2019年1月24日，中國(guó)重汽舉行了職工代表大會(huì)，會(huì)議上中國(guó)重汽黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)譚旭光作了以“以壯士斷腕的精神全力推進(jìn)改革實(shí)現(xiàn)新突破”為主題的講話，正式拉開(kāi)了中國(guó)重汽深化改革的大幕，給中國(guó)重汽的全體干部戴上了“緊箍咒”!演講主要圍繞有關(guān)中國(guó)重汽改革三個(gè)方面的問(wèn)題做了闡述。
中國(guó)重汽黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)譚旭光
中國(guó)重汽為什么要改革?
2018年3月8日譚旭光在北京參加兩會(huì)時(shí)向總書(shū)記匯報(bào)工作，總書(shū)記指出：“我們有的國(guó)有企業(yè)主業(yè)沒(méi)做好就去做房地產(chǎn)，去做金融，金融還違規(guī)。國(guó)有企業(yè)改革不是件新鮮事，這一輪是改革開(kāi)放40年來(lái)第四次國(guó)有企業(yè)改革。每次國(guó)企改革的過(guò)程中，只要抓住機(jī)遇、徹底改革的企業(yè)，都煥發(fā)了青春，中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)都是過(guò)去國(guó)有企業(yè)改過(guò)來(lái)的。”
2018年年6月13日，習(xí)近平總書(shū)記視察山東時(shí)指出：“國(guó)企一定要改革，抱殘守缺不行!”總書(shū)記指出了國(guó)有企業(yè)改革不徹底的問(wèn)題。
2018年8月8日，人民日?qǐng)?bào)刊發(fā)了劉家義書(shū)記在省委十一屆五次會(huì)議上的講話，講話指出：“什么時(shí)候改革走在了前列，發(fā)展就會(huì)走在前列;什么時(shí)候改革落后了，發(fā)展就會(huì)落伍。只有改才有出路，只有闖才有活路。”
抱殘守缺是國(guó)有企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。在中國(guó)重汽職工代表大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，譚旭光說(shuō)道：“我到中國(guó)重汽后，收到了上百封群眾來(lái)信，不管問(wèn)題是否屬實(shí)，我也總結(jié)看了看，主要反映我們?cè)谒枷胗^念、管理機(jī)制和發(fā)展生態(tài)等方面存在很大問(wèn)題。這些“殘”和“缺”，已經(jīng)成為困擾中國(guó)重汽繼續(xù)前行的重大障礙。在2018年召開(kāi)的多次領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上，我已經(jīng)做了較為全面和深入的分析，引起了全體干部職工的共鳴。主流還是認(rèn)可的，有一些負(fù)面雜音也很正常，改革總是要觸動(dòng)一部分人的利益。”
就中國(guó)汽車市場(chǎng)整體而言，中國(guó)汽車行業(yè)走了兩條路，乘用車走的是合資路線，重型商用車走的是引進(jìn)消化吸收路線。乘用車起步定位就錯(cuò)了，走急了，最核心的技術(shù)外國(guó)人交給中國(guó)，導(dǎo)致現(xiàn)在的乘用車企業(yè)基本都在虧損。反而是重型汽車，國(guó)人自己掌控或基本掌控了核心動(dòng)力總成技術(shù)，排放升級(jí)到國(guó)六b，走過(guò)了歐洲四、五十年的道路，得益于我們自己掌控了核心技術(shù)?，F(xiàn)在中國(guó)乘用車企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)行進(jìn)入商用車領(lǐng)域，原因在于中國(guó)的商用車資源共享比較普及。中國(guó)商用車動(dòng)力總成為中國(guó)全社會(huì)服務(wù)，只有這樣，才能提高我國(guó)重型汽車整體參與全球競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的汽車制造企業(yè)只有參與到全球資源整合中，在更加激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中才不會(huì)不被淘汰。中國(guó)商用車必須要做全系列商用車，國(guó)外商用車會(huì)來(lái)蠶食中國(guó)的商用車市場(chǎng)，只有否定自我，否定我們過(guò)去的“殘”和“缺”，準(zhǔn)確把握我們的“殘”和“缺”，才能準(zhǔn)確對(duì)癥下藥。會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，譚旭光也指出了這些“殘”和“缺”：
1.法人治理結(jié)構(gòu)混亂，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。從這幾次集中工作匯報(bào)就看出來(lái)了，有的是公司，有的是部，都按二級(jí)單位管理，但實(shí)際上還有從屬關(guān)系。缺乏頂層設(shè)計(jì)，法人下面套事業(yè)部，事業(yè)部下面套法人，董事長(zhǎng)作為法人代表不知道公司整體情況，無(wú)法對(duì)公司經(jīng)營(yíng)負(fù)全責(zé)，決策機(jī)制不健全。董事長(zhǎng)就是狗皮膏藥，在中國(guó)違法的成本太低，國(guó)外沒(méi)有人輕易愿意干法人代表，一旦出事就可能是家破人亡。公司層級(jí)過(guò)多，我聽(tīng)說(shuō)最多的都到了六級(jí)，下面還有參股企業(yè)。國(guó)外好多公司都有好幾級(jí)，但是要有信息化支持，在辦公桌前就能看到各級(jí)公司在干什么。問(wèn)題是我們看不到，一級(jí)級(jí)匯報(bào)上來(lái)信息全部都失真了。我們還有參股企業(yè)，有些為了改裝車發(fā)展，當(dāng)年用無(wú)形資產(chǎn)參股。但是這些改裝車我們?cè)趺垂芾?能帶來(lái)什么收益?能隨便用中國(guó)重汽品牌嗎?法務(wù)部門起什么作用?過(guò)去在濰坊全是濰柴斯太爾品牌的配件，都讓我一把打死了，動(dòng)用了工商和公安，這是商標(biāo)侵權(quán)。我們?cè)谙愀鄹懔宋辶鶄€(gè)公司，不知道是什么目的。香港就是個(gè)平臺(tái)，有個(gè)證券事務(wù)代表就行了。從法律層面看，存在大量的關(guān)聯(lián)交易，為公司帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。最近我們做了一些調(diào)整，還要進(jìn)一步調(diào)整。我估計(jì)也沒(méi)有人能回答中國(guó)重汽到底有多少法人公司，這是很可怕的問(wèn)題。
2.人員過(guò)多、人浮于事。我去了一趟一汽解放，一共21000人，包括總部、青島解放、錫柴、大柴、車橋、變速箱和各地合資企業(yè)。按照財(cái)務(wù)口徑，它們是800億元收入，我們是659億收入。我一聽(tīng)就傻了，我們的效率肯定買不過(guò)人家，成本低所以價(jià)格低，去年他們也掙了40億元。一汽解放的人工成本比我們高一倍，無(wú)錫人均收入就20萬(wàn)，我們最高的研發(fā)人員人均收入才14萬(wàn)元。截至去年底，中國(guó)重汽的用工總數(shù)是42151人，其中合同工31400人(其中濟(jì)南地區(qū)21182人)，外地這些公司有很大問(wèn)題，大量消耗，大量流血;派遣工11133人(其中勞務(wù)用工6078人，簡(jiǎn)易外包5055人);管理人員5235人，工程技術(shù)人員4415人，營(yíng)銷人員1993人，一線工人1.47萬(wàn)人，整體結(jié)構(gòu)極不合理。濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)板塊1.7萬(wàn)人，管理人員才1000人，去年銷售收入是600億元。我們是周期性很強(qiáng)的企業(yè)，如果在好的時(shí)候不下決心把“殘”和“缺”解決，一旦來(lái)一次金融危機(jī)就會(huì)完蛋。工人干幾年，有點(diǎn)關(guān)系的就都轉(zhuǎn)到管理輔助崗位，剩下干活的都是勞務(wù)工。今天我在大會(huì)上宣布，所有崗位流動(dòng)一律凍結(jié)，人力資源部10天以內(nèi)要報(bào)出每個(gè)單位管理崗位多少、領(lǐng)導(dǎo)干部多少、工人多少、外包多少。我給于瑞群同志今年定的一個(gè)KPI指標(biāo)，就是要求把外包的1.1萬(wàn)人歸零。我們有大量的員工能進(jìn)不能出，人力資源部要把5000個(gè)管理崗位回答清楚，本科以上多少，工人轉(zhuǎn)管理的多少。濰柴所有管理崗位一定是本科生、研究生和博士生，決不允許工人轉(zhuǎn)管理崗位?，F(xiàn)在提拔干部，凡是進(jìn)入干部序列的，技校畢業(yè)的原則不提拔，只有極個(gè)別特別突出的會(huì)提拔。技校畢業(yè)的可以發(fā)展成高級(jí)技師、工匠。領(lǐng)導(dǎo)干部是有標(biāo)準(zhǔn)的，不能靠請(qǐng)客、送禮、找關(guān)系就當(dāng)管理干部，這樣管理就上不去。大家都埋怨工資上不去，這是根本原因。其實(shí)想做好很簡(jiǎn)單，給每個(gè)公司和部門核定工資總額，你愿意用多少人就用多少，用的越少工資越高。勞務(wù)工的問(wèn)題過(guò)去我在濰柴當(dāng)廠長(zhǎng)時(shí)也有，2000多個(gè)勞務(wù)工，各單位都有使用勞務(wù)工的權(quán)利，現(xiàn)在都沒(méi)有了。
3.干部職數(shù)過(guò)多，年齡結(jié)構(gòu)不合理。一是員工晉升論資排輩。這個(gè)人不容易，輪也輪著他了。有的到外面去干了很多年，回來(lái)也要提拔一下，給個(gè)專務(wù)。沒(méi)有形成梯次化的干部隊(duì)伍，總體年齡偏大，而且我們最大的問(wèn)題就是能上不能下，沒(méi)有給年輕人留下充分的上升空間。這次為什么提出來(lái)男的滿55歲、女的滿50歲自動(dòng)進(jìn)入內(nèi)退范圍，除非是特別重要、業(yè)務(wù)崗位特別需要的可以繼續(xù)留下來(lái)。在濰柴都是這樣，形成了制度。前期我們對(duì)中層干部實(shí)施了提前內(nèi)退，有近百名干部離開(kāi)了工作崗位，不是說(shuō)這些老同志不好，他們都曾為中國(guó)重汽做出了重要貢獻(xiàn)。但是隨著形勢(shì)的發(fā)展，隨著知識(shí)的老化，我們需要一批新的青年干部上來(lái)，需要一批70后、80后的干部上來(lái)接班。目前中國(guó)重汽中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部調(diào)整后整體年齡趨于合理，但是年輕干部比例仍然偏低，50歲以上占比36.5%;40-49歲占比45.7%;40歲以下占比僅為17.8%。濰柴正好反過(guò)來(lái)，40歲以下占比很大，這次去美國(guó)斯坦福培訓(xùn)的濰柴各部門負(fù)責(zé)人都是80后的。我們內(nèi)退了近百人之后，現(xiàn)在才能感覺(jué)到我們的年齡結(jié)構(gòu)的變化?，F(xiàn)在中層干部250人，下一步按照規(guī)范和章法競(jìng)爭(zhēng)上崗，年度考核不合格的給予辭退，不再享受內(nèi)退待遇?？紤]到之前同志做的貢獻(xiàn)，享受了很好的內(nèi)退政策。今天我們的改革十條正式依法通過(guò)職代會(huì)了，就要按照新辦法來(lái)。二是干部職數(shù)多、職位設(shè)置混亂。全集團(tuán)目前共有領(lǐng)導(dǎo)干部1565人，其中部級(jí)干部已經(jīng)從350人減少到230人，主管級(jí)干部1335人，組織部先把1335個(gè)管理干部的學(xué)歷調(diào)出來(lái)給我看看，怎么上來(lái)的?誰(shuí)批準(zhǔn)的，有沒(méi)有考核。干部職位繁雜、分工交叉，必然帶來(lái)工作中的推諉扯皮。有副總經(jīng)濟(jì)師、副總工程師、高級(jí)專務(wù)、專務(wù)，套上職務(wù)多給錢也行，但是錢一點(diǎn)也不多，就是貼上個(gè)名片，心里舒服。三是缺少科學(xué)的、有針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展通道。我到中國(guó)重汽來(lái)，不用有什么創(chuàng)新方法，把濰柴的藥方拿過(guò)來(lái)套上就行。技術(shù)中心一堆正部級(jí)干部，收入差距不到兩、三萬(wàn)。我們這樣搞肯定不行?？茖W(xué)家就要按照科學(xué)家的方式管理，拿科學(xué)家的錢，給一百萬(wàn)比給個(gè)虛名要管用。我相信他們大部分更愿意當(dāng)科學(xué)家，不愿當(dāng)官。
4.考核分配制度形同虛設(shè)。我認(rèn)為我們的很多政策措施，之所以執(zhí)行不到位，主要在于大家壓力不足，預(yù)算指標(biāo)沒(méi)有層層落實(shí)到人，今年是歷史上第一次這么做預(yù)算，之前都是財(cái)務(wù)部門報(bào)個(gè)數(shù)，領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋就定了，到主席臺(tái)簽個(gè)字，最后收入差距也不大。缺乏壓力傳導(dǎo)機(jī)制，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題處理不嚴(yán)肅，出了問(wèn)題該處理就要處理，過(guò)去的功勞是過(guò)去的。工作成果在收入中得不到體現(xiàn)，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。沒(méi)有實(shí)行KPI，考核與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有緊密掛鉤，工資能高不能低?？己藘冬F(xiàn)時(shí)搞平衡、大鍋飯。盡管也有考核、處罰，但是考核不強(qiáng)勢(shì)，部級(jí)干部收入基本都一樣，干不好也感覺(jué)不到痛。與行業(yè)相比，我們的員工收入偏低，研發(fā)人員年平均收入14.2萬(wàn)元，銷售人員年平均收入14.4萬(wàn)元，一線工人年平均收入7.3萬(wàn)元，這是當(dāng)前影響重汽集團(tuán)干部、技術(shù)、營(yíng)銷全員積極性的最大問(wèn)題。我覺(jué)得重汽每年都應(yīng)該進(jìn)行表彰，我昨天問(wèn)劉培民一個(gè)優(yōu)秀營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)表彰多少，他說(shuō)20萬(wàn)就不少，我說(shuō)你怎么不想個(gè)100萬(wàn)呢?如果有20個(gè)賣10000輛車的，獎(jiǎng)勵(lì)1000萬(wàn)不才花2個(gè)億嗎?
5.集團(tuán)包袱沉重。中國(guó)重汽在過(guò)去的發(fā)展擴(kuò)張過(guò)程中，缺乏科學(xué)規(guī)劃，不講成本、不看效益、不注重提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，圍繞規(guī)模、數(shù)量和資產(chǎn)做文章，想辦法擴(kuò)大，但是是否有這個(gè)管理能力。在外面投資的企業(yè)，除了杭發(fā)以外，基本不掙錢。綿陽(yáng)和新疆的公司都說(shuō)是政治項(xiàng)目，現(xiàn)在放在那里也沒(méi)人管。我們的決策機(jī)制要非常嚴(yán)謹(jǐn)，作為法人代表、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，我們?cè)谶@個(gè)崗位上就要負(fù)責(zé)任。特別是非上市部分缺乏盈利能力、資金占用太高。2018年集團(tuán)總部貸款總額達(dá)到181億元，當(dāng)年卷入齊魯銀行金融詐騙案，實(shí)際損失高達(dá)52億元，對(duì)中國(guó)重汽的社會(huì)聲譽(yù)和發(fā)展造成了很壞的影響。集團(tuán)2018年兩金占用335億元，其中房地產(chǎn)占了112億元，房地產(chǎn)公司一旦出現(xiàn)問(wèn)題，集團(tuán)隨時(shí)都有資金鏈斷裂的危險(xiǎn)。我和房地產(chǎn)公司一把手楊斌同志說(shuō)，不能讓他退。他說(shuō)這個(gè)公司很辛苦也很累。房地產(chǎn)我們干不了，自己的地種不好去種別人的地。你要重新給我做個(gè)方案，怎么有效退出，怎么調(diào)動(dòng)現(xiàn)有人員積極性。只要敢想我就敢給你政策，關(guān)鍵怎么把現(xiàn)有的房子賣出去，回籠變現(xiàn)。
6.主業(yè)不突出。中國(guó)重汽長(zhǎng)期以來(lái)缺乏有效的產(chǎn)品規(guī)劃，我認(rèn)為你們產(chǎn)品規(guī)劃部門非常弱，我有空會(huì)逐個(gè)部門給你們?cè)\斷。戰(zhàn)略路徑不清晰，產(chǎn)品布局不合理。目前仍存在大量缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，還存在房地產(chǎn)、物業(yè)、醫(yī)院、客運(yùn)等大量非主營(yíng)業(yè)務(wù)和企業(yè)辦社會(huì)職能，占用了大量資源和精力。這些都要?jiǎng)冸x出去，在濰柴20年前就已經(jīng)改完了。今天有些代表小組提出來(lái)象零部件、橡塑廠等都要改制，走向市場(chǎng)，接受考驗(yàn)，有能力的真的一年能掙幾個(gè)億，但是在你這個(gè)圈子里憋著，什么也說(shuō)了不算，什么也沒(méi)法定，信息流轉(zhuǎn)上一個(gè)月什么機(jī)會(huì)都完了。我現(xiàn)在說(shuō)不清中國(guó)重汽集團(tuán)總部到底有多少人，山東重工總部一共65人，濰柴動(dòng)力總部的職能管理人員一共300人。機(jī)關(guān)總部人越多企業(yè)就死得越快，有廟就要有神，有神就要有權(quán)。只有把這些解決了，企業(yè)才能輕松上陣，心無(wú)旁騖攻主業(yè)，一心一意謀發(fā)展;只有這樣，才能提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。今年蔡?hào)|同志帶著團(tuán)隊(duì)，集中抓產(chǎn)品走向一流;我集中抓改革，機(jī)制走向一流。我這個(gè)人不怕死，我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟(jì)南的英雄山上，這樣更出名，我既然來(lái)到重汽就做好了各種準(zhǔn)備。有幾個(gè)部門說(shuō)采購(gòu)工作最好你來(lái)管，我當(dāng)董事長(zhǎng)管著全世界12萬(wàn)人哪有時(shí)間?他們說(shuō)你掛上名就沒(méi)人敢插手了，我說(shuō)掛上名可以，所以就成立了一個(gè)采購(gòu)整合領(lǐng)導(dǎo)小組，我任組長(zhǎng)。2019年下決心降低成本，初步按照50億元預(yù)算，就是完不成50億元完成40億元也行，我們拿出20億元把員工的工資漲上去。
如何在改革中快速推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展
對(duì)于任何企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)最大的問(wèn)題就是不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，現(xiàn)在問(wèn)題就擺在眼前該如何把握改革的機(jī)會(huì)解問(wèn)題，譚旭光同樣給出了答案：
1.聚焦主業(yè)發(fā)展，提高運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)發(fā)展的主體是產(chǎn)品，企業(yè)的興衰也是基于產(chǎn)品，必須依靠快速響應(yīng)客戶需求、更新產(chǎn)品，才能不斷開(kāi)拓市場(chǎng)，獲得發(fā)展?？蛻舻男枨缶褪菢屄暎蛻舻囊蟮搅嗣總€(gè)部門都不能過(guò)夜。一是要按照精簡(jiǎn)高效、扁平化的原則，既要有頂層設(shè)計(jì)，又要發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題解決一個(gè)問(wèn)題，盡快理順?lè)ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)管理模式。二是要規(guī)范制度流程，提高部門協(xié)同，降低溝通成本，充分發(fā)揮出全體員工的工作積極性。部門和部門之間不要光說(shuō)不，要告訴我怎樣才行?，F(xiàn)在部門溝通成本太高。三是非整車單位，要圍繞各自主要產(chǎn)品，掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行市場(chǎng)化改革。非主業(yè)原則上能退就退，有人買我們就賣，按照國(guó)有企業(yè)退出的要求加快退出。重汽人的重汽文化讓我感到非常欣慰，一說(shuō)重型汽車都能說(shuō)出個(gè)一二三來(lái)。年輕人想出去也行，比如橡塑廠我說(shuō)你帶著改制，我給你保證3年扶持期，同時(shí)你去開(kāi)發(fā)別的市場(chǎng)。背靠大樹(shù)，面向市場(chǎng)，主動(dòng)拓寬客戶領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。我的目標(biāo)是中國(guó)重汽集團(tuán)就2萬(wàn)人，20萬(wàn)輛重卡、20萬(wàn)輛輕卡、利潤(rùn)達(dá)到100億元，再來(lái)多么大的金融危機(jī)都能扛過(guò)去，拿出錢不斷發(fā)展相關(guān)的新業(yè)態(tài)、新技術(shù)。只有這樣，才能使中國(guó)重汽集團(tuán)成為一個(gè)充滿活力、運(yùn)行高效的有機(jī)整體。
2.聚焦客戶滿意，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻羰俏覀児餐睦习?。決不能把“客戶滿意是我們的宗旨”當(dāng)成一句口號(hào)，必須與日常行為統(tǒng)一起來(lái)，所有的工作都是圍繞客戶，一環(huán)扣一環(huán)，營(yíng)造出企業(yè)發(fā)展的正能量。內(nèi)部也是客戶，內(nèi)部最大的客戶就是銷售部門。濰柴銷售部門非常強(qiáng)勢(shì)，這也是濰柴能成功的原因之一，在重汽我沒(méi)感受到。銷售系統(tǒng)要聚焦用戶需求，瞄準(zhǔn)重點(diǎn)客戶領(lǐng)域和經(jīng)典車型，精準(zhǔn)細(xì)化產(chǎn)品型譜，在客戶關(guān)懷、商務(wù)政策、金融支持等方面形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。我絕不贊同拼價(jià)格，銷售部門要更多的向全新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，向精準(zhǔn)細(xì)化的客戶需求轉(zhuǎn)型，前兩天我給技術(shù)部門開(kāi)了會(huì)，你們?nèi)绻熳谵k公樓里辦公，想設(shè)計(jì)出好產(chǎn)品是絕對(duì)不可能的。增強(qiáng)客戶在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與評(píng)價(jià)體系中的重要話語(yǔ)權(quán)，讓客戶最后打分放行，讓銷售部門最后打分放行，主要設(shè)計(jì)人員要走向一線、走進(jìn)市場(chǎng)，建立定期溝通機(jī)制，提高反應(yīng)速度，精準(zhǔn)把握客戶需求。針對(duì)這次到客戶調(diào)研梳理的問(wèn)題，我找時(shí)間詳細(xì)聽(tīng)取一次匯報(bào)。以后所有的會(huì)議紀(jì)要都要明確各項(xiàng)工作的責(zé)任人和完成時(shí)間，有利于稽查，和運(yùn)營(yíng)考核聯(lián)動(dòng)起來(lái)。我們提出實(shí)施當(dāng)月保底工資制度，就是拿當(dāng)月濟(jì)南市最低工資收入。生產(chǎn)制造系統(tǒng)要認(rèn)真研究如何降低成本，樹(shù)立質(zhì)量問(wèn)題不過(guò)夜的理念，于瑞群同志要在質(zhì)量管理中將曼公司的PPM值引入進(jìn)來(lái)，不斷優(yōu)化。在保證交貨期的同時(shí)，確保質(zhì)量零缺陷。管理輔助系統(tǒng)要把公司內(nèi)部服務(wù)對(duì)象作為自己的客戶，強(qiáng)化客戶體驗(yàn)考察，由權(quán)力型向高效服務(wù)、資源配置型轉(zhuǎn)變，研究好服務(wù)質(zhì)量的提升問(wèn)題。
3.聚焦全面預(yù)算，強(qiáng)化精準(zhǔn)考核。我們過(guò)去是有預(yù)算、無(wú)考核、沒(méi)效果，典型的預(yù)算和執(zhí)行兩張皮?，F(xiàn)在我們要建立起以財(cái)務(wù)為中心的全面預(yù)算管理體系，推進(jìn)薪酬市場(chǎng)化改革，導(dǎo)入績(jī)效考核辦法，強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用，預(yù)算考核聯(lián)動(dòng)，形成“人人擔(dān)指標(biāo)、人人有壓力”的氛圍。一切對(duì)結(jié)果不對(duì)人，濰柴1月份36個(gè)人拿保底工資，一月銷售10萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，是歷史上當(dāng)月最高的，但是沒(méi)完成就拿保底工資，濰柴人已經(jīng)適應(yīng)了。他們說(shuō)我到重汽要慢慢適應(yīng)，慢慢適應(yīng)我就退休了，關(guān)鍵是沒(méi)等我退休重汽可能就關(guān)門了。一是要對(duì)全體領(lǐng)導(dǎo)干部全面導(dǎo)入KPI考核和360°素質(zhì)體檢，今年開(kāi)始所有干部都要競(jìng)爭(zhēng)上崗，定期考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整，后面10%的就要撤職，很殘酷。要讓那些能干事、干成事的人得到提拔重用，讓那些不愿干、不能干、混日子的人立即騰出位子，不斷優(yōu)化調(diào)整我們的干部結(jié)構(gòu)。今天上午我們職代會(huì)都通過(guò)了，在職正部、副部級(jí)干部給予3次競(jìng)聘機(jī)會(huì)，第二次競(jìng)聘失敗的，降級(jí)使用;第三次競(jìng)聘失敗的，降為一般管理人員。一般管理人員也不是都能干的，也要競(jìng)爭(zhēng)。二是要精準(zhǔn)考核，區(qū)分各單位經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，突出導(dǎo)向性和針對(duì)性，有的要求上量、有的要求做利潤(rùn)、有的要求做品牌，心肝脾肺膽各自發(fā)揮自己的功能，充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向，收入要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造緊密結(jié)合。不光是收入問(wèn)題，我們還感受到為公司創(chuàng)造的價(jià)值，感受到別人的尊重，感受到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的認(rèn)可，不是混出來(lái)的。三是要建立全員常態(tài)化的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，按比例每年都淘汰一批不勝任的領(lǐng)導(dǎo)干部、一批不勝任的管理干部、一批不勝任的員工，引入一批新鮮的血液，讓員工有危機(jī)感，不斷提升員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。我們2018年招聘了400個(gè)大學(xué)生，黨委會(huì)專門聽(tīng)了一次匯報(bào)，我們黨委會(huì)成員自己都覺(jué)得很沒(méi)面子，招來(lái)的都是排名300-400名以外的大學(xué)，好多都不知道是什么大學(xué)，我問(wèn)人力資源部誰(shuí)招的，他們說(shuō)招的人內(nèi)退了，職工醫(yī)院一下招了十幾個(gè)人，什么人都可以來(lái)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。我看了以后心情很沉重。我們定了一條，排名100名以外高校的原則上不要，來(lái)了也要辭退，不管誰(shuí)打的招呼，不管給誰(shuí)送禮了，都白送了，一切按照新標(biāo)準(zhǔn)、新章程，重新審查去年來(lái)的大學(xué)生?，F(xiàn)在已經(jīng)凍結(jié)了，今后凡是領(lǐng)導(dǎo)干部的孩子進(jìn)入中國(guó)重汽，必須透明管理，上黨委會(huì)研究。濰柴一律不讓進(jìn)，濰柴正部級(jí)孩子從國(guó)外回來(lái)后想進(jìn)濰柴，我一概不辦，六親不認(rèn)。
4.聚焦世界一流，打造“中國(guó)制造”名片。中國(guó)重汽既然是中國(guó)重型汽車的搖籃，就應(yīng)該是品牌、技術(shù)、質(zhì)量被大家公認(rèn)的中國(guó)最高端品牌，要成為與斯堪尼亞、戴姆勒、沃爾沃并駕齊驅(qū)的企業(yè)，這是我們的最高夢(mèng)想。我們干什么事都要有點(diǎn)志氣，2002年我給濰柴提出我們要做“英特爾芯”，全世界都用我們的發(fā)動(dòng)機(jī)，現(xiàn)在基本實(shí)現(xiàn)了?？ㄌ乇死?004年想收購(gòu)濰柴，我說(shuō)你給我什么，我要產(chǎn)品你給我什么產(chǎn)品，他說(shuō)產(chǎn)品是靠市場(chǎng)決定的，我說(shuō)你什么時(shí)候把我想要的產(chǎn)品在濰坊落地了，我就交權(quán)。不是都吹捧和國(guó)外合資嗎，省領(lǐng)導(dǎo)親自過(guò)問(wèn)要求我合資，我就是不辦。我去了卡特彼勒不讓我看，總有一天我會(huì)超越你?，F(xiàn)在我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)賣的產(chǎn)品比康明斯的價(jià)格高10%。 要有夢(mèng)想，敢于挑戰(zhàn)。我馬上讓羅蘭貝格給技術(shù)中心做技術(shù)體系建設(shè)規(guī)劃，聚焦正向開(kāi)發(fā)，把我們所有的能人集中起來(lái)，按照流程，找世界一流的技術(shù)咨詢公司，找世界一流的車型設(shè)計(jì)公司，三者結(jié)合起來(lái)。一是要聚焦整車研發(fā)，不能什么都干，馬上到國(guó)六，歐七標(biāo)準(zhǔn)也要出來(lái)了，歐七標(biāo)準(zhǔn)就是零排放。建立起獨(dú)立自主的正向開(kāi)發(fā)流程，和可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)劃。中國(guó)重汽的下一代正向開(kāi)發(fā)產(chǎn)品不但要達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，更要挑戰(zhàn)世界一流的商用車集團(tuán)，這才配得上“中國(guó)重汽”這個(gè)名號(hào)。二是要牢牢抓住核心技術(shù)，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，提高質(zhì)量管控能力，降低采購(gòu)成本。質(zhì)量管控是靠體系在運(yùn)行，濰柴的WOS書(shū)我不知道發(fā)到哪一級(jí)了，至少要發(fā)到全體領(lǐng)導(dǎo)干部。今年要打一場(chǎng)采購(gòu)整頓戰(zhàn)役，立即啟動(dòng)消滅獨(dú)家供貨，嚴(yán)格考核，春節(jié)前把目標(biāo)都定下，落實(shí)到部門。突出曼總成優(yōu)勢(shì)，突出打造最具核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力、最具品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力和最具成本競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，這是我在濰柴提出來(lái)的，干成這三件事就打遍世界無(wú)敵手。我有核心技術(shù)不一定賣高價(jià)，20%的毛利率就行了，每年再投入研發(fā)10%，實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。最具品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力，要求徹底解決整車小毛病多的問(wèn)題。最具成本競(jìng)爭(zhēng)力，在濰柴每一款產(chǎn)品定型要設(shè)計(jì)了，是以市場(chǎng)價(jià)格導(dǎo)入。蔡?hào)|同志提出不要叫價(jià)值工程部，就叫價(jià)值工程室，放到財(cái)務(wù)部，我同意。你們先和濰柴的劉興印對(duì)接，濰柴所有零部件的價(jià)格都掌控，每年持續(xù)降采購(gòu)成本。我們這么大規(guī)模的公司誰(shuí)都怕，我是博世公司最大的商用車客戶，再加上中國(guó)重汽。精準(zhǔn)布局，補(bǔ)齊短板，讓市場(chǎng)感覺(jué)到中國(guó)重汽的面貌煥然一新。三是要堅(jiān)定不移推進(jìn)產(chǎn)品和品牌國(guó)際化，對(duì)標(biāo)世界頂尖品牌，科學(xué)配置資源，創(chuàng)新商業(yè)模式，在鞏固傳統(tǒng)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的同時(shí)，向歐洲、北美等高端市場(chǎng)進(jìn)軍，推動(dòng)產(chǎn)品出口的穩(wěn)定增長(zhǎng)。劉偉可以去歐洲收購(gòu)一個(gè)效益差點(diǎn)的汽車品牌，然后把中國(guó)重汽的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過(guò)去，用當(dāng)?shù)氐钠放?，中?guó)重汽產(chǎn)品再好他們也不買你的，血液里就決定了。我們收購(gòu)的法國(guó)博杜安，也不是什么高端品牌，但是有120年的歷史，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)賣過(guò)去再包裝一下，500千瓦以上的發(fā)電機(jī)組在全球叫響了。蔡?hào)|同志好好研究品牌，四個(gè)品牌是否合理我也說(shuō)不清楚，說(shuō)不清楚我不會(huì)做決策。中國(guó)的消費(fèi)群體差異很大，也可能確實(shí)需要多個(gè)品牌。歐洲奔馳、戴姆勒、斯堪尼亞、曼，不同品牌有不同群體。在這里，我要提前給大家下個(gè)通知，原則上今年春節(jié)放假期間，全體領(lǐng)導(dǎo)干部要公開(kāi)競(jìng)聘上崗，上班前簽訂2019年KPI績(jī)效合約。大家對(duì)春節(jié)不放假可能理解不了，我在濰柴執(zhí)政20年，大概有2年放了假，生產(chǎn)供不應(yīng)求的時(shí)候，都是大年初一領(lǐng)導(dǎo)班子迎接職工上班，濰柴20年從5億元干到了2400億元，就是這么干出來(lái)的。
5.聚焦新科技發(fā)展，打造工程技術(shù)、科學(xué)技術(shù)、基礎(chǔ)研究三位一體的創(chuàng)新體系。要在未來(lái)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)、奠定勝勢(shì)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，不受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)波動(dòng)的影響，必須要有前沿的、顛覆性的技術(shù)，所以我提出一個(gè)新概念，就是要打造“工程技術(shù)+科學(xué)技術(shù)+基礎(chǔ)研究”三位一體的創(chuàng)新體系。我最近讓大家買了工業(yè)4.0的書(shū)，干部不學(xué)習(xí)、科技人員不學(xué)習(xí)的話我們就完了。我還是希望干部把晚上喝酒的時(shí)間改成研究工作，這樣的話我們的效率就提高好幾倍。從工程技術(shù)、到科學(xué)技術(shù)、再到基礎(chǔ)研究，越高層次的創(chuàng)新突破，越能夠建立不可逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和壁壘。過(guò)去我們的成功更多的靠工程技術(shù)，也就是產(chǎn)品的工程化能力，這也是我們現(xiàn)在最大的優(yōu)勢(shì)。但是工程化能力是最基礎(chǔ)的能力，很容易被別人追趕，現(xiàn)在我們產(chǎn)品的差異優(yōu)勢(shì)不大。什么叫好?別人買不著。品牌部要分析今年我們的產(chǎn)品配置是什么，輔助駕駛都可以配，不提高價(jià)格，從其他地方降低成本。當(dāng)前最大的差距是科學(xué)技術(shù)、基礎(chǔ)研究的研發(fā)和儲(chǔ)備。我們要依托大集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)籌全球資源，東京、斯坦福、亞琛、芝加哥創(chuàng)新中心，形成協(xié)同高效的鏈合創(chuàng)新平臺(tái)。我們要瞄準(zhǔn)世界汽車行業(yè)在新能源、網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化等方面的新趨勢(shì)，充分利用大數(shù)據(jù)、云平臺(tái)等新技術(shù)，掌握動(dòng)力總成、新能源、智能化、車聯(lián)網(wǎng)等關(guān)鍵核心技術(shù)，爭(zhēng)當(dāng)“標(biāo)準(zhǔn)制定者”，站穩(wěn)制高點(diǎn)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展和時(shí)代進(jìn)步，使中國(guó)重汽真正成為引領(lǐng)中國(guó)商用車行業(yè)的旗艦，躋身世界強(qiáng)手之林。
6.聚焦生態(tài)建設(shè)，激發(fā)創(chuàng)新活力。濰柴的研發(fā)中心每晚十一點(diǎn)鐘都燈火通明，這就是創(chuàng)新生態(tài)。人是創(chuàng)新的主體，要實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新，就要有好的平臺(tái)、好的環(huán)境、好的機(jī)制，讓大家有激情、有干勁。一是徹底摒棄官本位思想。領(lǐng)導(dǎo)干部和管理崗位分開(kāi)，管理專家可以分多級(jí)，一級(jí)專家可以和正部級(jí)領(lǐng)導(dǎo)同樣的待遇，有的人不善于當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，就善于當(dāng)管理專家。暢通各類人員發(fā)展通道，建立以成果論英雄的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，能者上庸者下?？茖W(xué)家就要有學(xué)術(shù)支撐、拿學(xué)術(shù)收入;有突出貢獻(xiàn)的科技人員、營(yíng)銷人員、杰出工匠，就要多拿錢，你給公司帶來(lái)了多大收益，公司就給你多大報(bào)酬。如果你業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，或者給公司造成損失，該下來(lái)就得下來(lái)。二是創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，每年拿出數(shù)千萬(wàn)元，敢于重獎(jiǎng)。今天我們獎(jiǎng)勵(lì)了營(yíng)銷功臣，國(guó)際團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)稅后120萬(wàn)元，國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)稅后100萬(wàn)元，其中項(xiàng)目負(fù)責(zé)人拿30%，黨委會(huì)上是這么定的。中層領(lǐng)導(dǎo)干部可以去非洲輪崗，看看那邊的條件。集團(tuán)黨委已經(jīng)決定，節(jié)后第一個(gè)會(huì)議就是首屆科技創(chuàng)新大會(huì)，中國(guó)重汽沒(méi)開(kāi)過(guò)，濰柴年年開(kāi)，濰柴每3年召開(kāi)一次科技創(chuàng)新大會(huì)，每年召開(kāi)一次科技獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)。中國(guó)重汽立即制定規(guī)則，敢于重獎(jiǎng)，從今年開(kāi)始，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)要形成制度，每年都要搞，我們就是要大張旗鼓地獎(jiǎng)勵(lì)科技人員和科技成果、獎(jiǎng)勵(lì)營(yíng)銷狀元、獎(jiǎng)勵(lì)革新能手。濰柴所有生產(chǎn)線上，技術(shù)革新經(jīng)過(guò)申報(bào)評(píng)定后，用個(gè)人名字命名。今年評(píng)選出的全國(guó)十個(gè)大國(guó)工匠，濰柴有一人當(dāng)選，山東就我們一個(gè)。這兩年，我在陜重汽、法士特召開(kāi)了兩屆科技創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)，全體科技人員反映強(qiáng)烈。去年我到陜重汽提出，科技人員每人每月增加2000元，今年我又去在會(huì)上提出每人每月增加3000元。我還沒(méi)騰出精力研究中國(guó)重汽，騰出精力一定會(huì)研究創(chuàng)新生態(tài)問(wèn)題。三是自上而下建立鼓勵(lì)創(chuàng)新、包容失敗的氛圍，大力倡導(dǎo)“不爭(zhēng)第一，就是在混”的激情文化、“一天當(dāng)兩天半用”的效率文化，營(yíng)造萬(wàn)馬奔騰、萬(wàn)眾創(chuàng)新的良好氛圍。我們過(guò)去往往是銷售和技術(shù)對(duì)立，這些年在濰柴已經(jīng)沒(méi)有了，搞不明白為什么要對(duì)立，銷售就是你的客戶，當(dāng)然違背科學(xué)規(guī)律肯定不讓。
譚旭光對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部提出的幾點(diǎn)要求
“上行下效”是任何團(tuán)體里普遍存在的現(xiàn)象。中國(guó)重汽的改革工作能否走得穩(wěn)，走得遠(yuǎn)，關(guān)鍵是看各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部能否砥柱中流、率先垂范。這個(gè)是非常重要的。改革肯定要切大家的蛋糕，要沖擊固有利益，這些問(wèn)題怎么辦?為此，譚旭光向中國(guó)重汽全體領(lǐng)導(dǎo)干部提出“六個(gè)意識(shí)”：
第一，增強(qiáng)政治意識(shí)，做企業(yè)改革的堅(jiān)定支持者，堅(jiān)決貫徹落實(shí)黨委“四個(gè)堅(jiān)定不移”。黨政軍民學(xué),東西南北中,黨是領(lǐng)導(dǎo)一切的。2018年9月1日，經(jīng)過(guò)新一屆黨委會(huì)集體討論研究，我們明確提出了“四個(gè)堅(jiān)定不移”,并在全體領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上達(dá)成充分共識(shí)。這是符合中國(guó)重汽長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益的重大決策，也是我們對(duì)山東省委省政府、濟(jì)南市委市政府,和重汽全體干部員工的莊嚴(yán)承諾。一諾千金。全體領(lǐng)導(dǎo)干部要切實(shí)提高政治意識(shí)和政治站位，堅(jiān)決維護(hù)集團(tuán)黨委的領(lǐng)導(dǎo)地位，堅(jiān)決維護(hù)黨委決策的權(quán)威性，將“四個(gè)堅(jiān)定不移”融入到企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展的大局中，不折不扣、令行禁止，堅(jiān)決將集團(tuán)黨委決策落實(shí)到位。
第二，增強(qiáng)大局意識(shí)，做企業(yè)改革的忠實(shí)擁護(hù)者，堅(jiān)決打破各類圈子派系和利益團(tuán)體。我來(lái)到中國(guó)重汽的目的，就是要跟大家一起,把我們的產(chǎn)業(yè)夢(mèng)做好做實(shí)。我們今天提出的一系列改革措施，都是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想。我們沒(méi)有私心，也沒(méi)有針對(duì)任何一名同志，95%以上的人我都不認(rèn)識(shí)。我們對(duì)待每一個(gè)人都是一視同仁。我們是一個(gè)整體、是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有上下一心才能無(wú)往不勝，決策過(guò)程中大家如果有問(wèn)題、有意見(jiàn)、有疑議，我們可以關(guān)起門來(lái)敞開(kāi)交流、暢所欲言，事越辨越明、理越辨越清，我們最終總能達(dá)成一個(gè)共識(shí);但是對(duì)外，我們必須要用一個(gè)聲音說(shuō)話。特別是在改革的關(guān)鍵問(wèn)題上，全體領(lǐng)導(dǎo)干部要站在大局考慮，一旦形成決議，必須堅(jiān)決執(zhí)行、嚴(yán)格遵守，做到理念一致、文化一致、言行一致,決不允許任何人搞小動(dòng)作，當(dāng)面一套背后一套，更不允許為了私利拉幫結(jié)派。對(duì)于這些問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)一起、處理一起，絕不姑息。集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)中層干部進(jìn)行改革，改完上崗以后，各部門負(fù)責(zé)對(duì)各部門進(jìn)行改革，一級(jí)改一級(jí)，部門改革出了問(wèn)題，到我這里就免職。只有心往一處想、勁往一處使，我們才能將共同的事業(yè)干好。
第三，增強(qiáng)擔(dān)當(dāng)意識(shí)，做企業(yè)改革的強(qiáng)力推動(dòng)者，為企業(yè)高質(zhì)量高速發(fā)展保駕護(hù)航。我提出了一個(gè)新概念，叫高質(zhì)量的高速發(fā)展。國(guó)家提出新時(shí)代要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)100年目標(biāo)，成為世界強(qiáng)國(guó)，為此必須要有一批世界強(qiáng)企，我們就是要做那個(gè)世界強(qiáng)企。技術(shù)中心什么時(shí)候告訴我，你能做的事別人干不了，這樣我就服了。改革，就是要破舊立新，意味著“動(dòng)奶酪”“分蛋糕”，大家不要覺(jué)得改革離自己很遠(yuǎn)，在座的所有人的個(gè)人利益都有可能在改革中受到?jīng)_擊。改革勢(shì)必觸及一些人的利益，遭遇一些曲折和挑戰(zhàn)。對(duì)此，全體領(lǐng)導(dǎo)干部要做好充分的思想準(zhǔn)備，頂住壓力、扛起責(zé)任，不做太平官,不怕得罪人。2014年-2015年，我在西安進(jìn)行了一系列改革，我的感受就是，改革工作沒(méi)有做不成的;不成功核心就是領(lǐng)導(dǎo)干部思想不一致，包括高層班子、也包括中層干部。切實(shí)提高對(duì)改革問(wèn)題的處置應(yīng)對(duì)能力。要逐級(jí)承擔(dān)、落實(shí)責(zé)任、形成合力，特別是各單位黨政一把手要親自掛帥，不畏難怕事、瞻前顧后，不討價(jià)還價(jià)、斤斤計(jì)較，不等待觀望、被動(dòng)執(zhí)行，想新招、闖新路，以務(wù)實(shí)有力的行動(dòng)推動(dòng)改革落地。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部要牢記守土有責(zé)，在改革問(wèn)題上不能往外推，不能等靠要，更不能推諉扯皮置身事外。在這里我特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，凡是推、躲、讓，轉(zhuǎn)移矛盾的領(lǐng)導(dǎo)干部要就地免職，不換思想就換人,不負(fù)責(zé)就問(wèn)責(zé),不擔(dān)當(dāng)就挪位,不作為就撤職。
第四，增強(qiáng)憂患意識(shí)，做企業(yè)改革的大膽探路者，一往無(wú)前將改革進(jìn)行到底。改革是中國(guó)重汽的唯一出路，不改革，我們只有死路一條。在座的每一位同志，都要有坐不住、等不起的緊迫感，都要有生于憂患、死于安樂(lè)的危機(jī)感，都要有發(fā)展企業(yè)、造福企業(yè)的使命感。只有不斷改革、持續(xù)創(chuàng)新，重汽這個(gè)中國(guó)重型汽車工業(yè)的搖籃，才能在我們這代人手中，煥發(fā)出新的激情，孕育出更大的輝煌。我們要大力提倡三多三少，多看未來(lái)的變化，少講過(guò)去的成績(jī);多看對(duì)手的長(zhǎng)處，少挑別人的毛病;多看自己的問(wèn)題，少找外界的理由。希望大家牢牢記住。中國(guó)重汽的品牌到底好不好，我們說(shuō)了不算，最終還是要讓客戶、合作伙伴和社會(huì)各界來(lái)評(píng)價(jià)。大變革時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，我們必須增強(qiáng)憂患意識(shí)，特別是要敢于否定自我，各單位董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理要帶頭，敢于否定自我，不斷開(kāi)放學(xué)習(xí)。今年，領(lǐng)導(dǎo)班子到位以后，要有計(jì)劃安排各單位一把手出去學(xué)習(xí)。大家要不斷掌握新知識(shí)、熟悉新領(lǐng)域、開(kāi)闊新眼界，使專業(yè)素養(yǎng)和工作能力跟上時(shí)代的節(jié)拍，避免少知而迷、無(wú)知而亂，努力成為行家里手。
第五，增強(qiáng)底線意識(shí)，做企業(yè)改革的堅(jiān)實(shí)捍衛(wèi)者，痛下決心解決廉潔自律問(wèn)題。接待費(fèi)怎么也壓不下去，甚至班子里也在討價(jià)還價(jià)。我認(rèn)為2000萬(wàn)就夠了，我們都不用吃，主要是用于銷售部門接待客戶，集團(tuán)公司有一二百萬(wàn)的對(duì)外接待費(fèi)就行了。當(dāng)然，現(xiàn)在銷售也不是說(shuō)請(qǐng)別人吃個(gè)飯就行了，產(chǎn)品不行什么都沒(méi)用。清正廉潔是領(lǐng)導(dǎo)干部的底線。從中央到地方，對(duì)國(guó)有企業(yè)的黨風(fēng)廉政建設(shè)都有明文規(guī)定，大家一定要牢記于心。你收別人的不行，你給別人送也不行。在這里，我向全體干部員工承諾，我絕不做損害中國(guó)重汽的一件事，絕不拿中國(guó)重汽的一分錢，絕不給中國(guó)重汽介紹一家供應(yīng)商，請(qǐng)全體干部員工對(duì)我進(jìn)行監(jiān)督。在中國(guó)重汽，我們要堅(jiān)決杜絕利用職務(wù)之便對(duì)供應(yīng)商吃拿卡要，堅(jiān)決杜絕關(guān)聯(lián)交易、以權(quán)謀私，堅(jiān)決杜絕挪用公款、私設(shè)小金庫(kù)。再次重申，各單位誰(shuí)要私設(shè)小金庫(kù)讓紀(jì)委審計(jì)發(fā)現(xiàn)了，到時(shí)候六親不認(rèn)。大家有什么需要可以提出來(lái)，只要是合理的我都辦。有的分廠要看望生病職工，可以從工會(huì)經(jīng)費(fèi)里專門拿出部分費(fèi)用，給分廠報(bào)銷。過(guò)去，我們很多都是二級(jí)分配，分廠廠長(zhǎng)把員工的工資扣下來(lái)，在賬上有個(gè)幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)資金，然后用于內(nèi)部吃喝。我不知道中國(guó)重汽現(xiàn)在有沒(méi)有這種情況，人力資源部負(fù)責(zé)查一下，這件事要堅(jiān)決杜絕。特別是在銷售、采購(gòu)、招聘等關(guān)鍵崗位和重點(diǎn)環(huán)節(jié)，任何人包括全體班子成員都不允許打招呼、批條子。我們要還中國(guó)重汽全體干部員工一個(gè)朗朗晴天，還濟(jì)南汽車工業(yè)一個(gè)風(fēng)清氣正的生態(tài)，讓中國(guó)重汽真正成為干事創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新發(fā)展的沃土!我之前也做過(guò)承諾，我來(lái)之后肯定讓大家都有滿意的收入，我說(shuō)的滿意的收入，就是市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的收入、考核的收入。該給你的，一分不少;但是不該你拿的，大家連想都不要想。莫伸手,伸手必被捉!希望大家一定要守得住底線，耐得住誘惑，不要抱任何的僥幸心理，堂堂正正與團(tuán)隊(duì)共事、干干凈凈為企業(yè)服務(wù)。
第六，增強(qiáng)文化意識(shí)，做企業(yè)改革的自覺(jué)踐行者，凝聚文化力量解決改革發(fā)展問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)企業(yè)停滯不前的時(shí)候，最需要的是整合提升企業(yè)文化;當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型發(fā)展關(guān)鍵期的時(shí)候，最需要的是文化的變革與創(chuàng)新。最近，我們?cè)谥袊?guó)重汽已經(jīng)做了一些文化導(dǎo)入和宣傳推廣，在這里我重申一下，希望大家在弘揚(yáng)中國(guó)重汽優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，不斷融入“客戶滿意是我們的宗旨”這一核心價(jià)值觀、“不爭(zhēng)第一就是在混”的激情文化，“一天當(dāng)兩天半用”的效率文化，以及“約法三章”、領(lǐng)導(dǎo)干部“八不用”等團(tuán)隊(duì)文化，這些理念大家要牢記，過(guò)兩天要組織考試測(cè)試一下。要讓這些文化理念真正成為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的座右銘，內(nèi)化于心、外化于行，以文化統(tǒng)一行動(dòng)，催生發(fā)展新動(dòng)力，打造一支價(jià)值觀高度一致、具有強(qiáng)大執(zhí)行力的鋼鐵團(tuán)隊(duì)、虎狼之師，為中國(guó)重汽邁向世界一流提供強(qiáng)大軟實(shí)力。
2018年12月18日，習(xí)近平總書(shū)記在慶祝改革開(kāi)放40周年大會(huì)上，作了重要講話，引經(jīng)據(jù)典論改革創(chuàng)新，為我國(guó)新時(shí)代邁向高質(zhì)量發(fā)展的新征程，指明了方向。這個(gè)講話對(duì)于搞好國(guó)有企業(yè)有深遠(yuǎn)影響，希望大家認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)，全力譜寫集團(tuán)改革創(chuàng)新發(fā)展的新篇章!中國(guó)重汽正在進(jìn)行一項(xiàng)偉大的事業(yè)，既要有仰望星空的大胸懷、大格局，更要有腳踏實(shí)地的堅(jiān)實(shí)行動(dòng)。登頂奪冠的征程中，中國(guó)重汽還將面臨許多困難和挑戰(zhàn)，必須永葆危機(jī)意識(shí)，永不滿足、永不懈怠，永遠(yuǎn)在路上。
