譚旭光為總書記介紹濰柴發(fā)動機
事實上，每次看似“冒進”的決策背后都是譚旭光深思熟慮的決策。正是憑借一次次科學決策，20年來濰柴從瀕臨破產(chǎn)，一步步成長為國際化強企。他說，把濰柴做好，是一生所求。他說，執(zhí)著地干一件事，并不斷地成功，就是最大的幸福。
說的“大話”都做到了，破產(chǎn)邊緣絕地求生
54歲的王世杰，1985年進入濰柴，成為一名模具鉗工。沒想到10年之后竟然面臨著下崗的危機。上世紀90年代，濰柴經(jīng)營業(yè)績持續(xù)惡化，成了山東濰坊最困難的企業(yè)。1998年，濰柴內(nèi)外債高達3.6億元，連正常的生產(chǎn)都保證不了，企業(yè)走到了破產(chǎn)的邊緣。當時，連續(xù)6個月工資發(fā)不出，不少員工感到心灰意冷，紛紛離開。王世杰也動了離開的念頭。
1998年6月19日譚旭光就任濰坊柴油機廠廠長
轉折正是1998年，37歲的譚旭光被任命為濰坊柴油機廠廠長。這位濰柴最年輕的廠長任職演講激情澎湃。“他說會先把拖欠的工資發(fā)給大家，還說要把離職的員工都請回來。”王世杰說，當時不少人并不在意這些“大話”，沒有錢怎么可能發(fā)工資，企業(yè)已經(jīng)要破產(chǎn)了怎么可能請到人?
然而，譚旭光真的做到了。當工資發(fā)到手，大家開始重新審視這位“帶頭人”。“后來很多離職的同事，真地一個一個請了回來。”王世杰說，“他說出的話，就一定會做到，大家開始相信他。”
譚旭光上任后，為了解決濰柴多年的積弊，推行了大刀闊斧的改革，第一把火就引向了領導班子。他在就職演講中提出“約法三章”，并且以身作則。“不做老好人，不當太平官……要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做!”
而后，濰柴啟動定崗、定編、定員的“三定改革”，精簡機構、裁撤冗員;另一方面提出了“三三制”產(chǎn)權改革：將占企業(yè)資產(chǎn)三分之一的高速機業(yè)務剝離出來，成立濰柴動力股份有限公司，并運作在香港上市;占三分之一的中速機業(yè)務和職工留在原有集團，形成國內(nèi)最具競爭力的船舶動力和發(fā)電設備生產(chǎn)基地;其余三分之一非主營業(yè)務全部推向社會。
譚旭光上任第二年，濰柴銷售收入突破7億元，利稅4000萬元、其中利潤500多萬元，瀕臨倒閉的濰柴終于脫離了險境。
三年破釜沉舟式的改革，讓濰柴甩掉包袱、輕裝上陣，一轉頹勢，踏上了穩(wěn)步發(fā)展的道路。“濰柴從他領導以來，一步一步，永遠是上升的。”王世杰說，如今的濰柴人都說沒有譚旭光就沒有濰柴。
“譚大膽”最膽小，“冒進”決策背后是深思熟慮
帶領濰柴從發(fā)不出工資的困難企業(yè)發(fā)展成為2200億元的國際化強企，在濰柴人看來，很大程度上取決于譚旭光這些年來大膽、果斷、科學準確的每一項決策。大家送他一個稱號“譚大膽”。
譚旭光“最大膽”決定，便是2005年收購湘火炬。“當時拍賣的時候，有人出6個億，有人出8個億，我出了10個億。”譚旭光說，“當時很多人說我是個瘋子，攪局。”
譚旭光并不在意別人的不理解。他早就篤定，這樁資本市場的第一例現(xiàn)金收購案將是成就濰柴“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”的關鍵環(huán)節(jié)。
2005年，濰柴并購湘火炬集團，陸續(xù)打造了濰柴發(fā)動機+法士特變速箱+漢德車橋+陜汽重卡的重型卡車黃金產(chǎn)業(yè)鏈。這條黃金產(chǎn)業(yè)鏈徹底改變了我國缺少重型動力總成核心技術的被動局面，也重構了中國重卡行業(yè)的市場格局。
此時，很多人才看明白當初譚旭光的決定。大家說湘火炬這個公司買得太便宜了，現(xiàn)在湘火炬給濰柴帶來了幾十倍乃至上百倍的價值。
事實上，在外人看來，20年來譚旭光的很多決定都太“大膽”、“看不透”，但事實卻每次都證明了他的決定是對的。“如果別人看透了，那么我也就失敗了。”譚旭光說。
“說很多人說我大膽，其實我膽最小。”譚旭光說，大家回過頭來看這20年做的所有事情沒有一件事情失敗，這背后一定是“膽最小”的。
“其實在每一次決策中，都嚴格按照流程決策。”譚旭光說，因為對國有企業(yè)來說，不允許有任何的失敗，這是我最重要的理念之一。“做事要成功、做事要干凈、做事要靠團隊，這是我的三大法寶。”
心無旁騖攻主業(yè)，濰柴創(chuàng)造多項全球第一
“發(fā)動機是我國的一個產(chǎn)業(yè)短板，我們的夢想就是要把發(fā)動機做強。多年來，我們從未在非主業(yè)上動過一分錢心思，也從沒在房地產(chǎn)上投過一分錢。”譚旭光說。“心無旁騖攻主業(yè)”讓濰柴核心競爭力不斷增強。
濰柴董事長譚旭光
2005年3月，我國第一臺具有完全自主知識產(chǎn)權、達到國Ⅲ排放的大功率發(fā)動機——“藍擎”動力在濰柴誕生，終結了外國“心”驅動中國車的歷史。2015年1月，濰柴推出WP13發(fā)動機，把中國重卡帶入500+時代。2016年7月，該型號的第1萬臺發(fā)動機下線，此時，濰柴在國內(nèi)13L重卡發(fā)動機市場已經(jīng)占據(jù)半壁江山。2016年4月，濰柴自主研發(fā)、制造的H平臺首款產(chǎn)品WP9H/WP10H上市發(fā)布，壽命高達180萬公里/3萬小時，樹立起高速重型發(fā)動機壽命的更高標準。
近20年來，濰柴建立了唯一的以可靠性為研究方向的國家重點實驗室(內(nèi)燃機可靠性國家重點實驗室)，建有國家級企業(yè)技術中心、全球一流的發(fā)動機研發(fā)試驗中心，搭建了全球協(xié)同研發(fā)平臺。
濰柴不斷創(chuàng)造著“全球第一”。濰柴的柴油機年產(chǎn)能已超過100萬臺，成為全球最大的大功率發(fā)動機研發(fā)制造基地;具有壟斷性技術的德國林德公司在全球液壓性能測試中，技術指標最為先進;法士特重型變速器的規(guī)模已躍居世界第一;濰柴旗下漢德車橋下線產(chǎn)量全球最大……
管理企業(yè)三件事，人、創(chuàng)新、體制機制
“創(chuàng)新是企業(yè)走向全球化的必由之路，能夠不斷在市場發(fā)展的機會中切入進去，是創(chuàng)新帶來的。而創(chuàng)新離不開人，人是主體。”上任之初，就請回離職的員工，這一舉動足見譚旭光對人才的重視。這也吸引著越來越多的人才來到濰柴。
濰柴總裁助理、新科技研究院院長陳文淼是清華大學的博士生。吸引他從大城市到小地方的，除了公司的發(fā)展前景，還有譚旭光對人才的重視。2009年12月，還沒畢業(yè)的陳文淼突然接到譚旭光的電話，要在北京跟他聊一聊。這讓陳文淼感到非常吃驚。“當時譚總介紹了企業(yè)當前的情況、未來的發(fā)展，他思路非常清晰，談完之后，我恨不能立刻簽下來。”
來到濰柴后，公司給了陳文淼非常廣闊的發(fā)展空間。“2010年3月4日到企業(yè)報道，說先去技術中心，可是我在學校閉門造車太久了，所以想去生產(chǎn)線上看看。”陳文淼提出申請后，很快就被批準。
“很早我就認識到人是第一要素，我們先后引進了非常多的人才，所有引進的高端人才都是我一個一個親自看，越是高水平的我越看。”事實上，譚旭光不僅重視高端人才，對于技術人員也一樣重視。
“董事長給我們創(chuàng)造了一個平臺，一個真正展示個人才能的平臺。”作為一名技師王世杰憑借在工作中的技術發(fā)明，在2013年擁有了用自己名字命名的“王世杰技師工作室”。“工作室一共7個人，每個工種就有一個專業(yè)的技師帶頭人，團隊負責技術創(chuàng)新、技術改進，解決生產(chǎn)中的一些難題。”王世杰的工作室，2015年成為濰坊市的“王世杰勞模工作室”，2018年成為“山東省勞模創(chuàng)新工作室”。
“管人、管創(chuàng)新、管體制機制，我覺得公司治理管好這仨事就成功了。”譚旭光說。
經(jīng)常會場吃盒飯，把濰柴做好是一生追求
“一天當兩天半用”“不爭第一，就是在混”，在濰柴車間最醒目的位置掛著這兩句標。譚旭光對員工是這么要求的，他自己也是這么干的。
大家都叫譚旭光“飛人”，他一年最多能飛行40萬公里。“我一年回到濰坊的時間不到一個月，一年和家人吃飯不到10次，一年能回家看看我父母就兩次，一次是八月十五，一次是年三十兒。”譚旭光說，要想干成事就得心無旁騖，要想心無旁騖肯定會有自己的痛點。
“我經(jīng)常在會場吃盒飯。你問我一天工作多少個小時，我也不知道，回家就睡覺，起床就工作，上飛機批文家，下飛機工作。這就是我的工作。”這讓譚旭光感到充實、幸福。
“不斷地造夢、追夢、圓夢，再造夢”。這就是譚旭光追求的價值所在。
如今濰柴有步入新一輪追夢的過程中?；趯ξ磥硇袠I(yè)發(fā)展趨勢的科學研判，濰柴又制定了“2020—2030戰(zhàn)略”，明確提出到2020年傳統(tǒng)業(yè)務要超越世界一流水平，到2030年新能源業(yè)務要引領全球行業(yè)發(fā)展，收入達到一千億美元，成為世界500強中的國際化強企。同時，投資500億元，建設山東最大的新能源動力產(chǎn)業(yè)園，再造一個千億級的新濰柴。
“一個人去執(zhí)著地干一件事，并不斷地成功，這就是最大的幸福。” 譚旭光說，“我要把濰柴做好，這是我一生追求的東西，沒有任何動搖。”
