譚旭光的戰(zhàn)略魔方：濰柴14年從欠債到利潤77億

　　世界級企業(yè)的前行動力，離不開世界級的董事會；而其靈魂人物仿佛一位魔術(shù)大家，總能夠在關(guān)鍵時刻化腐朽為神奇、將企業(yè)的增長引擎調(diào)教至最佳狀態(tài)，不斷建構(gòu)大象無形的新巔峰，斯如譚旭光。

　　從欠賬3億元、報表資金僅有8萬元的山東地方巨虧國企，到年營收近千億元、利潤77億元的全球化企業(yè)航母，濰柴集團僅僅用了14年。超常規(guī)疾速發(fā)展的背后，這位世界級企業(yè)家有著怎樣的戰(zhàn)略思維和謀略？

　　守正歸元，從市場化開始

　　國有企業(yè)上世紀(jì)90年代的改組改制，無異于一場核子裂變。在不進則亡和市場經(jīng)濟的雙重催化下，譚旭光帶領(lǐng)著一班人，以強大而空前的信念、勇氣、智慧，奇跡般完成了沉重、臃腫、低效的濰柴的自我救贖。曾染重疾的這家濰坊老國企得以輕裝上陣，現(xiàn)代企業(yè)制度的神奇力量滋養(yǎng)著她歸元煥新。

　　“換芯”現(xiàn)代企業(yè)制度

　　那是一段驚心動魄而又沉重悲壯的歲月。以至經(jīng)年之后，譚旭光已經(jīng)不愿意再過多談及。在經(jīng)歷了一場頗有創(chuàng)業(yè)意味的大刀闊斧的改革之后，2004年3月，由濰柴集團作為主發(fā)起人的濰柴動力(21.90,-0.93,-4.07%)在香港股市掛牌上市，融資14億港元。也就在這一年，濰柴的營收突破100億大關(guān)，“吾家有女初長成”。巨大的成功，讓譚旭光當(dāng)之無愧地入選“2005CCTV中國經(jīng)濟年度人物”。

　　“甩掉了身上的包袱，企業(yè)活動才靈活，才會發(fā)揮出最大潛能。”譚旭光用一句話來總結(jié)那場觸及靈魂的改革。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度的一個實現(xiàn)典型方式是股份制，股權(quán)多元化的濰柴動力股份有限公司的成立，無疑具有特殊的意義。

　　時至今日，作為山東重工集團所屬的國有獨資企業(yè)，濰柴集團持有濰柴動力股權(quán)16.83%，上市公司形成了第一大股東為國企，外資內(nèi)資機構(gòu)、核心管理層以及社會公眾持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了利益均衡。

　　打造專業(yè)、高效、前瞻的董事會

　　良好的公司治理是基業(yè)長青的根本保證，董事會無疑是其中的要害。濰柴動力自設(shè)立起就建立了涵蓋境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團隊的多地域、多文化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國際化和多元化，為公司的經(jīng)營發(fā)展搭建了一個結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺。在這樣的基礎(chǔ)上，譚旭光格外重視董事會建設(shè)，注重發(fā)揮董事會成員的科學(xué)決策作用。

　　“搞好董事會建設(shè)首先需要完善股權(quán)結(jié)構(gòu)和團隊。”譚旭光說。目前，濰柴動力的董事會由18名董事組成，分別為投資并購、財務(wù)管理、技術(shù)研發(fā)、市場行業(yè)等各個領(lǐng)域的精英，具有豐富的閱歷經(jīng)驗，確保董事會重大事項決策的專業(yè)性和科學(xué)性。

　　在董事會的運作中，科學(xué)的決策如何產(chǎn)生？譚旭光把贊賞送給了董事會專業(yè)委員會。“為規(guī)范公司運作，濰柴動力建立了三會一層的治理結(jié)構(gòu)，在實踐中不斷制定完善各項制度和工作流程，尤其是注重發(fā)揮專業(yè)委員會的作用。”

　　濰柴動力董事會下設(shè)審核委員會、提名委員會、薪酬委員會、戰(zhàn)略發(fā)展及投資委員會四個專業(yè)委員會。除戰(zhàn)略發(fā)展及投資委員會外，各專業(yè)委員會的主席均由獨立董事?lián)危鲗I(yè)委員會成員中獨立董事均過半數(shù)。

　　“董事會作出決議前，但凡涉及專業(yè)委員會權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的重大事項，都會先聽取專業(yè)委員會的意見，如果他們對某個議案有不同的看法，我這個董事長也不能強行要求通過。”譚旭光坦言，每個專業(yè)委員會都嚴(yán)格按照各自的工作細則充分履職，對濰柴的各項經(jīng)營決策提供專業(yè)意見，為公司長遠發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。而“公司董事會堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分利用豐富的資源，以前瞻的眼光，發(fā)揮其戰(zhàn)略判斷力，引領(lǐng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的方向。可以說，實現(xiàn)了專業(yè)、高效、前瞻的運作。”從2007年吸收合并湘火炬回歸A股以來，公司將歐洲金融危機轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃幼叱鋈ゲ①彽牧紮C，先后跨國并購法國博杜安、收購凱傲和林德液壓股權(quán)，不斷拓展公司產(chǎn)業(yè)鏈，扎實推進公司國際化的步伐。

　　《莊子》中的庖丁解牛故事，早已婦孺皆知。只有精曉機理，條分縷析才能得心應(yīng)手。不論什么所有制成分，既然是辦企業(yè)，那就得按客觀規(guī)律辦事。譚旭光坦言，做企業(yè)這么多年，自己愈發(fā)堅信，只有尊重市場，按市場化規(guī)律去做，就能辦成事，辦大事。

　　全球配置，舍我其誰

　　要想創(chuàng)造公司價值、收獲股東回報，就得有過硬的核心競爭力。核心競爭力哪里來？內(nèi)源性增長固然重要，但更重要的是要能夠跳出自身局限，用全球視野、歷史眼光審視發(fā)展，這就要求用好內(nèi)部外部兩類資源，國內(nèi)國外兩個市場。唯此，企業(yè)發(fā)展引擎才能始終產(chǎn)生強大的推動力。

　　在打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的征途中，譚旭光沒有固步自封，而是借助開放式創(chuàng)新、戰(zhàn)略性重組等手段，以強大的戰(zhàn)略定力造就了濰柴這艘工程機械領(lǐng)域的全球性重量級航母，他自己也一躍成為世界級冠軍企業(yè)家。
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　　兩個輪子走世界

　　不謀全局者不足以謀一域。未來大企業(yè)的全球化競爭早已不是一城一池得失的計較，而是產(chǎn)業(yè)鏈條上每個優(yōu)勢點匯聚成的合力看誰更大。如何最短時間內(nèi)做強產(chǎn)業(yè)鏈、打造護城河？兼收并蓄，自成一家。從產(chǎn)業(yè)投資的角度出發(fā)，伺機戰(zhàn)略重組，成為譚旭光的重要戰(zhàn)略考量。

　　第一場重大戰(zhàn)略重組是讓譚旭光獲得“譚大膽”外號的湘火炬。2005年德隆爆發(fā)危機時，濰柴擊敗萬向、西飛國際(10.30,-0.45,-4.19%)、上海電氣(4.22,-0.04,-0.94%)、宇通客車(24.94,-0.73,-2.84%)等對手，以10.2338億元獲得湘火炬28.12%的股權(quán)，成為第一大股東。譚旭光看中湘火炬的，是后者旗下有全國最大的變速箱公司，還有整車廠，這對濰柴進行全國資源的整合提供了非常好的機會。

　　重組整合兩年后，湘火炬為濰柴貢獻了超過10億元利潤。濰柴動力也由單一的發(fā)動機制造商搖身一變成為了通用發(fā)動機供應(yīng)商，擁有了國內(nèi)唯一一條重型卡車黃金產(chǎn)業(yè)鏈，打造了商用車、動力總成、零部件三大業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的格局。

　　“從結(jié)果上，我是出價高；從判斷上，我是正確的；從戰(zhàn)略上，我是有前瞻性的。”譚旭光說。

　　將意大利法拉帝公司納入濰柴版圖，則是另一個立足長線的大手筆。

　　2012年1月，濰柴集團以1.78億歐元的股權(quán)投資加上1.96億歐元的融資額度，獲得法拉帝75%的股權(quán)，一舉進入全球豪華游艇制造領(lǐng)域。為何進行這樣的戰(zhàn)略整合？譚旭光有著自己獨特的思考，“投資要與消費相關(guān)，但我們不可能去做LV包，怎么辦？我們可以做與工業(yè)相關(guān)的消費品，比如游艇的推進系統(tǒng)與我們有關(guān)，我們就選擇游艇這個高端消費品。”

　　在他看來，中國現(xiàn)在資產(chǎn)過10億元、具備買游艇條件的有幾百萬人口，未來10、20年，中國人對游艇消費的需求一定很強，市場規(guī)模很大。此間，若能夠把國際化的法拉帝人才團隊經(jīng)營好，那么濰柴就真正具備了國際化的能力。

　　僅僅相隔8個月之后，濰柴動力又出手了。這一次的合作方是德國凱傲集團，濰柴動力參股投資7.38億歐元。其中，4.67億歐元通過增資形式收購凱傲25%的股權(quán)，另外2.71億歐元用來收購凱傲下屬林德液壓業(yè)務(wù)70%的權(quán)益。2011年，叉車業(yè)巨擘凱傲集團營業(yè)收入44億歐元，而林德液壓是重型液壓傳動和移動電力傳動設(shè)備的全球領(lǐng)先制造商，為凱傲配套，2011年營業(yè)收入2.76億歐元。

　　對于這筆迄今為止中國企業(yè)在德最大的直接投資，譚旭光尤其看重其高端液壓技術(shù)，不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級和產(chǎn)品進口替代，也可以直接推動山東這個國內(nèi)中高端液壓研發(fā)制造基地的建設(shè)，支持山東重工在叉車領(lǐng)域的亞太市場戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　對于走出去進行海外重組，譚旭光可謂有著深謀遠慮。國際化企業(yè)，不僅僅應(yīng)當(dāng)滿足于一般貿(mào)易的增長，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會立足于全球配置資源，善于用資本來掌控資源。他說，“如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合適的時機出現(xiàn)時，我們的優(yōu)勢一旦和國外被控資源的優(yōu)勢形成協(xié)同，就會大大縮短戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的時間。”

　　譚旭光很喜歡研究世界500強企業(yè)的發(fā)展歷史。在他看來，世界五百強大多是在經(jīng)濟蕭條中發(fā)展壯大的，經(jīng)濟蕭條時，有優(yōu)勢的企業(yè)進行戰(zhàn)略重組，有利于最小成本聚集優(yōu)勢資源，成就企業(yè)巨無霸。因此，國際化的時機選擇需要戰(zhàn)略眼光。他說，濰柴三次跨國重組，基本上都選在各國經(jīng)濟的最低點進入，準(zhǔn)確把握了切入時機。事實上，從2007年經(jīng)濟危機爆發(fā)前夕，濰柴集團就將所有單純規(guī)模性投資叫停收縮，集中精力進行資金儲備，以積蓄力量走出去并購。

　　如果認為重組像投資股票，什么賺錢就低位買入，那就錯了。“濰柴的重組不是簡單規(guī)模的重組，而是在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的重組。”譚旭光特別強調(diào)這一點。

　　他解釋說，濰柴產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的邏輯，囊括產(chǎn)品經(jīng)營、資本運營這兩個不可或缺的內(nèi)在要求。產(chǎn)品經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的根本和基礎(chǔ)，資本運營是企業(yè)幾何式增長的手段，二者需要互相配合，缺一不可。“所以，我們堅持產(chǎn)品經(jīng)營和資本運營雙輪驅(qū)動，兩手抓，兩手都過硬。”

　　他認為，實施資本運營必須時刻堅持以產(chǎn)品戰(zhàn)略為中心。產(chǎn)品經(jīng)營是戰(zhàn)略方向，最終為客戶創(chuàng)造現(xiàn)實價值，是整個資本運營工作的支撐和保障；資本運營以產(chǎn)品戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以產(chǎn)品發(fā)展為基礎(chǔ)，最終為產(chǎn)品經(jīng)營服務(wù)。在香港上市、吸收合并湘火炬、收購博杜安公司等，都是為了延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提高企業(yè)核心競爭力。

　　“正是堅持產(chǎn)品經(jīng)營與資本運營雙輪驅(qū)動，濰柴才實現(xiàn)了持續(xù)、穩(wěn)健的超常規(guī)發(fā)展。放眼世界，那些具有國際競爭力的企業(yè)也都是堅持了雙輪驅(qū)動，才讓自己的產(chǎn)品經(jīng)營之路走得更寬，讓自己的資本運營之路走得更穩(wěn)。因此，以過硬的產(chǎn)品經(jīng)營能力為基礎(chǔ)，練就強大的資本運營能力，是一個國際化企業(yè)的重要特質(zhì)，也是成為行業(yè)領(lǐng)跑者的關(guān)鍵要求。在濰柴今后的發(fā)展道路上，我們還會繼續(xù)運用好這個成功模式，讓兩個輪子協(xié)同轉(zhuǎn)動，實現(xiàn)更好、更快地發(fā)展。”譚旭光說。
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　　開放式鏈合創(chuàng)新

　　1999年時，譚旭光曾到歐洲一家世界頂級公司參觀，對方的接待非常細致，路線提前劃好，保安前后蜂擁。但譚旭光卻萌生出一種別樣的感覺，自己必須要按照人家的路線去看，不想讓自己看的都給屏蔽了。也就從那時起，他暗下決心，一定要打造有核心技術(shù)、核心競爭力的產(chǎn)品，有一支能夠研發(fā)出世界一流產(chǎn)品的強大隊伍。

　　如今，濰柴動力每年新開發(fā)的產(chǎn)品多達300余項，新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的一半，除了中國外，在美、德、法、意四國的10個城市設(shè)有全球研發(fā)中心。

　　濰柴創(chuàng)新的最大特點是開放兼收、以我為主、鏈合創(chuàng)新、自成一家。“從傳統(tǒng)的關(guān)起門來自己搞創(chuàng)新，到現(xiàn)在的開放式創(chuàng)新，這是一種理念的創(chuàng)新。過去，很多人誤認為自主創(chuàng)新就是‘自己創(chuàng)新’。但細想一下，自己的技術(shù)和產(chǎn)品提升，同樣意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游伙伴的技術(shù)和產(chǎn)品的提升，特別是意味著終端技術(shù)和產(chǎn)品的提升，這一點對中間產(chǎn)品制造企業(yè)尤為重要。要實現(xiàn)更廣、更大、更長遠意義上的創(chuàng)新，就必須推動整個產(chǎn)業(yè)鏈、整個行業(yè)創(chuàng)新。”譚旭光說，在縱向上達成產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的配合，橫向上聯(lián)合其他企業(yè)的優(yōu)勢資源，打破單個企業(yè)封閉式的創(chuàng)新，這就是濰柴動力的開放式創(chuàng)新思路。

　　譚旭光是這么思考的，也是這么做的。

　　2006年“濰柴動力產(chǎn)品研發(fā)共同體”成立，來自行業(yè)內(nèi)的32家有實力的零部件供應(yīng)商加盟，形成以濰柴動力為主體、各零部件供應(yīng)商優(yōu)勢互補共同推進科技創(chuàng)新的局面。很快，世界第一款對發(fā)動機、齒輪箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和研發(fā)的“動力總成”研發(fā)成功，研發(fā)周期縮短為原來的1/5。

　　2008年6月，濰柴動力與福田汽車(6.65,-0.21,-3.06%)簽署全面戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方在產(chǎn)品鏈合作創(chuàng)新、提高資源配置效率、共同開發(fā)市場、共建市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等方面加大合作力度。2009年7月，濰柴動力推出升級版藍擎國IV發(fā)動機，這款發(fā)動機與福田汽車進行匹配試驗，雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作進一步深化。

　　截至目前，濰柴跟44家上游企業(yè)建立了研發(fā)共同體，并成立了一個中國國際技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，主要是對制約內(nèi)燃機行業(yè)多年的內(nèi)燃機可靠性的難點問題進行聯(lián)合攻關(guān)，組織構(gòu)架包括清華大學(xué)、美國的威斯康星大學(xué)、麻省理工學(xué)院等一些學(xué)校和研究部門。

　　創(chuàng)新歸根到底離不開高素質(zhì)的人才。譚旭光覺得，“我們認為與其花一個億買設(shè)備，不如花一個億引入人才”。多年來，濰柴不惜代價，努力建設(shè)了一支具備國際化素質(zhì)，文化統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)合理、持續(xù)學(xué)習(xí)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的創(chuàng)新型人才隊伍。

　　會選人還得善用人。為了讓高端人才留得住、干得好，濰柴注重營造人才生存發(fā)展的軟環(huán)境，不斷完善科技人才激勵政策，創(chuàng)新考核機制，放心將人才“空降”到重要崗位，給予全方位資源支持，讓他們有權(quán)、有人、有錢，大膽創(chuàng)業(yè)。2011年，濰柴推薦公司首席科學(xué)家韓爾梁申報“千人計劃”，譚旭光親自到山東省委組織部、山東國資委協(xié)調(diào)申報工作，并安排駐京單位全力做好配合。其目的很明確，就要為人才爭取發(fā)展機會，向社會賢達表明濰柴渴才、愛才的拳拳誠意。
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　　贏得未來非對稱競爭

　　裝備制造業(yè)是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型突破的最大瓶頸。盡管從柴油機到整車整機、動力總成、核心零部件、豪華游艇等業(yè)務(wù)模塊，如今的濰柴在產(chǎn)業(yè)鏈上已然完成了一次聚變。然而，立足于未來可預(yù)見的更激烈不對稱競爭，如何將產(chǎn)業(yè)鏈打造得更為堅固，真正成為一條黃金產(chǎn)業(yè)鏈？對這個問題，譚旭光早已胸有成竹。

　　“中國要真正實現(xiàn)由中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，就必須實施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。”譚旭光說，“總結(jié)多年的發(fā)展經(jīng)驗，我認為全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展可以這樣理解：以核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)為原點，實施產(chǎn)業(yè)鏈上下游的有效鏈合與延伸，最終打造集產(chǎn)品鏈、物流鏈、后市場價值鏈于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。在這個過程中，每一個環(huán)節(jié)都是相互關(guān)聯(lián)、互相影響的。”

　　在他看來，打牢產(chǎn)品鏈無疑是鍛造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的絕對基礎(chǔ)。因為沒有產(chǎn)品支撐的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣焕喂獭⒉豢煽康?，這里的產(chǎn)品并非指單一產(chǎn)品，而是一個產(chǎn)品系列、甚至是一個產(chǎn)品領(lǐng)域；也不僅是中間產(chǎn)品，而是包含終端產(chǎn)品，其中處于原點的核心產(chǎn)品是最重要的。

　　2002年，濰柴實行倒逼機制，加大投入，采用自主研發(fā)、鏈合創(chuàng)新、技術(shù)引進等多種方式，提前進行新產(chǎn)品儲備技術(shù)開發(fā)，用6年時間完成了從國Ⅱ到國Ⅴ排放標(biāo)準(zhǔn)發(fā)動機的技術(shù)儲備和技術(shù)改造。發(fā)動機產(chǎn)品從過去主要集中在10L、12L大功率段，調(diào)整為大、中、小功率發(fā)動機協(xié)同發(fā)展，基本形成了全系列、全領(lǐng)域發(fā)展的產(chǎn)品布局。同時，濰柴依靠不斷做強做大的核心系列產(chǎn)品，實施產(chǎn)品鏈上下游延伸，將發(fā)動機、變速箱、車橋整合在一起，進行系統(tǒng)匹配和集成，研發(fā)出“動力總成”全新產(chǎn)品，在全球首創(chuàng)這一獨特的商業(yè)模式。不僅如此，濰柴還開辟了整車產(chǎn)品平臺、汽車零部件產(chǎn)品平臺，構(gòu)筑起了以動力總成、整車、汽車電子及零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，實現(xiàn)了從單一產(chǎn)品到產(chǎn)品系列、從中間產(chǎn)品到終端產(chǎn)品的全貫通。

　　譚旭光對物流鏈看得特別重，他認為物流是繼資源、制造之后的第三大利潤源泉，物流鏈?zhǔn)乾F(xiàn)代競爭中不可或缺的競爭手段。他說，物流鏈不僅可以將多品種、多系列、多地域的產(chǎn)品及時鏈合起來，充分發(fā)揮既有的黃金產(chǎn)品鏈優(yōu)勢，而且可以更及時、更便捷、更全面地滿足產(chǎn)品鏈上的中間客戶、終端客戶及關(guān)聯(lián)客戶的多樣化需求，吸引他們由簡單客戶轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴，并在此過程中打造成本優(yōu)勢，創(chuàng)造現(xiàn)實價值和潛在價值。

　　2005年，濰柴專門成立了集約配送公司，按照全物流價值鏈的要求，大力優(yōu)化上下游供應(yīng)鏈，構(gòu)筑起了“規(guī)劃一致、協(xié)同發(fā)展、高效運轉(zhuǎn)”的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代化物流鏈初見雛形，這不僅強化了公司的競爭優(yōu)勢，也帶來了數(shù)億元的經(jīng)濟價值。

　　會制造，不會服務(wù)，顯然難以適應(yīng)未來的競爭，創(chuàng)造后市場業(yè)務(wù)這一新價值正成為濰柴戰(zhàn)略再出發(fā)的重要抓手。在市場競爭日趨白熱化的今天，后市場被譽為產(chǎn)業(yè)鏈上利潤空間最大的“奶酪”，這一點在汽車行業(yè)表現(xiàn)得比較明顯。2010年中國汽車銷量超過1800萬輛，零部件銷售利潤占到了20%，其中60%來自服務(wù)領(lǐng)域，市場潛在容量有望超過3000億元。

　　濰柴事實上在2005年就成立了油品公司、備品公司以及專業(yè)的銷售支持部、客戶服務(wù)中心，啟動了以“專享服務(wù)、專有配件、專用油品、專屬技術(shù)產(chǎn)品和專業(yè)再制造”為核心的5P服務(wù)工程，依托36個駐外中心，3300個特約維修服務(wù)站以及1萬多人的社會維修服務(wù)隊伍，建立了一條可以提供24小時全天候服務(wù)的“服務(wù)新干線”，在有效滿足客戶專業(yè)化動力需求的同時，大幅度拓展了后市場業(yè)務(wù)。2010年濰柴在后市場實現(xiàn)了20多億元的銷售收入，預(yù)計到2020年將達到200億元。

　　如今的濰柴家族，冠軍級產(chǎn)業(yè)人丁興旺。集團旗下包括濰柴動力、濰柴重機(8.67,-0.02,-0.23%)、亞星客車(6.60,0.29,4.60%)等上市公司，擁有整車整機、動力總成、核心零部件、豪華游艇等四大業(yè)務(wù)板塊。其中，重型發(fā)動機產(chǎn)量全球第一、重型卡車中國第四、重型變速箱中國第一、重型車橋中國第一、豪華游艇世界第一、叉車制造世界第二、火花塞中國第一。

　　但這顯然不是譚旭光的終極目標(biāo)。濰柴的真正愿景是“打造以整機為導(dǎo)向、擁有動力總成核心技術(shù)的國際化企業(yè)集團，發(fā)展成為獨具特色的全球裝備制造業(yè)的重要一極”——可以測度的階段性標(biāo)準(zhǔn)是2015年集團銷售收入達到2000億，較“十一五”翻一番，進入世界500強；稍遠的標(biāo)尺是全球第一，不僅是產(chǎn)銷量第一，核心是各方面實力全球第一。

　　為實現(xiàn)重要一極的戰(zhàn)略目標(biāo)，這家千億級企業(yè)在保持戰(zhàn)略定力的前提下，仍在不斷調(diào)整前進的姿態(tài)：從產(chǎn)品制造向整體解決方案轉(zhuǎn)變，從制造業(yè)務(wù)型向服務(wù)業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變，從投資業(yè)務(wù)型向消費業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變。“我們一直在按照自己確定的步驟向前走。裝備制造業(yè)的中國創(chuàng)造，舍我其誰？”