彼時新冠肺炎疫情黑云壓城。在確保疫情防控措施到位的情況下，濰柴發(fā)動機板塊率先復工，隨后其他板塊全面跟進。搶得先機的濰柴自此逆勢而上：2月5日開始，逐漸滿負荷生產(chǎn);3月，實現(xiàn)滿產(chǎn)超產(chǎn);4月，產(chǎn)銷量達到歷史最高水平，直至鏈動上下游300多家企業(yè)復工復產(chǎn)，大規(guī)模招聘一線技能人才啟動;5月，給員工加薪獎勵。
在科學防疫率先復工，表現(xiàn)出強大發(fā)展韌性和勁頭的同時，濰柴刀刃向內(nèi)，自我革命，引發(fā)社會廣泛關注。亮劍領導干部懶政庸政，問責處理110多名干部;81名濰柴二級部門正職集體“休課”，重新競聘上崗。
“凡是成功的企業(yè)，要攀登到事業(yè)頂峰，都要靠心無旁騖攻主業(yè)。”2018年3月8日，習近平總書記在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議時的這句囑托，讓山東重工、濰柴集團、中國重汽董事長譚旭光始終牢記在心。兩年之后，疫情之下，譚旭光和他領軍的企業(yè)再一次交出了答卷。
濰柴之變，驚心動魄!
2020年全國兩會前夕，本報記者深入濰柴蹲點調(diào)查，探尋濰柴復工復產(chǎn)、逆勢突圍之道。
濰柴工廠復工場景
大年初三復工
“無論什么困難，無論什么問題，都要堅持自己的定力，我相信什么事都能扛過去。”
“三步并兩步，看機型找部件，緊跟大進度，部件安裝到位，最后收尾檢查，完工!”
5月18日18:07，濰柴一號工廠總裝車間內(nèi)機器轟鳴，“活塞連桿部件”裝配工序上，操作工盧緒彬緊張忙碌著。他這個一氣呵成、干凈利落的“獨門絕活”，是為了適應二季度高產(chǎn)節(jié)奏而量身定做的裝配竅門。
一號工廠電子大屏顯示著“大干二季度，收入一千億!”。“收入一千億”只是“濰柴系”企業(yè)第二季度單季的目標。進入四五月，濰柴發(fā)動機板塊“爆單”，一號工廠24小時不停機，滿負荷生產(chǎn)。濰柴如此驕人的業(yè)績，正是得益于第一時間搶先復工。
1月24日，除夕，山東啟動重大突發(fā)公共衛(wèi)生事件Ⅰ級響應，省內(nèi)企業(yè)相繼停產(chǎn)限產(chǎn)。一天后，在疫情加快蔓延的嚴峻形勢下，譚旭光卻“反其道而行之”，帶頭組織濰柴領導班子研究大年初三開工問題。
“作為中端一環(huán)，濰柴承接著上下游產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)環(huán)相扣，倘若濰柴不上班，產(chǎn)業(yè)鏈良性循環(huán)將會破壞，而重新轉(zhuǎn)起來，將異常艱難，可能需要3個月的時間。”5月13日，譚旭光在接受本報記者采訪時透露，面對復雜嚴峻的疫情，出于安全考慮，他當時沒有立刻下定決心。
為了科學研判復工復產(chǎn)的風險性與必要性，1月26日，大年初二，譚旭光又主持召開山東重工集團、濰柴集團、中國重汽集團專題黨委(擴大)電話會議。當天下午，譚旭光下達決定，山東省內(nèi)企業(yè)4萬名員工，大年初三按正常計劃復工。
會上，譚旭光提出，既要穩(wěn)增長、保訂單，又要確保不發(fā)生一例疑似病例進入工作區(qū)域，要不計一切成本、不惜一切代價，確保目標實現(xiàn)。譚旭光說：“靠關、靠壓、靠停，并不能完全阻擋病毒進來，關鍵要有科學縝密細致的防控體系和舉措，要防控到每個崗位。”
濰柴集團黨委副書記馬常海告訴記者，2020年對于濰柴至關重要，是濰柴2020-2030戰(zhàn)略落地的關鍵一年。“一步先就步步先，一步落后就步步落后，搶先復工，才能為濰柴贏得競爭先機。”
1月27日，大年初三，濰柴復工在“驚險”中啟動。
疫情發(fā)生后，譚旭光說自己接連一個多月晚上睡不著覺，“車間是封閉的，如果有一例(病例)進入工廠，后果不堪設想。我隨時可以按下暫停鍵，但是14萬名員工眼睜睜看著，我們做出的決策，都將影響到每一個人。”
為了確保復工復產(chǎn)萬無一失，濰柴制訂了一整套詳盡的疫情防控方案。“比如，從工廠到車間到班組，三道關口，三道檢查。”譚旭光說。
5月18日，一號工廠中裝班班組長韓國信，在機器之間穿梭，檢查同事們的安全防護。每天他要負責兩次消殺和體溫檢測，這種工作狀態(tài)，韓國信從大年初三就開始了。
不為人知的是，復工之前，防疫物資緊缺，一向關心員工健康安全的譚旭光動了怒。“工會主席跟我匯報，買了八個測溫器，當時被我臭‘罵’一通，第二天他就買回了六百個來。”
為了籌集口罩，馬常海千方百計調(diào)度資源，克服了重重困難。“當時口罩等防護物資告急，我們想盡一切辦法，從藥店、保險公司、醫(yī)藥代表等十幾處，趕在復工之前，將口罩籌集全，滿足復工基本需求。”馬常海指著桌子上的谷維素藥瓶說，為了緩解焦慮，每天都要吃上幾片。
正是得益于扎實到位的防控舉措，濰柴復工復產(chǎn)按下了“加速鍵”。
2月5日，濰柴在省內(nèi)打響滿負荷生產(chǎn)第一槍。2月12日，山東重工(濟南萊蕪)百萬輛整機整車綠色智造產(chǎn)城園、濰柴(濰坊)新百萬臺數(shù)字化動力產(chǎn)業(yè)基地項目推進會舉行。3月31日，濰柴20000臺產(chǎn)能氫燃料電池發(fā)動機工廠正式投產(chǎn)。
著名經(jīng)濟學家、國務院發(fā)展研究中心宏觀經(jīng)濟研究部研究員張立群，接受本報記者采訪時表示，隨著進入常態(tài)化疫情防控階段和全面推進復工復產(chǎn)，交通物流較快恢復，項目建設陸續(xù)開工，政府加大基建投資力度等，使相關市場需求較快增長。這些都帶動了發(fā)動機訂單的增長。
正如張立群分析，因為復工及時，濰柴一直保持著穩(wěn)定暢通的產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈，當生產(chǎn)訂單紛至沓來時，憑借供應鏈優(yōu)勢，濰柴迅速提升達產(chǎn)率，滿足訂單需求。一季度“濰柴系”企業(yè)利潤在省屬國企中拔得頭籌，與去年保持基本持平，進入四五月，濰柴生產(chǎn)和市場訂單達到歷史最好水平。
譚旭光說，這么多年來，面對每次考驗都能成功應對，就是因為自己有定力，“無論什么困難，無論什么問題，都要堅持自己的定力，我相信什么事都能扛過去”。
供應鏈管理之道
“平時企業(yè)治理體系完備，特殊時期就會保證有效。”
在疫情裹挾下，全球制造業(yè)供應鏈風云突變。保證穩(wěn)定暢通的供應鏈對于企業(yè)來說，就是保生產(chǎn)、保訂單、保生存。
湖北汽車零部件產(chǎn)業(yè)聚集，規(guī)模以上的汽車零部件企業(yè)在全國約占十分之一，同時湖北也是濰柴主要零部件配套區(qū)域之一。始終保持危機感的濰柴，意識到湖北出現(xiàn)的疫情，可能給濰柴供應鏈帶來沖擊。
“濰柴采購部未雨綢繆，1月20日(臘月二十六)啟動應急預案，著手對300多家零部件供應商進行評估。1月22日之前，將所有備貨計劃下達給國內(nèi)外供應商，并特別要求湖北供應商在離漢離鄂通道關閉前搶先將零部件運出。”5月15日，濰柴動力副總裁、采購總監(jiān)孫健告訴記者，多年積累建立起來的完善供應鏈管理制度，讓濰柴展現(xiàn)出應對復雜嚴峻局面的韌性和活力。
“濰柴產(chǎn)品每年更新，零部件也要更新，采購部必須跟進追蹤，擴展零部件供應渠道。”孫健說，濰柴每年都會作采購計劃，并確保避免單一供應商的出現(xiàn)。
濰柴大年初三陸續(xù)復工復產(chǎn)，年前提前儲備的配件隨時可能見底，為了防止生產(chǎn)線上出現(xiàn)“無米下鍋”的窘迫，濰柴及時啟動湖北供貨替代方案。
風扇是發(fā)動機必不可少的零部件。“符合國六標準的WP13NG發(fā)動機剛剛上量，當時我們儲備了兩家風扇供應商，一家武漢供應商能批量供貨，另外一家浙江供應商還處于試驗測試階段。”濰柴發(fā)動機研究院潤滑與冷卻研發(fā)工程師申加偉告訴記者。
“這兩家供應商技術水平都沒問題，但需工藝匹配。”孫健說。為節(jié)省時間，發(fā)動機研究院、應用工程中心、產(chǎn)品規(guī)劃部、采購部等多部門協(xié)同聯(lián)動，“單憑采購部是無法保證該零部件順利供應的，需要研究院負責技術測試，應用工程中心負責與客戶溝通”。
申加偉負責收集相關測試試驗報告，并組織人員從整車熱平衡和可靠性方面對風扇應用進行評估;應用工程中心工程師劉健負責與客戶溝通，“武漢供應商是13葉風扇，浙江供應商是14葉風扇，兩者外觀不一樣，需要向客戶進行解釋”。最終零部件順利通過質(zhì)量認證，并獲得客戶認可。
在供應鏈管理上，濰柴還采取與關鍵零部件供應商建立戰(zhàn)略合作關系。“這對于企業(yè)至關重要，關鍵時刻能‘保命’。”中國社會科學院經(jīng)濟研究所副研究員劉學良告訴記者。
零部件國產(chǎn)化布局同樣讓濰柴受益。止推片是發(fā)動機增壓器上的重要配件，增壓器供應商霍尼韋爾一直從歐洲采購該配件，歐洲企業(yè)停產(chǎn)后，霍尼韋爾按照濰柴國產(chǎn)化要求，從國內(nèi)配套企業(yè)采購，目前霍尼韋爾供應濰柴的增壓器，40%零部件實現(xiàn)國產(chǎn)化。
譚旭光認為，正如國家推進建立治理體系和治理能力現(xiàn)代化一樣，濰柴平時構(gòu)建的包括供應鏈管理在內(nèi)的公司治理體系，讓企業(yè)能在特殊時期，交出一份亮麗的成績單。
針對疫情期間全球供應鏈承壓大的情況，濰柴不計成本、“逢件必爭”的策略同樣讓人印象深刻。2月初，在歐洲疫情還未蔓延時，譚旭光就要求不惜成本、將歐洲卡脖子零部件空運至國內(nèi)，且確保零部件供應至7月底。
隨著國內(nèi)供應鏈企業(yè)復產(chǎn)達產(chǎn)，海外供應鏈反而成為當前威脅濰柴供應鏈安全的最大因素。“如果海外供應商沒停工，貨備到10月底，我認為是安全的;如果停工了，至少得備到12月底。”要做到至少五個月庫存儲備，不是易事。孫健告訴記者，每天他都要與海外供應商進行視頻會議，確保零部件準時到位。
濰柴還發(fā)揮國有企業(yè)主力軍作用，與供應鏈企業(yè)共生互贏，鏈動上下游300多家企業(yè)復產(chǎn)，提振經(jīng)濟。盛瑞傳動是濰柴的戰(zhàn)略供應商，在盛瑞傳動柴油機零部件公司營銷中心總經(jīng)理張振華看來，正是在濰柴的拉動下，盛瑞正月初三復工，并在3月初開工率達到90%以上。
2月27日，譚旭光還帶領高管團隊到盛瑞傳動、華豐動力等供應商處調(diào)研考察。“主要來了解我們企業(yè)有哪些實際困難，并幫我們解決。”華豐動力黨委書記武海亮說。
譚旭光告訴記者，他十分感謝這些配套企業(yè)：“濰柴充足的現(xiàn)金流保證了供應鏈上的資金安全，使得供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈能形成良性循環(huán)，共同提高抵御風險能力。”
濰柴工廠總裝二線工人們在為復工忙碌著
產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新鏈雙鏈布局
“不再搞規(guī)模性并購，只作新科技、新業(yè)態(tài)并購!”
圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈，圍繞創(chuàng)新鏈布局產(chǎn)業(yè)鏈，是濰柴多年以來的戰(zhàn)略布局。全球疫情蔓延，較為完備、高端的產(chǎn)業(yè)鏈讓濰柴在風險面前不僅屹立不倒，反而“野蠻”生長。
“趕制不完的訂單。每天都感覺像上戰(zhàn)場一樣，很緊迫。”辛云生是林德液壓(中國)生產(chǎn)車間的一名裝配工人，負責泵、馬達、閥三大核心零部件裝配。5月19日，他告訴記者，現(xiàn)在裝配線上每天的裝配量，較之前增長了近三倍。
疫情來襲，林德液壓(中國)訂單不但沒有萎縮，反而兩個月內(nèi)就實現(xiàn)了翻番增長。林德液壓(中國)工程師陳巖告訴記者，目前產(chǎn)品供不應求，訂單都快趕不出來了。
中國液壓市場保有量在200億元到250億元左右，而全球液壓系統(tǒng)長期被德美日極少數(shù)企業(yè)壟斷，高端液壓件90%來自進口。
2012年濰柴并購德國林德液壓，得以快速掌握高端液壓技術。2015年林德液壓(中國)工廠建成投產(chǎn)。“當時只是將德國工廠生產(chǎn)的零部件在濰柴工廠進行組裝，2019年9月，林德液壓將研發(fā)、生產(chǎn)等搬遷到了濰坊工廠。”陳巖說。
境外疫情蔓延擴散趨勢仍在上升，全球高端液壓企業(yè)中只有林德液壓(中國)等少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)滿負荷生產(chǎn)，林德液壓借此機遇迅速搶占市場。“一個客戶之前同時采購林德和某國際競爭對手的產(chǎn)品，受疫情影響，對方無法及時供貨，客戶使用林德液壓件的比例在逐步提高。”林德液壓(中國)計劃物流組組長張強波告訴記者。
此前譚旭光說：“自主品牌要么單供液壓件，要么單供發(fā)動機，沒有人像濰柴這樣提供液壓動力總成。”據(jù)他介紹，液壓需求最大的市場是挖掘機，而濰柴有信心在這一市場占到50%的份額。
此外，濰柴通過整合國內(nèi)外優(yōu)勢資源，形成了動力系統(tǒng)、智能物流、商用車、工程機械、農(nóng)業(yè)裝備等多條完整、高端的產(chǎn)業(yè)鏈。疫情期間，這些產(chǎn)業(yè)鏈之間協(xié)同聯(lián)動，讓濰柴更有韌性。
除了作產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈上的并購，濰柴還通過加大創(chuàng)新研發(fā)拓展產(chǎn)業(yè)鏈。ECU是發(fā)動機的“大腦”，對發(fā)動機的多項參數(shù)進行控制。該核心技術，曾一直被國外壟斷。2010年，濰柴開始自主研發(fā)ECU，2012年5月，我國首款自主研發(fā)的高壓共軌電控系統(tǒng)——濰柴電控系統(tǒng)成功發(fā)布。
“經(jīng)過多年研發(fā)投入，目前濰柴自主電控產(chǎn)品已經(jīng)比肩全球行業(yè)一流水平，濰柴搭配自主電控系統(tǒng)的發(fā)動機，性能不比歐美競爭對手差。”5月20日，濰柴新科技研究院院長助理兼電控技術部副部長任憲豐告訴記者。
據(jù)任憲豐介紹，去年濰柴電控系統(tǒng)在重卡配套市場份額達到15%左右，今年將繼續(xù)增長，明年有望達到30%。在農(nóng)機配套市場份額已經(jīng)連續(xù)五年翻番增長。
濰柴產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈雙鏈融合布局態(tài)勢沒有變。濰柴人力資源部副部長魏兆宗介紹，今年濰柴招聘人員集中在軟件控制、液壓、發(fā)動機、新能源等板塊，濰柴將進一步加大對新技術和高端產(chǎn)品的研發(fā)投入。譚旭光還表示：“不再搞規(guī)模性并購，只作新科技、新業(yè)態(tài)并購!”
積極布局產(chǎn)業(yè)鏈上細分市場也是濰柴一大利器，“精準布局產(chǎn)品，緊緊抓住了標方攪拌車這一重要細分市場，產(chǎn)品銷量增長勢頭強勁。”濰柴市場部部長李鵬程說。
8000人“大會”
“我對濰柴的最大貢獻就是，在每次取得重大勝利的時候，我都給他們潑一盆冷水。”
“高歌背后隱匿危機!繁榮發(fā)展反而讓我們感受到了巨大的壓力。”這是2月29日，譚旭光在濰柴史上最大規(guī)模會議上發(fā)出的預警!譚旭光在這次8000人視頻大會上的講話曝光后，引發(fā)熱議。
“我對濰柴最大的貢獻就是，在每次取得重大勝利的時候，我都給他們潑一盆冷水，這可能是我先天的一種自我基因。”譚旭光說。
習慣于“潑冷水”的譚旭光有著自己的思考。
現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克說，管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。譚旭光告訴記者，面對疫情防控和經(jīng)濟社會發(fā)展形勢的復雜性，他希望通過會議可以統(tǒng)一思想，讓濰柴員工能深刻認識到與世界最頂端企業(yè)的差距，凝心聚力，續(xù)寫濰柴傳奇。
為撰寫好這份會議報告，譚旭光經(jīng)常凌晨3點半起床，在房間里踱步思考。“演講稿寫了兩萬字，修改20次，這次講話也是我歷史上講的時間最長的一次，3小時20分。”
聽完譚旭光講話后，任憲豐感觸很深：“實際上相當于對我們提了明確要求，就是掌握電控核心技術，支持濰柴大電控發(fā)展，會后我們對任務進行分解。”
濰柴并不是第一次遭遇“危機”，然而每一次都能神奇地“化危為機”。2003年非典來襲，濰柴克服困難，力促香港、北京的上市中介機構(gòu)來濰坊，完成上市準備工作。2004年春天，濰柴動力順利在香港上市，第二年濰柴借勢并購湘火炬等企業(yè)，拓展了自己的產(chǎn)業(yè)鏈。2008年國際金融危機爆發(fā)，濰柴趁機“逢低”大舉并購，相繼將多家海外高技術企業(yè)攬入麾下，自此成為真正意義上的跨國企業(yè)。
針對今年的疫情“危機”，在這次會上，譚旭光開出了濰柴的應對解決方案：從賣產(chǎn)品向賣價值轉(zhuǎn)型，從設備創(chuàng)造價值向人才創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)制造模式向數(shù)字化模式轉(zhuǎn)型。
三個轉(zhuǎn)型都離不開科技創(chuàng)新。所以，濰柴把此次會議的題目定為《2020要成為科技創(chuàng)新里程碑式的轉(zhuǎn)折年》，并在會上對未來5年—10年的科技創(chuàng)新工作進行了全面規(guī)劃部署。譚旭光認為，未來是科技顛覆的時代，科技創(chuàng)新能為企業(yè)發(fā)展贏得先機。
3月，濰柴連續(xù)召開兩次全球CEO、CFO視頻會議，要求捂緊錢袋子、保證現(xiàn)金流，確保全球業(yè)務安全。在科技創(chuàng)新和人力資本投入方面，濰柴卻說，無論經(jīng)濟形勢如何變化，這方面加大投入的方向不會變。
在部分企業(yè)裁員降薪的時候，濰柴和中國重汽逆勢招聘5000人，備受關注。譚旭光認為，濰柴要實現(xiàn)新的突破，核心是人才問題。濰柴對前沿技術和基礎研究領域的高端人才需求很大。“目前就業(yè)壓力大，反而是濰柴集聚高端人才的絕佳時機。”此前，譚旭光還提出人力資源部門要學會“割韭菜式”的招引方法。
“我們是全球招兵買馬，今年受全球經(jīng)濟下行和疫情影響，濰柴最為強勁的國際競爭對手將員工薪酬壓縮15%，這也給了濰柴招引國際高端人才的絕佳時機。在國內(nèi)，濰柴也招入許多行業(yè)內(nèi)技術‘大咖’。”魏兆宗自豪地說，這是他服務濰柴招聘22年，招引高端人才最多的一次。
為了人盡其才、才盡其用，濰柴還計劃實施針對前沿科技創(chuàng)新和高端科創(chuàng)人才考核的激勵考核辦法，進一步拉大收入差距，從目前的1-2倍向8-10倍差距轉(zhuǎn)變。
井然有序的復工場面
內(nèi)部管理革命
面試官問題直接犀利：“你比現(xiàn)任強在哪里?”
《濰柴最大的敵人是什么?》——這是譚旭光發(fā)表在自己博客上的一篇博文，借助這篇博文，他直接向濰柴全體員工發(fā)問。特殊時期，譚旭光的發(fā)問別有深意。
“疫情給了我時間，讓我更加關注和思考濰柴管理上的深層次問題。”譚旭光觀察發(fā)現(xiàn)，濰柴內(nèi)部存在著“享樂主義、保命主義、退休主義”等問題，而這種“內(nèi)憂”反而更容易摧毀企業(yè)的根基。
長期積淀在心頭的種種“內(nèi)憂”，讓譚旭光終于下定決心，利用疫情期間相對封閉的狀態(tài)，刮起了一場“旋風式”內(nèi)部管理革命。
2月，譚旭光在濰柴內(nèi)部掀起一場“工作作風與管理提升”大討論。譚旭光共推送16篇博文，集中曝光1000名領導干部工作作風與效率情況，并公示了排名靠后的領導干部薪酬和業(yè)績考核匹配情況。譚旭光認為，對領導干部實施“豁免權”，就是對企業(yè)制度最大的破壞。最終，濰柴給予110多人免職、降職、否決年薪、經(jīng)濟處罰等問責處理。
“非常有必要，領導干部的工作作風出現(xiàn)了問題，何談以身作則、以上率下。”李鵬程告訴記者，這契合“約法三章”中“以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。”
“約法三章”是1998年6月譚旭光臨危受命，擔任濰坊柴油機廠廠長時提出的。譚旭光重新要求領導干部率先垂范、以上率下，則是希望濰柴能重拾創(chuàng)業(yè)激情。在他看來，激情是濰柴鳳凰涅槃、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的核心要素。“現(xiàn)在還遠沒有到停下來休息的時候，必須要繼續(xù)保持奮斗的激情。”他坦言，面對復雜嚴峻的經(jīng)濟形勢，如不思進取，可能就被永遠甩在后面。
譚旭光希望通過這次內(nèi)部管理革命，幫助濰柴建立高效系統(tǒng)的管理體系，激勵干部員工干事創(chuàng)業(yè)。
濰柴二級部門正職集體“休課”同樣受人關注。4月22日，濰柴下發(fā)部門負責人公開競聘上崗通知，81個職位，最終100多人報名。就在5月14日，李鵬程剛剛被任命為市場部部長。濰柴希望通過這次集體“休課”，重新再競聘，選出能干事、會干事、干成事的管理人才。
通知對招聘范圍、條件、程序作了詳細規(guī)定，考試程序為個人自薦、筆試初選、面試答辯、組織考察等環(huán)節(jié)。其中，筆試強調(diào)側(cè)重企業(yè)文化和語言，面試則主要聚焦于“如何當好部門一把手”“下一步工作創(chuàng)新點”兩個問題。
“很刺激!”濰柴組織部副部長孫麗說，面試官問題直接犀利，比如會直接問競聘別人崗位的人：“你比現(xiàn)任強在哪里?”
考試側(cè)重領導力的同時，還兼顧技能，比如雅思6.0分以上的競聘人員同等條件下優(yōu)先考慮，濰柴作為跨國集團，海外公司、全球研發(fā)中心多，熟練掌握英語很重要。據(jù)悉，濰柴本部中層領導雅思成績6.0分以上的就有50多人。
孫麗告訴記者，考試成績會直接在內(nèi)部OA系統(tǒng)上公示，“如此犀利的面試現(xiàn)場，所有應聘人都會精心準備，這是一場競爭激烈的角逐”。
為了準備面試，李鵬程用了兩周時間做了PPT，在這個過程中他系統(tǒng)思考了有關發(fā)動機板塊市場和部門發(fā)展的問題。
劉學良告訴記者，有的國企存在官僚主義、效率低下的問題，濰柴通過競爭來提升效率的思路是對的。“經(jīng)濟學的委托代理理論中有種激勵機制叫晉升錦標賽，本質(zhì)思想是要為員工營造橫向競爭的環(huán)境，激勵效果才最佳”。
此外，2020年3月31日，濰柴還專門成立了績效考核與領導干部評價委員會，負責統(tǒng)籌公司績效考核和領導干部管理工作，組織制定績效考核和領導干部評價政策和辦法。“針對排名倒數(shù)的，會作出相應處罰，就是要讓領導干部有危機感，不能自我放松，永葆干事創(chuàng)業(yè)激情”。
在孫麗的理解中，濰柴這三個舉動是相輔相成的。“通過提升內(nèi)部管理，夯實企業(yè)發(fā)展基礎，內(nèi)功練好了，企業(yè)才會發(fā)展更好更快”。
