山東重工·濰柴動力2019商務(wù)大會海外代理商分會現(xiàn)場
步步為營，濰柴海外業(yè)務(wù)實現(xiàn)新突破
在日益復(fù)雜的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，濰柴海外業(yè)務(wù)仍取得了顯著成績，保持高速發(fā)展，在多個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，這也是連續(xù)三年來實現(xiàn)大幅度增長。
除了進(jìn)出口業(yè)務(wù)可圈可點，濰柴海外建廠、投資合作、技術(shù)輸出等項目均取得重大突破。2018年11月18日，濰柴馬茲合資項目在白俄羅斯中白“巨石”工業(yè)園順利建成并試生產(chǎn)，創(chuàng)造了當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)速度之最;與白俄羅斯別拉斯集團(tuán)合作開發(fā)的大型礦用發(fā)動機(jī)已配套90噸礦卡，打破了歐美的技術(shù)壟斷;與俄羅斯卡瑪斯的合資建廠項目進(jìn)展順利;濰柴緬甸技術(shù)輸出項目順利交付并具備批量生產(chǎn)能力，埃塞俄比亞項目開始批量生產(chǎn)。
濰柴馬茲項目試生產(chǎn)開工儀式
濰柴高端動力的海外出口也實現(xiàn)大幅度增長。旗下豐泰客車配量配套濰柴歐Ⅵ陸續(xù)進(jìn)入英國、新加坡等高端市場。2018年10月，濰柴獲得歐Ⅵ(D)排放認(rèn)證，成為中國行業(yè)最早獲得該認(rèn)證的企業(yè)，為濰柴歐Ⅵ動力進(jìn)軍國際市場鋪平了道路。濰柴博杜安發(fā)動機(jī)也于2016年成功挺進(jìn)美國市場，并以優(yōu)異的性能、更低的油耗、更強的動力性超越歐美同類型發(fā)動機(jī)，贏得了客戶青睞，銷量連年增長。2018年上半年，博杜安16M33產(chǎn)品成功實現(xiàn)在韓國等市場的批量配套。電站項目也走出國門，與國際巨頭同臺競技。
2018年的大豐收，主要得益于濰柴耕耘海外市場的深厚積累。從產(chǎn)品直接貿(mào)易，到當(dāng)?shù)鼗圃臁⒑Ｍ夂腺Y合作等，幾十年來，濰柴形成了獨具特色的“出海”模式。
產(chǎn)品貿(mào)易：最傳統(tǒng)“出海”模式的衍變和成熟
濰柴第一批產(chǎn)品出口，歷史可以追溯到1952年。80年代，隨著國家改革開放的春風(fēng)，濰柴對外出口也進(jìn)入新的發(fā)展階段。尤其是到了80年代末90年代初，濰柴當(dāng)家人譚旭光那時開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)到外貿(mào)工作。這個身上永遠(yuǎn)帶著一股子闖勁的年輕人，立馬捕捉到了當(dāng)時國家釋放的“開放”信號，開始放開手腳，到國際市場大膽搏擊沖浪。“我去過最荒涼的小島，鉆過最深的船艙，什么苦活臟活都干了”。在他的帶領(lǐng)下，1996年，濰柴出口總額從80年代的30萬元增長到6000萬美元。
濰柴在孟加拉的經(jīng)銷商---阿拉姆
曾經(jīng)經(jīng)歷過那段歲月的孟加拉經(jīng)銷商阿拉姆對當(dāng)年濰柴積極勸說他大膽進(jìn)行市場轉(zhuǎn)型，至今仍心懷感激。1994年，他接受濰柴建議，從做濰柴貿(mào)易向?qū)Ｗ鰹H柴產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，從銷售濰柴出口的單缸機(jī)轉(zhuǎn)向銷售濰柴自己生產(chǎn)的中速機(jī)產(chǎn)品，他認(rèn)為正是當(dāng)年這個“明智的”建議，才讓他有了今天的發(fā)展成就。截至到2018年，他所銷售的中速機(jī)運輸船已經(jīng)牢牢占據(jù)了孟加拉84%的市場份額，成為當(dāng)?shù)禺?dāng)之無愧的NO.1。“這是我這一生中生意最好的一年”，他這一句不無自豪的“炫耀”，立馬贏得全場一陣熱烈的掌聲。
隨著濰柴走出國門的步子越來越快、越走越遠(yuǎn)，濰柴的產(chǎn)品貿(mào)易模式也在不斷衍變、成熟。今天的濰柴在全球五大區(qū)域---獨聯(lián)體、東南亞、南亞、南北美以及歐洲中東非洲都開拓了自己的市場陣地，產(chǎn)品已經(jīng)成功銷往110個國家和地區(qū)。
東南亞是濰柴的傳統(tǒng)老市場，也是當(dāng)年譚旭光親自帶頭開拓的市場，雖然該市場以發(fā)展中國家居多，卻長年保持市場份額第一的銷售業(yè)績。隨著濰柴業(yè)務(wù)范圍的逐漸拓寬，該市場也及時改變策略，用多元化產(chǎn)品協(xié)同優(yōu)勢搏擊市場，在做細(xì)做精船電這個傳統(tǒng)市場的基礎(chǔ)上，又不斷開拓車機(jī)配套市場。通過拿下越南最大的OEM廠家長海公司，一舉進(jìn)入當(dāng)?shù)爻Ｄ瓯粴W美品牌占據(jù)的車機(jī)市場，每年都能斬獲3000余臺的大訂單。
發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢，形成產(chǎn)品合力，則是EMEA(歐洲中東非洲市場的統(tǒng)稱)市場業(yè)績大幅度增長的主要抓手之一。2018年，濰柴發(fā)電用單機(jī)在當(dāng)?shù)仡A(yù)計能實現(xiàn)翻番增長，背后的原因就是他們改變傳統(tǒng)“一擁而上”的模式，集中做精博杜安這一高端品牌，實現(xiàn)該品牌在當(dāng)?shù)貜?5千瓦到1500千瓦全功率段的全覆蓋。集中優(yōu)勢兵力，做強一個精品，讓博杜安產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐靡岳卫卧?，遍地開花。
知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，濰柴采用用當(dāng)?shù)劁N售團(tuán)隊攻克當(dāng)?shù)厥袌?，由中方銷售人員進(jìn)行全程輔助支持的模式，順利打通產(chǎn)品銷售從廠家到終端的一條龍“快速通道”。堅持品牌引領(lǐng)，品質(zhì)第一，打造高端市場，拒絕降價銷售;做強細(xì)分市場，做優(yōu)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)手當(dāng)?shù)刈顝娪辛Φ暮献骰锇?，打造差異化銷售優(yōu)勢;聚焦重點市場、重點客戶，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴;眼界放寬，與國際品牌同臺競爭，借勢提高自己的起征點……濰柴在海外貿(mào)易市場的博弈中，越來越駕輕就熟，越來越游刃有余。
海外并購：新“出海”模式的探索和突破
在濰柴四種“出海”模式中，海外并購是難度系數(shù)最高、最富有挑戰(zhàn)性的一種。
在諸多跨國并購中，“七七定律”成為無法跨越的橫亙：70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，其中又有70%失敗于并購后的整合。而濰柴的系列海外并購全部并購成功，秘訣就在于戰(zhàn)略協(xié)同和文化融合。
濰柴海外并購協(xié)商會議
濰柴的海外并購始于2009年。在歐洲遭遇金融危機(jī)的大背景下，濰柴“逆勢出海”，以299萬歐元一舉拿下具有百年歷史的法國博杜安公司。濰柴看中博杜安，不僅是打算用“最低的學(xué)費”為即將開始的國際化戰(zhàn)略進(jìn)行試驗，更重要的是博杜安產(chǎn)品能夠填補濰柴當(dāng)時在16升以上產(chǎn)品功率段的空白。這次并購，不僅讓濰柴建立了挺進(jìn)歐洲市場的“橋頭堡”，還讓自己的產(chǎn)品鏈得到進(jìn)一步延伸和拓展。
能否和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，是濰柴系列海外并購考慮的首要因素。
并購林德液壓，是因為濰柴在工程機(jī)械領(lǐng)域有自己的發(fā)動機(jī)，但缺少液壓件。通過收購，濰柴將“濰柴發(fā)動機(jī)+林德液壓”集成到一起，打造出了全球首個液壓動力總成，推動中國農(nóng)業(yè)機(jī)械、工程機(jī)械市場來了一次“華麗”的高端升級。
戰(zhàn)略重組德國凱傲，是因為濰柴在點對點的外圍公路用物流鏈上，已經(jīng)有了商用車、工程機(jī)械市場用產(chǎn)品，卻唯獨缺少倉庫內(nèi)部使用的搬運裝備，而德國凱傲集團(tuán)，是全球排名第二的叉車制造商。雙方的結(jié)合，正好可以形成一條完整的物流運輸體系。
并購美國PSI公司，同樣基于戰(zhàn)略協(xié)同。PSI公司所生產(chǎn)的氣體發(fā)動機(jī)在美國市場占據(jù)絕對的統(tǒng)治地位，但其本身并不生產(chǎn)發(fā)動機(jī)。而濰柴卻擁有全系列的發(fā)動機(jī)。雙方的合作就找到了契合點。同樣，攜手加拿大巴拉德、英國錫里斯公司，濰柴瞄準(zhǔn)的是潛力巨大的新能源市場。
圍繞主業(yè)，補短板、強效能，每一次海外出手，濰柴都清晰地知道自己想要的是什么。這也是濰柴每次“箭無虛發(fā)”的主要原因。
相比并購過程的困難，集團(tuán)與新進(jìn)入業(yè)務(wù)的整合卻異常艱辛。對于大多數(shù)歐美企業(yè)來說，雖然他們經(jīng)營過程中遇到很多問題，但其卻浸潤著歐美企業(yè)的優(yōu)良基因。中國企業(yè)如何能夠通過管理與整合，實現(xiàn)雙方共贏，則是對企業(yè)并購的重大考驗。
每一次并購前，濰柴都會認(rèn)真思考這樣幾個問題：外國人沒有經(jīng)營好的企業(yè)，我們憑什么能經(jīng)營好?我們能給他帶去什么?能通過什么讓他獲得發(fā)展?并購?fù)瓿珊螅芙o濰柴帶來什么?只有把這些問題梳理明白后，濰柴才會再出手。
尊重是融合的基礎(chǔ)。每并購一家企業(yè)，濰柴都會采取重大戰(zhàn)略問題牢牢把控，日常工作充分“放權(quán)”，給予當(dāng)?shù)毓芾韺映浞值淖鹬睾托湃巍?/p>
濰柴登上海外報紙頭條
文化融合是打通雙方壁壘的最佳、最便利通道。濰柴人清楚，文化融合不是用一種文化去消滅另一種文化，而是要互相取長補短。林德液壓是德國地道的本土企業(yè)，其原本是德國凱傲集團(tuán)的一個生產(chǎn)車間，被濰柴并購后，面臨從車間向獨立公司轉(zhuǎn)型的問題。分管液壓業(yè)務(wù)的濰柴動力執(zhí)行總裁孫少軍，到德國赴任之前，先做了一次市場摸底調(diào)研，掌握了林德產(chǎn)品品質(zhì)過硬、技術(shù)優(yōu)良，但存在成本過高、對用戶信息反饋緩慢、交貨時間過長、缺乏售后服務(wù)體系等一手信息。這些“弱項”恰恰是濰柴人的“優(yōu)點”。找準(zhǔn)切入“命門”，孫少軍到達(dá)德國后，第一件事就是將濰柴“客戶滿意是我們的宗旨”的文化標(biāo)語張貼到辦公室里，并向德國員工詳細(xì)詮釋其含義。隨后，成立降成本小組、交貨及時率小組、重組銷售隊伍，“三板斧”下來，林德整體發(fā)展面貌很快得到了大幅度改觀。
眾所周知，歐美國家的工會組織大都比較強勢。濰柴采取的策略是尊重+溝通。大是大非問題上通過交流達(dá)成一致，小問題上各退一步取得共識。他們把工會成員邀請到中國來，讓對方實地了解濰柴到底是一個什么樣的企業(yè)。當(dāng)這些工會成員親眼目睹濰柴的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展實力后，都心悅誠服，后續(xù)再開展工作就會非常順暢。
并購法國博杜安后，中方管理層曾把一名消極怠工的公司副總“炒了魷魚”。一開始，他們也曾擔(dān)心當(dāng)?shù)毓O力反對，誰知卻得到了對方的大力支持。該高管的所作所為，工會和員工都看在眼里，對于影響和阻礙公司發(fā)展的人，走到哪里都不會受到歡迎。
雅克是法國博杜安一位有著40年工齡的老員工，負(fù)責(zé)成品質(zhì)量檢驗工作。已年近花甲的他，始終保持著對質(zhì)量精益求精、一絲不茍的態(tài)度，中方同事用鏡頭記錄下了他平時工作的常見姿勢---“蹲、跪、趴”。鏡頭中，他眼神中透露出的專注、執(zhí)著，讓人不由肅然起敬。
融合的背后，是互相學(xué)習(xí)。每年，濰柴都會派出一批批的研發(fā)、工藝和設(shè)計人員去學(xué)習(xí)并購企業(yè)優(yōu)秀的管理理念、先進(jìn)尖端的技術(shù)、對工作精益求精的態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作流程。也會邀請對方員工來濰柴，學(xué)習(xí)濰柴優(yōu)秀的企業(yè)文化、團(tuán)隊氛圍。通過不斷的學(xué)習(xí)交流，濰柴逐漸培養(yǎng)儲備了一批具有國際化素養(yǎng)的人才隊伍。近期，他們又打算派一批車間主任到德國去學(xué)習(xí)工作。
兩千多年前，中國商人從長安---這條古絲綢之路的起點，走向世界。今天的濰柴匯聚全球五湖四海的朋友，探討用合作共贏的未來。站在這條東西方文明的交匯點上，相信濰柴的全球化之路也會行穩(wěn)致遠(yuǎn)!
