)景與B端生意場(chǎng)景面臨的挑戰(zhàn)不同，同一端不同行業(yè)，不同領(lǐng)域也各有不同。

　　比如對(duì)于凱東源來說，這家過去主打商超渠道配送的城配企業(yè)，正在進(jìn)入更多的新渠道場(chǎng)景，控貨成為必然的選擇。而對(duì)于已經(jīng)涉足便利店領(lǐng)域的百世來說，隨著前置倉(cāng)模式的普及，百世也越來越寄希望于數(shù)字化手段，倉(cāng)之間的協(xié)同，他們之間的調(diào)撥、庫(kù)存的管理，我們會(huì)越來越使用智能化方式去做，不再用人工的方式去做預(yù)測(cè)管理，通過AI的方式讓整個(gè)庫(kù)存達(dá)到動(dòng)態(tài)的平衡。洪一瑋表示。

　　而相峰和李雨潼則達(dá)成了一致意見：雖然快遞企業(yè)也開始做同城配送，但是專業(yè)同城配送公司與快遞企業(yè)之間，未來更多地仍舊是互補(bǔ)的關(guān)系。

　　在這場(chǎng)討論的開始和最后，洪一瑋都特別提到了最終物流企業(yè)管理者除了關(guān)注貨和技術(shù)，也要關(guān)注人。因?yàn)樽鋈魏紊虡I(yè)模式都不能忽略人口結(jié)構(gòu)的影響。因此，無論是新物流，還是新零售，最終都是新一代消費(fèi)者的世界。