打破全球“并購難”的魔咒
時間回到2012年，濰柴圍繞主業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)補(bǔ)短板，戰(zhàn)略重組法拉帝，消息一出，業(yè)界震動，其中有嘆服譚旭光眼光和膽識的，也不乏潑冷水的。“這幾年，‘出海’和想要‘出海’的中國企業(yè)有很多，但是水土不服的企業(yè)更是不少。我們不能不替濰柴擔(dān)心。”很多人并不看好濰柴與法拉帝的“聯(lián)姻”。
這種擔(dān)憂并非杞人憂天。1+1>2的夢想，讓無數(shù)企業(yè)前赴后繼，走上海外并購的道路。然而，在風(fēng)起云涌的并購浪潮中，真正的贏家卻不多，太多企業(yè)沒能完成它們最初的夢想。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。全球并購，看上去很美，但文化的差異，卻是最大的阻隔。
1998年，當(dāng)時歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進(jìn)行了世界汽車工業(yè)史上最大的并購案，給人們帶來了無限的憧憬。前戴姆勒奔馳公司總裁約根?斯傳普認(rèn)為這宗并購案是有史以來最大的汽車工業(yè)合并，并且表示要使戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業(yè)最有競爭力的巨人。
但是這場被譽(yù)為天作之合的聯(lián)盟，最終卻被定義為最失敗的并購。媒體這樣評價它們：企業(yè)文化是關(guān)鍵的關(guān)卡，并購中，這一關(guān)過不了，其他的都免談。 “七七定律”似乎成了魔咒。
然而，這個魔咒卻被譚旭光打破。在全球并購中，譚旭光似乎擁有神奇的魔力。十多年來，濰柴先后將法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲及林德液壓、美國德馬泰克、美國PSI等國際領(lǐng)先品牌收入麾下，截至目前，譚旭光主導(dǎo)的所有海外并購業(yè)務(wù)全部實(shí)現(xiàn)盈利，且有效帶動了國內(nèi)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。
“責(zé)任、溝通、包容”——文化大智慧
跨國并購的整合如果不是以文化融合為主線，而是一上來就強(qiáng)力推進(jìn)組織、制度、管理、利益的整合，很可能或是遭遇抵抗，或是貌合神離。有專業(yè)人士曾經(jīng)對譚旭光百分之百成功的全球并購經(jīng)歷做出深入的解讀，其中他以“責(zé)任、溝通、包容”為內(nèi)核搭建的文化融合模型，更是體現(xiàn)了他的大智慧，被業(yè)界稱為打破“七七定律”的神奇秘方。
“我們海外并購屢獲成功，關(guān)鍵在于找到了文化融合這把‘金鑰匙’”。談起多年來海外并購的心得，譚旭光表示。
2009年，濰柴首次試水海外并購。當(dāng)譚旭光帶著重組團(tuán)隊走進(jìn)法國博杜安動力公司時，“迎接”他們的是“把中國人趕出去”的標(biāo)語和揮舞的拳頭。譚旭光認(rèn)為，并購就是要融合雙方優(yōu)勢形成合力，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是誠意。為此，譚旭光向博杜安承諾，保證員工不下崗、不降薪，維持各項福利。但誠意不代表無底線包容。譚旭光趁熱打鐵，接著“施壓”工會代表：博杜安虧損這么嚴(yán)重，你們能給企業(yè)帶來訂單、資金和技術(shù)嗎?以誠相待、恩威并施，譚旭光徹底“穩(wěn)”住了來勢洶洶的法國工人。
在譚旭光看來，公司的每一次海外并購，都是一次產(chǎn)業(yè)升級，也意味著一次文化從沖突走向融合的艱難歷程。“我們的文化理念是‘責(zé)任、溝通、包容’，尊重差異、求同存異。”
在日常經(jīng)營中，中國人的干事風(fēng)格是高效、靈活、多變，而大部分歐洲企業(yè)追求的是嚴(yán)謹(jǐn)、自由、浪漫。兩種企業(yè)文化各有所長，可巨大的差異，使得彼此之間存在著戒懼之心。
在濰柴內(nèi)部，譚旭光和團(tuán)隊從來不講“兼并”，只講“合作”。對于企業(yè)的國際化經(jīng)營，譚旭光有著自己的原則：運(yùn)營上遵守“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營”，文化上奉行“責(zé)任、溝通、包容”。
每并購一家企業(yè)，譚旭光都會采取重大戰(zhàn)略問題牢牢把控，日常工作充分“放權(quán)”，給予當(dāng)?shù)毓芾韺映浞值淖鹬睾托湃?。在跨國運(yùn)營中，濰柴海外企業(yè)的CEO全是歐洲本地人，從中國派去的高管則是資源配置的支持者，在理解尊重差異、包容多元文化的同時，將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)發(fā)展、自身成長上來，形成海內(nèi)外員工相互學(xué)習(xí)、彼此欣賞的氛圍，激發(fā)了創(chuàng)造力和活力。
濰柴全資收購博杜安后，不僅向博杜安公司派駐專業(yè)團(tuán)隊、輸入成熟管理模式，更通過業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享，幫助博杜安從瀕臨破產(chǎn)的“泥淖”中走出來。為提高博杜安的市場競爭力，濰柴大力推動博杜安產(chǎn)品國產(chǎn)化進(jìn)程，將博杜安的品牌資源和濰柴的市場資源緊密結(jié)合，充分發(fā)揮“歐洲品質(zhì)+中國成本”的優(yōu)勢。如今，博杜安的業(yè)務(wù)已從船舶拓展至工業(yè)動力、高端礦卡等領(lǐng)域，足跡遍布地中海沿岸、東南亞、中國及北美。
“所有博杜安員工對譚旭光董事長都非常熱愛和欽佩，他是不可多得的商業(yè)奇才。”10年后，博杜安國際發(fā)動機(jī)公司管理層在接受記者采訪時，頻頻對譚旭光表達(dá)敬意。
“不爭第一就是在混”扎根海外
在譚旭光主導(dǎo)的全球并購案例中，他往往能夠帶領(lǐng)大家向著同一個夢想奔赴，目標(biāo)一致，協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。“不爭第一就是在混”這一濰柴獨(dú)有的文化理念，也逐漸被全球并購企業(yè)奉為圭臬。
“合作共贏是共同的追求和目標(biāo)，我們就是發(fā)展實(shí)業(yè)，大家的目標(biāo)一致了，共贏發(fā)展了，國外企業(yè)和員工自然也就信任你、尊重你。”譚旭光表示。
2012年，濰柴戰(zhàn)略重組德國凱傲，并成功推動凱傲在法蘭克福上市，為凱傲的重振雄風(fēng)注入了強(qiáng)大的動力，并支持凱傲集團(tuán)收購德馬泰克全部股份，打造了高端智能物流產(chǎn)業(yè)鏈。2021年，德國凱傲在疫情陰霾之下實(shí)現(xiàn)逆勢增長，收入與利潤創(chuàng)下歷史新高，分別達(dá)到102.9億歐元、5.7億歐元。業(yè)務(wù)的迅猛增長，不僅凝聚起海內(nèi)外員工的向心力，更激發(fā)了他們奮勇爭先的斗志和激情，譚旭光“不爭第一就是在混”的文化理念在歐洲企業(yè)得到了高度認(rèn)可。
無獨(dú)有偶。并購意大利法拉帝后，在濰柴集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)和強(qiáng)力支持下，法拉帝產(chǎn)品多樣化和快速更新戰(zhàn)略取得了巨大成功，成為全球超級游艇市場產(chǎn)品類型最廣泛、尺寸覆蓋最全的制造商，在售船型達(dá)46款，其中28款是近3年推出的。
在法拉帝公司的停車場經(jīng)常會出現(xiàn)一個讓歐洲人驚訝的場景：晚上8點(diǎn)，暮色中法拉帝公司的停車場上仍停著一輛輛私家車。任憑天色漸暗，等待了一天的私家車還在靜靜地欣賞夜的靜謐。
很難想象，重組初期的法拉帝，時鐘剛剛定格在下午5點(diǎn)，早已有成群結(jié)隊的私家車匆匆離去。而如今，法拉帝的員工們甚至發(fā)現(xiàn)，如果早上僅是提前15分鐘到達(dá)廠區(qū)，很難找到就近的停車位。
公私分明的歐洲人竟然在濰柴人的影響和帶動下主動早出晚歸。推動業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展成為海內(nèi)外員工的共同認(rèn)同。
“只要是有海洋的地方，就要有法拉帝的游艇;只要一提到游艇，首先想到的就是法拉帝品牌。”重組初期，譚旭光便對法拉帝提出了殷切的期望，這也是法拉帝全體員工的夢想。為了同一個夢想，濰柴人不遠(yuǎn)萬里來到亞平寧半島，與法拉帝員工一同奔波全球各地，開拓業(yè)務(wù)。濰柴人的激情、信念與執(zhí)著，深深地影響著法拉帝員工，他們在濰柴人的身上看到了希望。“不爭第一就是在混”，全體法拉帝員工充滿了干勁和激情。濰柴與法拉帝從形式上的“一家人”發(fā)展成為真正的“一條心”。
法拉帝成功上市，很多人都在探討譚旭光傳奇的全球并購經(jīng)歷，對其文化大智慧作出多種解讀分析，欲模仿者眾，然而能否取得“真經(jīng)”，恐怕還得看是否有一個像譚旭光一樣睿智、前瞻的掌舵者。
