“齊魯時(shí)代楷模”發(fā)布現(xiàn)場
2018年濰柴收入突破2300億元，再創(chuàng)歷史新高，并先后榮獲中國質(zhì)量獎(jiǎng)、國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。誰也不能否認(rèn)，這個(gè)2000億級(jí)體量的國有企業(yè)，其輝煌始于1998年譚旭光主導(dǎo)的那場改革。
九十年代末期，時(shí)代浪潮中的濰柴，和所有的國有企業(yè)一樣，正面臨著一場前所未有的生死危機(jī)：工廠機(jī)制僵化、人才流失，包袱沉重、經(jīng)營虧損，技術(shù)落后、產(chǎn)品滯銷……企業(yè)賬上只有6萬塊錢，13600多人沒飯吃，半年發(fā)不出工資來。
那一年，歷史選擇了一位只有37歲的年輕人---譚旭光。
此時(shí)的譚旭光，已經(jīng)是濰柴副廠長兼進(jìn)出口公司總經(jīng)理，他敢闖敢干，敢為人先，有著常人難以企及的干勁和韌勁，短短十年間，就將濰柴產(chǎn)品出口的業(yè)績從年30萬美元發(fā)展到了年6000萬美元，成為當(dāng)時(shí)我國機(jī)電產(chǎn)品出口的一面旗幟。
譚旭光擔(dān)任濰坊柴油機(jī)廠廠長，并提出約法三章
而這個(gè)年輕人終不負(fù)重任，上任伊始，便在1000多名干部參加的就職演說中，立下“約法三章”的錚錚誓言：“堅(jiān)持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官;撲下身子，真抓實(shí)干，為企業(yè)干實(shí)事，為職工辦好事;以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我首先做到，不允許職工做的，我堅(jiān)決不做。”“約法三章”也成為后來濰柴的立企之本。
屋漏偏逢連陰雨。就在就職大會(huì)召開10個(gè)小時(shí)前的凌晨1點(diǎn)，一場大火把濰柴的鑄造線燒了干凈，全市的消防車都被調(diào)來了，當(dāng)時(shí)的鑄造廠廠長面對(duì)剛上任的譚旭光嚎啕大哭。面對(duì)雪上加霜的生存困境，濰柴怎樣才能“活”下去?這位充滿激情和活力的年輕廠長發(fā)出了改革的吶喊：“不改革，濰柴只有死路一條!”
只有改才有活路，可在當(dāng)時(shí)一個(gè)具有50多年歷史的老國企中，改革談何容易?譚旭光，這個(gè)喜歡西班牙斗牛曲的山東漢子，憑著一股子牛勁拉開了濰柴的改革序幕。改革從水電氣暖的收費(fèi)開始，譚旭光沒想到第一個(gè)站出來反對(duì)的人是自己的父親，父親勸他：“濰柴人一人一口唾沫都可以把你淹死。”譚旭光說：“那我就先拿你開刀!”后來廠里的老干部去找譚旭光的父親說情，父親說：“他連他爹都不認(rèn)了，你找我有什么用。”
改革，只有敢于觸動(dòng)深層次矛盾，才能真正實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃。譚旭光對(duì)準(zhǔn)內(nèi)部機(jī)制之弊，啟動(dòng)了人事、勞動(dòng)、分配“三項(xiàng)制度”改革。在這場壯士斷腕的改革中，濰柴干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由13600人減至8000人。
個(gè)中艱辛,唯有親歷者明了。“實(shí)際上,那時(shí)很多員工不信任，也反對(duì)改革。”當(dāng)時(shí)還是“小王”,現(xiàn)在已有了自己勞模創(chuàng)新工作室的王世杰,見證了那段歷史。他說,沒有譚旭光的魄力和勇氣,不會(huì)有今天的濰柴,譚旭光用實(shí)際行動(dòng),詮釋了“國企一定要改革,抱殘守缺不行”。
濰柴集團(tuán)俯視圖
現(xiàn)任濰柴動(dòng)力副總裁劉元強(qiáng)，1999年進(jìn)入企業(yè)中層，成為濰柴歷史上最年輕的中層干部，2004年，擔(dān)任濰柴質(zhì)量部部長的他，因?yàn)楣ぷ魇д`被降為副部長，成為了濰柴第一個(gè)被降職的干部?；叵肫鹗虑榈钠鹨?，劉元強(qiáng)說：“當(dāng)時(shí)我們鑄造的一個(gè)數(shù)據(jù)，直接弄反了，把不合格品率弄成了合格品率，譚總對(duì)數(shù)據(jù)很敏感，一下子看出來。”在譚旭光看來，這樣的錯(cuò)誤不能容忍。
此后，“干部能上能下，員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”成為濰柴的常態(tài)。劉元強(qiáng)先后被派到4個(gè)專業(yè)廠任副職歷練，后來官復(fù)原職，一步步提拔到副總裁。劉元強(qiáng)表示：“這場改革，營造了大家都愿意做事，都愿意做成事的生態(tài)環(huán)境，這才有了之后的高速發(fā)展。”
如果說“三項(xiàng)制度”改革打破了“大鍋飯”機(jī)制，后來的“三三制”產(chǎn)權(quán)改革，則沖破了困擾濰柴多年的體制枷鎖。13家副業(yè)和企業(yè)辦社會(huì)單位、近6000名職工全部剝離，讓濰柴蛻變成一個(gè)主業(yè)突出、建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的高度市場化公司。
當(dāng)時(shí)已經(jīng)是濰柴副廠長的劉祥伍，帶領(lǐng)零部件廠800多名職工完成輔業(yè)分離，成立濰坊盛瑞傳動(dòng)股份有限公司。后來，公司成功研制了國內(nèi)第一款八檔自動(dòng)變速器，年銷售收入達(dá)到20多億元?，F(xiàn)在已經(jīng)是盛瑞傳動(dòng)董事長的劉祥伍回想起來說：“當(dāng)時(shí)我是副廳級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，要是參與這個(gè)改革就相當(dāng)于從副廳級(jí)到零了，但是我們勇敢邁出了這一步，才有了今天。”
這場轟轟烈烈的改革，不僅成就了盛瑞這樣的一批企業(yè)，更讓濰柴扭轉(zhuǎn)頹勢，踏上了高速發(fā)展的道路。此后的20年，正因?yàn)樯狸P(guān)頭的這場改革，濰柴脫胎換骨，鳳凰涅槃，從20年前的瀕臨破產(chǎn)到而今成為千億級(jí)企業(yè)，走出了一條國企改革脫困重生、壯大騰飛之路，成為中國國企改革的典范。
