十年來(lái)，譚旭光幾度海外落子，濰柴已在全球版圖建立起一個(gè)“超級(jí)大家庭”，搭建起以中國(guó)總部為核心的遍布全球、相互協(xié)同、不同梯次、各有側(cè)重的業(yè)務(wù)群落，海外業(yè)務(wù)為企業(yè)年度收入貢獻(xiàn)接近“半壁江山”。
濰柴董事長(zhǎng)譚旭光
為什么譚旭光能夠抓住30%的成功幾率?譚旭光有著獨(dú)到的海外并購(gòu)整合“作戰(zhàn)邏輯”。
兵馬未動(dòng)、戰(zhàn)略先行。在譚旭光看來(lái)，首先要搞明白對(duì)方為什么要賣?濰柴的并購(gòu)都是性價(jià)比很高的企業(yè)。其次是搞明白為什么要買?濰柴的并購(gòu)都是圍繞主業(yè)補(bǔ)短板。2012年濰柴收購(gòu)德國(guó)林德液壓，就是為了補(bǔ)齊中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)一大軟肋——高端液壓技術(shù)缺失。
只有在戰(zhàn)略上保持了高度清醒，戰(zhàn)術(shù)才能游刃有余。戰(zhàn)局打響后，關(guān)鍵要看企業(yè)家的睿智與眼光。在濰柴并購(gòu)意大利法拉帝時(shí)，譚旭光在米蘭待了三個(gè)月，深入研究存在的風(fēng)險(xiǎn)是什么，一個(gè)一個(gè)的“排地雷”。“只有做到這樣，我們才能夠快速地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)”。其次，要充分尊重對(duì)方文化。譚旭光強(qiáng)調(diào)，中國(guó)的企業(yè)家要和不同國(guó)家、不同生態(tài)成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家融為一體，一定要遵守當(dāng)?shù)氐姆?，充分考慮到各國(guó)的文化差異。譚旭光曾在多個(gè)場(chǎng)合表示：“我們從不去侵略被重組企業(yè)的文化，而是通過(guò)文化的融合、提煉，發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)資源，做到合而不同。”
