濰柴：從瀕臨破產(chǎn)到“中國(guó)動(dòng)力”的領(lǐng)跑者

　　年銷(xiāo)售收入增長(zhǎng) 100 倍，利稅增長(zhǎng)124倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)530 倍，資產(chǎn)總額增長(zhǎng)21 倍——短短10 年之內(nèi)就由一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的行業(yè)配角成長(zhǎng)為“中國(guó)動(dòng)力”的領(lǐng)跑者。為什么是濰柴?

　　作為國(guó)內(nèi)最大的汽車(chē)零部件集團(tuán)，其自主研發(fā)投產(chǎn)的國(guó)內(nèi)首臺(tái)擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“藍(lán)擎” 大功率歐Ⅲ發(fā)動(dòng)機(jī)曾讓胡錦濤總書(shū)記駐足良久、連連點(diǎn)頭——在行業(yè)“以市場(chǎng)換技術(shù)”整體不盡如人意的情形下，擎起“ 中國(guó)創(chuàng)造” 大旗的，為什么又是濰柴?

　　收購(gòu)湘火炬，重組ST 山東巨力，并購(gòu)法國(guó)博杜安，6月18日，以濰柴控股集團(tuán)為核心的山東重工集團(tuán)掛牌成立——一個(gè)老國(guó)企充分利用市場(chǎng)機(jī)制，在資本運(yùn)營(yíng)中游刃有余。為什么還是濰柴?

　　帶著這些疑問(wèn)，記者走進(jìn)濰柴，一探究竟。

　　審時(shí)度勢(shì)，順勢(shì)而為

　　在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，企業(yè)欲勝出，必須清醒認(rèn)識(shí)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)等待跨越發(fā)展的良機(jī)，完成破繭成蝶的一躍。戰(zhàn)略決策者需要做的是審時(shí)度勢(shì)，順勢(shì)而為。

　　作為一家為重卡企業(yè)配套的發(fā)動(dòng)機(jī)廠，因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一受制于人是濰柴的先天性不足，化解風(fēng)險(xiǎn)就要拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈條，探索多元化經(jīng)營(yíng)。在發(fā)展緊要關(guān)頭，濰柴適時(shí)走出了三步棋：進(jìn)軍工程機(jī)械領(lǐng)域、“三三制”產(chǎn)權(quán)改革、收購(gòu)湘火炬。

　　讓單純?yōu)橹乜ㄅ涮椎乃固珷柊l(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)而為工程機(jī)械配套，是譚旭光1998年任廠長(zhǎng)不久后作出的一項(xiàng)重大決策。放眼國(guó)內(nèi)，柴油機(jī)行業(yè)群雄并起，汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，工程機(jī)械領(lǐng)域卻是空白。譚旭光決定“多挖一口井打水吃”，目標(biāo)就在工程機(jī)械。

　　這一“轉(zhuǎn)向”給濰柴帶來(lái)多大效益呢?數(shù)據(jù)顯示：目前，濰柴10升發(fā)動(dòng)機(jī)在5噸裝載機(jī)動(dòng)力市場(chǎng)占有率超過(guò)82% ，中速機(jī)在同功率船用動(dòng)力市場(chǎng)占有率超過(guò)80% ，在100—800 千瓦發(fā)電設(shè)備市場(chǎng)占有率超過(guò)50% 。完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)讓濰柴在國(guó)際金融危機(jī)肆虐的 2008 年還保持了21% 的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率。

　　2002年底，當(dāng)企業(yè)扭虧為盈后，濰柴開(kāi)始全面推行“三三制”產(chǎn)權(quán)改革：將1/3 的企業(yè)資產(chǎn)和職工隨斯太爾主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離，成立濰柴動(dòng)力股份有限公司，按照現(xiàn)代公司治理模式做大做強(qiáng); 1/3的原企業(yè)中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在老濰柴，形成中速機(jī)生產(chǎn)基地;剩余零部件廠及 3000多名職工帶資分流，實(shí)行民營(yíng)化轉(zhuǎn)制。

　　甩掉包袱，突出主業(yè)，輕裝上陣，對(duì)濰柴來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)脫胎換骨的革命，其意義極為深遠(yuǎn)，此后一連串眼花繚亂的資本運(yùn)營(yíng)大戲也都以此發(fā)軔：2004年3月，核心業(yè)務(wù)隨濰柴動(dòng)力在香港聯(lián)交所上市，融資1.7 億美元; 2006年8月，重組ST 山東巨力，實(shí)現(xiàn)存續(xù)資產(chǎn)中速機(jī)業(yè)務(wù)借殼上市。而 13 個(gè)輔業(yè)單位成功改制后，引資5000 萬(wàn)元，累計(jì)新增就業(yè)崗位 6000多個(gè)，盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)2.5億元。

　　對(duì)老濰柴來(lái)說(shuō)，更大的風(fēng)險(xiǎn)在于一種行業(yè)趨勢(shì)，即所有整車(chē)廠發(fā)展到一定規(guī)模都想自己上發(fā)動(dòng)機(jī)。濰柴要保住優(yōu)勢(shì)，必須在規(guī)模、技術(shù)、品牌和營(yíng)銷(xiāo)等方面擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。2005年8月，濰柴出手果斷，以10.23億元“拍”下湘火炬。是役將陜西重汽、法士特齒輪箱、漢德車(chē)橋和株洲火花塞一舉收入麾下，濰柴由此能夠提供“動(dòng)力總成一攬子解決方案”，整合形成競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)勁的完整汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈條。2009年1月底，國(guó)際金融危機(jī)硝煙未散，濰柴逆勢(shì)“抄底”，以299 萬(wàn)歐元成功并購(gòu)賬面價(jià)值 1381 萬(wàn)歐元的法國(guó)博杜安公司，為進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)建立了橋頭堡。

　　關(guān)鍵技術(shù)永遠(yuǎn)引不來(lái)

　　在技術(shù)上走“引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新”路線，是后進(jìn)國(guó)家趕超先進(jìn)的一條捷徑，但這種“以市場(chǎng)換技術(shù)”的策略，在國(guó)內(nèi)實(shí)施效果卻不盡如人意，常常是技術(shù)沒(méi)引來(lái)，反丟了市場(chǎng)、失了品牌。

　　譚旭光認(rèn)為，避免陷入“引進(jìn)—落后—再引進(jìn)—再落后”的怪圈，必須在“消化吸收”上下足功夫;同時(shí)要明白關(guān)鍵技術(shù)是永遠(yuǎn)引不來(lái)的，企業(yè)要敢于自主研發(fā)。

　　濰柴的“起家”產(chǎn)品，是上世紀(jì)80年代從國(guó)外引進(jìn)的重卡斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)。濰柴的過(guò)人之處在于把斯太爾技術(shù)做到了極致。譚旭光提出：衡量產(chǎn)品的最終標(biāo)準(zhǔn)是用戶滿意度。引進(jìn)來(lái)外國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)，不是想法怎么做得更像，而要根據(jù)中國(guó)的氣候、交通和地形，研究如何讓產(chǎn)品穩(wěn)定性更好、性價(jià)比更高。研發(fā)觀念的轉(zhuǎn)變讓濰柴科技人員走出辦公室，沉到市場(chǎng)一線。將發(fā)動(dòng)機(jī)從卡車(chē)“移植”到工程機(jī)械，就是根據(jù)市場(chǎng)需求對(duì)斯太爾技術(shù)應(yīng)用的“再創(chuàng)新”。依靠持續(xù)創(chuàng)新，濰柴每年推出的新產(chǎn)品從數(shù)十款增至數(shù)百款，成為中國(guó)第一家銷(xiāo)售收入過(guò)百億的發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)、世界第一家10 升發(fā)動(dòng)機(jī)單一品牌銷(xiāo)量超 25 萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)。

　　開(kāi)展重大技術(shù)攻關(guān)是有風(fēng)險(xiǎn)的，企業(yè)不是研究所，要算投入產(chǎn)出賬。2003年，當(dāng)自主研發(fā)起步時(shí)，濰柴對(duì)研發(fā)體制大膽變革，在世界發(fā)動(dòng)機(jī)三大高地之一的奧地利與AVL 公司合建研究中心，常年派駐20多位工程師。譚旭光的觀點(diǎn)是：與其花錢(qián)買(mǎi)技術(shù)，不如把人送出去，把技術(shù)學(xué)回來(lái)。兩年后，

　　中國(guó)首臺(tái)擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的大功率歐Ⅲ發(fā)動(dòng)機(jī)宣告問(wèn)世。

　　以開(kāi)放性思維對(duì)待自主研發(fā)，濰柴始終堅(jiān)持“不關(guān)門(mén)”、“不排斥”、“不違反”。他們與國(guó)內(nèi)外30多家企業(yè)締結(jié)聯(lián)盟，組建研發(fā)共同體，同時(shí)依托自身完整產(chǎn)業(yè)鏈條，對(duì)多個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行集成創(chuàng)新，提高科研效率。國(guó)家規(guī)定2008年實(shí)施國(guó)Ⅲ標(biāo)準(zhǔn)、2010年實(shí)施國(guó)Ⅳ標(biāo)準(zhǔn)，濰柴先行一步，2006年就生產(chǎn)出歐Ⅳ產(chǎn)品，去年又生產(chǎn)出歐Ⅴ產(chǎn)品。“以我為主，鏈合創(chuàng)新”的研發(fā)模式讓濰柴進(jìn)入了“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代”的良性循環(huán)。

　　企業(yè)文化之變

　　從某種程度上講，一個(gè)企業(yè)的文化就是企業(yè)家精神的外化。

　　在濰柴，譚旭光是董事長(zhǎng)兼CEO ，是企業(yè)的帶頭人。但他本人卻非常清醒：企業(yè)要做大做強(qiáng)，企業(yè)家必須懂得約束和超越自己，管理方式須隨形勢(shì)而變。他認(rèn)為濰柴這10 年的文化經(jīng)歷了三個(gè)階段：2001年以前，執(zhí)行文化;2001-2004 年，規(guī)范文化;2004年以后，溝通文化。

　　職工6個(gè)月未發(fā)工資，賬面資金僅剩8萬(wàn)元，內(nèi)外債3 個(gè)億，管理混亂，人心渙散……1998年6 月，37歲的譚旭光是帶著些“悲壯感”就任老濰柴廠長(zhǎng)的。在費(fèi)盡周折，貸款補(bǔ)發(fā)了工人欠薪后，譚旭光開(kāi)始了大刀闊斧的改革：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，50個(gè)部室合并成30個(gè)，730名干部留用217名，刪減管理人員 1114 人;抓產(chǎn)品質(zhì)量、抓售后服務(wù)，治浪費(fèi)腐敗、治辦事拖沓，一廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)5 分鐘內(nèi)被“決定”罷免，一滋事干部當(dāng)天被開(kāi)除，一年時(shí)間，上百人因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題下課……

　　對(duì)譚旭光當(dāng)年的“冷面鐵血”，濰柴人印象深刻，也都能理解：“廠子到這地步，不動(dòng)大手術(shù)不行了。”更讓他們信服的是廠長(zhǎng)的自我“約法三章”：不當(dāng)老好人，不做太平官;要求職工做的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅(jiān)決不做;請(qǐng)廣大干部職工對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)決策和行為進(jìn)行監(jiān)督。上行下效，濰柴“雷厲風(fēng)行、令行禁止”的執(zhí)行文化就是在那時(shí)形成的，并一直延續(xù)至今。

　　譚旭光沒(méi)有留戀命令式管理帶來(lái)的成功。企業(yè)一步入正軌，濰柴就開(kāi)始從粗放式管理向內(nèi)涵式管理轉(zhuǎn)變：全面預(yù)算管理、精益“6S”管理、卓越績(jī)效管理等一系列世界先進(jìn)的管理理念次第引進(jìn)，濰柴的目標(biāo)是建立一整套規(guī)范，實(shí)現(xiàn)自我運(yùn)轉(zhuǎn)、修復(fù)和完善，而不是靠一把手的個(gè)人意志。

　　在收購(gòu)湘火炬后，譚旭光開(kāi)始更多考慮企業(yè)做大后決策失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。今年初，濰柴高價(jià)聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外著名咨詢公司和專家，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和干部素質(zhì)進(jìn)行了全面“體檢”，并將其制度化;嘗試實(shí)施“創(chuàng)新工資”，通過(guò)薪酬體制改革讓每一個(gè)濰柴人的創(chuàng)造活力盡情迸發(fā);致力打造以“包容、溝通、責(zé)任”為核心的新型文化，形成強(qiáng)大的凝聚力，老國(guó)企的思想政治優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步釋放。